成果1-2：力诺集团发展规划报告.ppt

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1、,力诺集团-北京华夏基石联合项目组 2007年6月,集团战略及管控模式咨询项目成果之1-2,机密材料，请勿公开,主要内容,集团战略环境研究,集团未来发展规划,集团战略规划,集团管控模式,核心人才激励,报告说明,本咨询报告是北京华夏基石项目组与力诺集团对接组成员共同研究、讨论、修订形成。 本咨询报告立足集团全局高度，基于前期项目组对力诺集团战略环境研究的成果，提出集团的使命、愿景、战略定位、战略目标和相应战略安排。并对规划中面临的问题，有针对性地提出落实的方针、原则和办法。 本咨询报告涉及企业机密，应严格保密。本咨询报告知识产权属于力诺集团与北京华夏基石共同所有，未经同意，力诺集团及北京华夏基石

2、均不要向本公司现任员工之外的任何第三方展示、阅读或传递与本项目相关的知识产品。 本咨询报告旨在帮助力诺集团建立发展战略，并为系统性改善企业管理水平提供参考。报告立足客观，对问题的分析，并不针对任何单位、部门或个人。在调研和报告编制过程中，得到了高总及集团各位高层领导的高度重视，得到了集团各职能中心、各事业部、各权属企业领导及广大员工的大力支持与配合，在此表示衷心的感谢！ 对本报告如有任何疑问，请与北京华夏基石项目组联系：联系人：罗杰明先生移动电话：13911164418电子邮件：roger-,报告概要,集团战略架构 经营理念、使命、愿景、战略目标 战略描述 业务体系规划 集团外部定位,基本价值

3、系统,七个核心战略实施路径： 管理转型：集团设置实体事业本部、增设金融服务板块；太阳能光热上游、玻璃上游、医药、化工涂料组织/业务整合。治理结构调整：过程管理下移、关键资源上移 国际化：普通国际贸易、本地化/常规化、资本市场、第三国业务、全面管理提升 成本领先：内部节流、营销拉动 产业价值链一体化：上下游协同、成本与利益共享机制探讨 有限相关多元化：业务组合有限相关紧缩 差异领先：市场、产品、服务 技术驱动：研发投入、人才队伍结构性调整,核心战略实施路径,集团总体目标规划： 2010年销售收入达到220亿元规模，利润达到17亿元规模 2015年销售收入达到400亿元规模，利润达到32亿元规模

4、业务组合目标规划 2008年2010年关键活动规划 管理活动规划 业务活动规划,规划目标与关键活动安排,目录,1,3,4,5,2,集团战略体系,规划目标体系,关键活动规划,下一阶段工作安排,核心战略实施路径,集团战略体系构建总体框架,集团使命,太阳能使命,玻璃使命,医药使命,化工涂料使命,集团愿景追求,太阳能愿景,玻璃愿景,医药愿景,化工涂料愿景,集团战略目标,太阳能战略目标,玻璃战略目标,医药战略目标,化工涂料战略目标,业务整合,管理整合,国际化,技术驱动,有限相关多元化,产业价值链一体化,成本领先,差异领先,管理转型,集团战略体系构建总体框架（续）,建百年力诺、铸世界名牌,两个阶段性目标,

5、力诺集团,股东价值 （Shareholder Value）,客户价值 （Customer Value）,员工价值 （Employee Value）,客户满意度最大化,个人发展空间最大化,股东权益最大化,集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环,集团战略体系构建经营理念,集团战略体系构建使命,履行社会责任，追求客户、股东、员工、国家价值最大化是力诺集团未来的基本使命,基本使命：致力于社会价值最大化与企业利益最大化的和谐统一 服务客户：力求为客户提供最好的产品与服务，履行承诺 回报股东：始终不懈的追求股东价值增长 富裕员工：提供发展平台，帮助员工成长并实现个人价值 报效国

6、家：产业报国，引领产业革命与升级,方案,服务客户,回报股东,富裕员工,报效国家,集团战略体系构建愿景,卓越企业愿景的案例研究显示，愿景表达的共同点是阐述了一个“明确、动人、胆大包天”的目标,成为阿肯色州最好、最盈利的杂货店（1945年）,在服务的每个市场成为数一数二的公司（20世纪80年代）,成为香烟行业中的通用（20世纪60年代）,表达明确 目标动人 胆大包天 阶段策略,成为真正具有全球地位的伟大公司（1924年）,改变日本产品品质低劣的形象（50年代末）,成为民航机市场领导厂商（1952年）,注：基业常青引用的企业案例,集团战略体系构建愿景（续）,案例参考,华润集团：成为在主营行业有竞争力

7、和领导地位的优秀国有控股企业。,新时代集团（企业追求）： 大事业的目标；大市场的胸怀；大家庭的感受。 卓越的经济效益；卓著的社会效益；卓然的职工队伍。,华侨城集团：做优质生活的创想家,集团战略体系构建愿景（续）,追求全球视野，力争成为全球行业一流企业应作为力诺集团未来的愿景,发展方向（在哪里竞争）：全球太阳能市场 价值实现（如何竞争）：立足于太阳能业务，在全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务的基础上，通过多元化战略延伸，培育和发展医药、玻璃、资本服务等核心业务 产业定位：全球一流、具有综合实力和竞争优势的国际化大型企业集团,建百年力诺，铸世界名牌 成为国际一流的新型能源集团 改善人

8、类环境，通过绿色能源应用技术变革，为客户创造价值 共同愿景：建百年力诺、铸世界名牌,方案,集团战略体系构建战略目标,阶段目标的实现，是力诺集团实现最终愿景的必要条件,全球企业集团的标准：规模经济及价值贡献、国际贸易份额 竞争领域与定位：核心关联业务比重 分阶段与层次计划：以阶段愿景为目标的行动规划,到2010年，销售规模达到220亿元，其中太阳能及相关业务不低于65% 到2010年，利润规模达到17亿元，其中太阳能及相关业务不低于70%,方案,到2010年，进出口销售规模达到10亿元，占集团销售规模总额的5% 到2010年，进出口利润规模达到0.5亿元，占集团利润规模总额的3%,集团战略体系构

9、建战略目标（续）,3年内，成为国内太阳能光热应用产品规模最大、服务链条最完整、具有较强竞争力的综合性企业集团 10年内，成为国际优秀的太阳能产业集团，成为全球成长最快、管理一流的综合性企业集团,阶段战略目标描述,集团战略描述,立足于太阳能业务，在全面提升专业化经营水平的基础上，通过多元化战略延伸，培育和发展医药、玻璃、资本服务等核心业务，成为全球一流、具有综合实力和竞争优势的国际化大型企业集团,力诺集团业务体系规划为三个群组：核心业务、战略业务、新兴业务,集团战略体系构建业务体系规划,力诺集团业务战略体系,核心业务群组,战略业务群组,新兴业务群组,按照业务关联性，建议集团业务体系划分为6类战略

10、业务单元（SBUS）：,集团战略体系构建战略业务单元划分,中成药,汽车涂料,工业房地产,太阳能业务,高硼硅太阳能玻璃管,太阳能光热,太阳能光电,真空镀膜管,普通太阳能热水器,分体式太阳能热水器,玻璃,石英砂原料,太阳能热水工程,太阳能光伏电池片,太阳能光伏组件,太阳能光伏工程,太阳能光电应用产品,医药业务,西药制剂及原料药,医药商业,化工涂料业务,建筑涂料,粉末涂料,房地产业务,民用房地产,金融业务,进出口业务,物流业务,物业服务,力诺集团业务体系,防腐涂料,油漆,印铁包装,塑料包装,高硼硅吹制玻璃,高硼硅压制玻璃,医药包装玻璃产品,玻璃工艺品,玻璃建材,BOT及其它产品,主要收入及现金流,主

11、要利润,培育和成长,退出或外包,支持服务,核心业务群组：当前销售收入较高，现金流稳定。可作为集团现金流业务，需要巩固以加强其业务地位。包含6个业务组合,集团战略业务体系规划核心业务群组,力诺集团业务战略体系,核心业务群组,战略业务群组,新兴业务群组,战略业务群组：当前赢利能力较强，业务具有显著前景。以扩张规模增大赢利能力。包含9个业务组合,集团战略业务体系规划战略业务群组,力诺集团业务战略体系,核心业务群组,战略业务群组,新兴业务群组,新兴业务群组：存在可能趋势与行业吸引力，但风险较大，需要密切关注，并在关注过程中以优化成本为主。包含10个业务组合,集团战略业务体系规划新兴业务群组,力诺集团业

12、务战略体系,核心业务群组,战略业务群组,新兴业务群组,集团业务的外部市场定位,在外部市场，集团各主要业务/产品的定位,集团业务的外部市场定位（续）,在外部市场，集团各主要业务/产品的定位,集团整体外部市场定位,在外部市场，力诺集团整体定位,力诺集团,先进技术的擅长者,行业标准的制订者,太阳能行业的领先者,绿色能源产品的提供者,优质产品的配套商,目录,1,3,4,5,2,集团战略体系,规划目标体系,关键活动规划,下一阶段工作安排,核心战略实施路径,集团核心战略架构,实施七大核心战略，是集团实现战略目标的主要路径,S-O,管理转型,国际化,成本领先,产业价值链一体化,有限相关多元化,差异领先,母子

13、公司价值创造方式与定位转变的管理转型、组织变革 基于产业价值链优化的业务整合与组织管理转型,国际市场扩张、国际品牌建设 国际市场的本地化、常规化发展，第三国业务的开展,技术驱动,巩固并形成成本优势，包括：能源成本优势、总体成本优化 提高管理水平，形成适应外部变化的成本管理与风险应对机制,水平一体化：横向并购、引进、开发新的种类、高附加值产品 纵向垂直一体化：同产业链延伸，寻求新的增长点,以太阳能、医药产业为主线的有限相关化发展模式 尝试低附加值产品外包（OEM、ODM）,核心业务：巩固优势，维持并取得绝对领先地位 战略业务：种类、定位、目标市场差异化,敏锐跟踪前沿技术，形成核心知识并建立管理系

14、统 打造自主技术研发能力、成果转换能力,措施与目标,管理转型战略的具体实施路径,管理转型实施路径,集团组织再造。设计与业务规模匹配、满足未来集团管理要求的组织系统： 明确集团内部管理定位、外部市场定位 根据集团管理定位，调整决策层、职能中心机构设置、职能设置（职责描述） 核心管理流程再造（BPR）,设立实体型中间管理组织（事业部）作为中间载体： 组织类型采取事业本部制，建议将虚拟事业部，改为实体事业部 根据事业部管理定位，调整决策层、职能、业务部门机构设置、职能设置 核心管理流程再造（BPR）,基于内部资源能力劣势的系统优化需要，业务单元在整合条件下的组织、流程整合： 建议：济南力诺太阳能上游

15、业务（高硼硅玻璃管）与武汉力诺太阳电光源产品的整合，形成专业公司定位 建议：科峰与科源的产业链上下游一体化整合，实现协同发展 建议：武汉化工涂料的组织、业务整合，消除定价、销售矛盾与同质化竞争,路径一,路径二,路径三,母、子公司管理定位与组织模式的变革,管理转型实施路径（续）,核心资源集中,过程控制下移,价值转变,初级/过渡期组织模式,组织价值提升与演进的模式,组织能力再造,组织-业务适应,力诺集团未来内部管理调整演进过程建议,管理转型战略实施路径组织管理调整的过程演进,总部组织结构及职能的合理分流,控股（集团）公司管理方案,选择不同代表性的SBU进行试点,在部分SBU推广,全面改制推进,进一

16、步完善,信息反馈、调整优化,细化调整,总体框架 改制目标 细化和完善功能及管理权限,具有代表性的SBU 结合行业/产品/市场战略进行改制 实施尽早见效，增强信心 联合项目组成员的培养锻炼/扩大培训范围 探索合理的评价体系,渐进推进，减少负面影响 管理制度的进一步完善 联合项目成员作为改革的推进者 人员的大规模培训,在短期内有效完成全面改制 形成有特色的集团文化 提高集团整体竞争优势 提高员工素质,建议：太阳能上游业务整合,管理转型战略实施路径业务整合,玻璃制品集团,药用玻管,安瓿 / 小瓶,压制玻璃,吹制玻璃,高硼硅玻璃管,武汉力诺太阳,电光源管,高硼硅玻璃管,将太阳能管、镀膜管划归武汉力诺太

17、阳，济南力诺调整业务序列，做大规模,济南力诺： 形成特种玻璃业务序列 产业链垂直延伸：深加工产品与高附加值产品 组织与人力资源系统优化 寻求资本市场适度扩大规模,武汉力诺太阳： 整合业务，与下游尝试成本协同 调整生产布局，不断努力降低物流成本,建议：医药部分业务及组织整合,管理转型战略实施路径业务整合（续）,科峰与科源业务整合及组织整合,原料药,制药生产,销售流通,原料药,制药生产,销售流通,资料来源：以对接组提供资料为准。科峰与科源组织系统整合仅作建议，具体内容应专项处理,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,工程设备/物料/生产,财务,总经办,技术/质量,市场/销售,原料药,科峰,科源,销

18、售,产业链一体化,建议：化工涂料业务整合,管理转型战略实施路径业务整合（续）,适度考虑现实面临的组织震荡、文化融合等因素，通过业务组织整合，优化产品序列、定价、销售机制,油漆,建筑涂料,防腐涂料,粉末涂料,汽车涂料,印铁包装,塑料包装,武汉力诺化学集团,建筑涂料公司,防腐涂料公司,汽车涂料公司,双虎包装公司,双坤包装公司,双虎涂料公司,粉末涂料公司,双虎化工公司,武汉力诺化学集团,建筑涂料公司,防腐涂料公司,汽车涂料公司,双虎化工公司,粉末涂料公司,双虎涂料公司,原料采购,油漆,物料与配套,汽车涂料事业部,防腐涂料事业部,注：集团化学集团组织系统整合仅作建议，具体内容应专项处理,建筑涂料事业部

19、,粉末涂料事业部,双虎包装公司,双坤包装公司,定价与销售机制不利于应对外部竞争环境 不同企业生产类似产品，存在同业竞争现象,按照业务相关性设立独立运营的事业部 以事业部为核算单位，将定价与销售问题整合到同一利益主体内解决,国际化战略的具体实施路径,国际化战略实施路径,集团组织再造：设计国际化的组织、满足未来集团管理要求的组织系统 国际业务机构设置 符合国际业务文化的管理流程,改善、优化人力资源管理系统，增强对国际高级人才的吸引力与凝聚力 有竞争力的岗位、薪酬、绩效 激励与约束机制,国际资本平台的建立：寻求适当的时机、地点、以适当的资产，策略上市 海外机构、合作伙伴、战略联盟的建立,路径一,路径

20、二,路径三,将当前的普通进出口贸易业务，上升为国际综合业务： 通过加大国际市场的品牌与营销开发力度，提高国际业务份额 通过业务发展本地化、常规化，尝试第三国业务 建立本地客户需求侧管理CSM,路径四,集团应通过海外机构网点的统一规划建设，作为各业务板块在海外的服务平台以及业务总代理和情报站，条件成熟时可开展本地产业化或第三国业务（示意）,国际化战略实施路径（续）,欧洲XX公司,香港XX公司,北美XX公司,战略合作或联盟业务,太阳能成套工程业务,产品配套或OEM,覆盖全球市场的机构作为集团各业务板块在国际市场上的： 服务平台 情报站 业务总代理 为国内外客户提供增值服务的“卖点” 条件成熟地区的

21、海外公司可以开展当地/第三国业务，作为集团新的利润增长点,普通进出口业务,成本领先战略的具体实施路径,成本领先战略实施路径,通过改善业务布局来实现物流成本降低，可尝试的方式有： 优化业务布局：济南力诺、武汉力诺太阳（整合业务，改善物流距离） 降低能源成本：建立电站，降低成本 实施CSM（用户需求侧）管理：通过营销网络的异地延伸，带动生产的异地延伸,通过组织系统与管理流程优化，进一步改善运行效率与人工成本，提高人均效能： 通过优化流程，削减组织中不增值或低增值环节 解决国企背景的子公司（医药商业、宏济堂、永宁等）人工成本负担（专项处理）,通过全面预算、信息化等工具，进一步提高管理精细化程度： 在

22、经营管理层通过业绩协议，重点关注目标与结果 提升全面预算管理的定位，将目标与执行偏差纳入考核范畴 将信息化作为过程管理的重要手段和工具,路径一,路径二,路径三,挖掘营销潜能，拉动产能利用率提升，通过扩大销售规模降低单位成本： 营销渠道进一步完善（医药商业） 营销手段、激励政策的完善与调整 重点培养、招聘、留住高级营销人才,路径四,扩大营销是优化上游越来越趋于刚性的能源与生产成本的有效方法。力诺集团应尽快加强营销能力的提升，打破区域化营销格局，重点突破战略性客户,成本领先战略实施路径（续）,优化成本的路径： 降低人工成本：空间不大 降低原材料采购：不可行 合理控制预算 减少费用支出：已作尝试 ,

23、扩大营销的路径： 利用行业区域分割机遇 跨地区拓展 增大国际业务量 开发新客户关系 扩大主要客户业务份额 以需求拉动产销量 以产销量拉动融资 ,产业价值链一体化战略实施路径,产业价值链一体化战略的具体实施路径,利用行业整合期，寻求外部资源整合机遇，实现规模扩张与产品结构调整 同一产业链条的优势业务整合,基于集团价值最大化原则，在同一产业链条，调整上下游协同关系，建立内部甲、乙方成本、利益共享和产业协同机制，提升整体抗风险能力： 发挥优势扶植劣势、提高整体抗风险能力的机制 太阳能光热上游与下游通过协同，形成成本与利益共享机制 医药工业与医药商业通过协同，形成成本与利益共享机制 化工涂料的业务、组

24、织整合（详见本报告相关内容）,上游优势初级产品以内部供应为主，逐步减少同一市场竞争对手的供应，向其它市场（例如国际市场）发展 太阳能上游的毛坯管、镀膜管业务的目标市场调整,路径一,路径三,路径二,有限相关多元化战略的具体实施路径,有限相关多元化战略实施路径,通过战略性重组、资产置换实现产业结构调整 战略性重组：通过外部合作，置换与集团未来发展方向距离较远的业务 对于战略价值及商业价值均不高的业务，采取关闭、停止、并购、转让,将具有核心优势或能力的业务，通过建立资本平台等手段，打造规模优势 在海外建立资本平台：特种玻璃、太阳能关联业务海外上市融资 寻求国内资本平台：中药业务 其它融资方式：银行借

25、款、股权融资、信托、基金、信用融资、融资租赁等,路径一,路径二,差异领先战略实施的具体路径,差异领先战略实施路径,选择市场盲点或战略性转移，从“红海”到“蓝海”规避同质化竞争 以国际市场为增长点：包括进出口贸易，OEM/ODM生产消化季节性产能过剩 一体化市场：太阳能光热系统集成、建筑一体化及其它IPM业务,形成产品差异：调整业务和产品结构，建立独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，研发、生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品，而不仅仅是降低成本与价格 玻璃、太阳能上游业务，原则上不向与集团构成竞争或有关联交易的客户提供配套 医药、太阳能下游产品在普通产品基础上，突出高端产品

26、的战略价值,形成服务差异：形成与其它竞争对手相区别的服务网络、质量的差异 利用当前太阳能光热行业的分割局面，完善终端产品的售后技术服务网络，并提高售后服务质量与水平，以服务带动营销，以营销带动生产 医药、化工涂料业务加强营销服务网络覆盖，同时，在事业本部形成协同定价、销售与服务机制,路径一,路径二,路径三,技术研发规划： 基于战略方向与业务规划，提出技术研发项目、实施计划、预算、人才需求 形成技术研发规划管理机制 与合作伙伴、高校、科研机构、寻求外部技术转化项目,增加技术研发预算，提高研发费用预算在销售收入中的份额 太阳能光热业务：从当前水平提升到510% 特种玻璃业务：从当前水平提升到58%

27、 医药业务：从当前水平提升到10% 化工涂料业务：从当前水平提升到5%,改善技术研发管理组织：创建有利于研发创新与成果孵化的组织管理机构、制度、文化 研发管理组织设计（见相关方案） 鼓励创新的制度文化（见相关方案）,改善技术人才结构： 增加技术人才总量，降低普通技术人才比重，提高高级技术人才比重 提高总体技术研发水平，以引进消化为主，转变为以创新超越为主 建立激励机制，吸引高级技术人才加盟,技术驱动战略具体实施路径,技术驱动战略实施路径,路径一,路径二,路径三,路径四,目录,1,3,4,5,2,集团战略体系,规划目标体系,关键活动规划,下一阶段工作安排,核心战略实施路径,集团规划目标体系架构,

28、力诺集团 业务规划目标,太阳能 产业,特种玻璃,医药,化工涂料,其他业务,本规划期集团总体规划目标,到2010年，集团业务总体目标：成为国内大型以太阳能为主的综合性产业集团,本规划期集团业务规划目标太阳能光热,太阳能事业部,武汉力诺太阳,力诺瑞特,力诺新材料,山东力诺光伏,本规划期集团业务规划目标太阳能光伏,太阳能事业部,武汉力诺太阳,力诺瑞特,力诺新材料,山东力诺光伏,本规划期集团业务规划目标医药,医药事业部,宏济堂,永宁制药,科峰/科源,济南力诺医药,本规划期集团业务规划目标特种玻璃,特种玻璃事业部,安徽三力,济南力诺,东营力诺,本规划期集团业务规划目标化工涂料,化工事业部,化工涂料,包装

29、,贸易,本规划期集团业务规划目标其它业务,其它业务,城安房地产,进出口,目录,1,3,4,5,2,集团战略体系,规划目标体系,关键活动规划,下一阶段工作安排,核心战略实施路径,本规划期集团关键活动规划太阳能业务,太阳能业务：7项关键活动,在太阳能光热上游：严控采购成本，整合优化业务布局，降低生产成本，实现产量最大化 产品细分，形成高、中、低不同质量档次的产品类别，建立服务体系 引进国际先进生产技术，提高产品技术含量，丰富高端产品，努力开拓国际市场 扩大太阳能集热管的生产规模，开发引进新镀膜技术，实现产品生产的自动化 差异化配置产品、服务、形象等，整合有效的资源 打造全球品牌，太阳能光热业务尝试

30、国际资本市场上市 抓住市场机遇，大力推广太阳能工程业务（BOT、BT等）,本规划期集团关键活动规划医药业务,医药业务：7项关键活动,区域性品牌营销系统建设 开发中药支柱产品，重点发展中成药、麝香酮及制剂 产品与市场细分：消费对象主要定位为儿童和老年人两个层次 营销方式细分：医药商业推行调拨业务，拓展济南以外的地区业务，针对医院发展销售，开展药品OEM业务以及电子商务 中药以传承“宏德广布、济世养生”和“诚信、创新、共赢、奉献” 文化理念，推动品牌价值提升，努力将宏济堂打造成全国性的中华百年老字号，巩固山东第一品牌的地位，实现全国第二品牌 本规划期内，实现宏济堂（中药）在国内资本市场上市 严格根

31、据国家药品安全生产法，形成产品规模与效益并重的格局,本规划期集团关键活动规划特种玻璃业务,特种玻璃业务：6项关键活动,继续以医药玻璃包装为重点，开发甲级料玻璃和制瓶产品 增加产量，提高生产质量，巩固提高市场占有率 加大力度开拓国际市场，提升国际业务比重，并提高国际影响力 通过提高吹制生产线的规模和自动化的水平。 本规划期内，实现特种玻璃在国际资本市场上市 发挥硼硅玻璃压制产品的综合优势，开发新产品，增强市场竞争力,本规划期集团关键活动规划化工涂料业务,化工涂料业务：6项关键活动,优化、整合内部资源，优化价值链，消除同业竞争 努力开拓专业化市场 加强营销网络建设，推动汽车涂料销售快速增长 联手国

32、际优势品牌，尝试OEM 提高产品质量，提升产品市场定位 建立多元化的销售渠道与模式,本规划期集团总体业务目标,业务目标,管理目标,实现销售收入200亿元人民币 利润收入达到16亿元人民币 在巩固主导产品现有地位的基础上，努力开发新产品和高技术附加值产品 提高产品质量，奠定全球性品牌基础 发展多元化业务、开发新的业务模式，包括客户需求侧（CSM）、一体化服务模式（IPM）、电子商务、代理等. 进一步市场细分，提高市场开发的针对性，满足不同层次的消费者需求 提高国际业务比重，在国际市场形成影响力，基本实现国际性企业集团的市场定位,集团完成管理转型，形成一个母公司、以太阳能和医药集群为主导、其它业务

33、为补充的组织架构 在本规划期，培育形成34家境内外上市公司（特种玻璃、太阳能、中药） 事业部完成管理转型，由虚拟事业部、过渡为事业部或事业本部，成为实体业务组织 完成医药事业部、化工涂料事业部内部业务整合与组织系统优化 再造集团企业文化，使员工广泛认同集团的核心价值观，完成企业文化MI、BI、CIS系统建设 生产性业务组织基本实现管理标准化、精细化,远景展望,到2015年，集团总体目标：成为全球大型综合性产业集团,实现销售收入400亿元人民币，实现利润收入32亿元人民币，初步形成全球大型的综合性产业集团 业务目标： 特种玻璃业务： 努力拓展国际市场，成为国际具有重要影响力的品牌 努力平衡产销，

34、提升资产质量，医药玻璃成为集团经营效益最稳定的现金流收入 太阳能光热业务： 上游产品达到并保持国内最大规模 下游普通太阳能达到并保持国内前三位规模，配套与IPM产品达到国内最大规模 太阳能光伏业务： 成为国际国内市场的重要制造基地 医药业务： 中药业务成为全国性重要、知名品牌 西药业务成为区域性重要、知名品牌，形成具有竞争力的产品结构与赢利能力 医药商业改善经营状况，成为区域重要的商业流通平台 化工涂料业务： 成为区域性汽车涂料、防腐与工业涂料重要的品牌,本规划期集团总体关键活动安排管理系统建设,母子公司管理转型,企业文化整合与系统建设,集团组织再造与治理结构优化,现代企业人力资源管理系统建设

35、,制度建设与流程配套,核心人才激励系统,管理系统规划 20072010年,夯实基础管理（信息化平台建设等）,集团管控模式宣贯与文化铺垫,核心理念体系MI建设,行为规范体系BI建设,基于集团战略的人力资源规划,职类、职种的岗位序列,招聘与任职资格开发,胜任力与重要岗位素质模型开发,薪酬、绩效、培训系统,基于集团管控模式的核心制度系统,核心管理流程试运行与推广,玻璃/化工涂料/医药业务组织整合,管理系统建设目标,本阶段的20项关键活动,集团组织机构方案运行（过渡/远期）,企业形象系统CIS建设,集团治理结构优化,激励机制设计,激励机制运行与方案完善,配套制度建设,集团管控模式局部试点与全面推广,重

36、要业务上市辅导与管理提升,本规划期集团总体关键活动安排业务系统建设,中药业务筹备国内上市,实现国际化定位,业务结构优化，建立成本领先优势,整合后形成差异领先优势,实现技术型产业集团定位,同一产业价值链实现一体化,业务系统规划 20072010年,特种玻璃/太阳能筹备海外上市,提升国际市场的产品份额,国际业务机构的建立与本地化建设,削减不良业务,市场：国际、一体化市场、高端市场,产品：产品结构的优化调整,服务：终端产品营销服务延伸,技术研发激励机制建设,核心知识与无形资产管理系统,业务系统建设目标,本阶段的20项关键活动,提高高附加值业务及新兴业务比重,同产业链的成本与利益协同机制建立,业务指标

37、系统Using KPIs（Chi）,技术研发投资比重提升,母公司业务架构（金融/进出口服务）,第三国业务及管理系统建立,产业链/产业布局优化整合,业务流程BPR/BPI,本规划期集团总体关键活动时间规划表,业务系统建设目标,管理系统建设目标,本规划期集团总体关键活动时间规划表（续）,本规划期集团总体关键活动安排,力诺集团未来的战略路径，是通过内部资源优化整合，做强核心业务，母公司提升管理价值，实现集团的最终愿景,业务整合 明确主业并重点发展 剥离竞争力弱的业务,迅速扩大核心业务规模 加强研发提高核心能力 建立国内市场领导地位 重要业务分步上市,积极参与国际市场竞争，确立国际集团形象 确立未来战

38、略成长领域 确保核心业务高效运作,精干主业,做强做大,国际化,业务整合，精干主业，剥离弱势业务,做强做大核心业务,阶段愿景：初步成为具有国际竞争力的跨国集团,公司价值,战略安排,2007年,2008年2009年,2010年,力诺集团战略：母公司管理价值提升,战略规划落地的后续安排,管理系统,业务系统,理念：现代企业治理目标,发展规划,组织机构,核心管理流程,研发管理系统,人力资源规划,岗位（定岗定编）,薪酬系统,任职资格开发,绩效系统,制度体系,企业文化,理念系统,行为规范,核心知识管理系统,内部人才交流中心,集团战略,需完善部分,待建立部分,战略规划落地的后续安排（续）,战略落地的其它相关内

39、容请参见集团战略及管控模式实施建议,目录,1,3,4,5,2,集团战略体系,规划目标体系,关键活动规划,下一阶段工作安排,核心战略实施路径,下一阶段工作安排,基于集团战略环境研究及发展规划，明确组织变革方向与管理目标，提出集团管控模式设计及相关方案,第1月,第2月,第3月,第4月,第5月,集团战略,集团战略环境研究,发展规划编制,分战略研究及规划,阶段性成果汇报,集团管控模式,集团管控模式选择,法人治理结构,组织机构优化,核心管理流程,母子公司绩效管理,核心制度体系,集团管控配套,核心人才素质测评,核心人才激励机制,核心人才薪酬与绩效,核心人才激励制度配套,全程辅导培训,阶段性成果汇报,阶段性

40、成果汇报,时间,任务,附注报告所涉名词、术语、数据计量单位、数据来源及计算方法,太阳能光热：利用太阳能转换为热能的业务 太阳能光电：利用太阳能转换为电能的业务 特种玻璃：包含硼硅太阳能玻璃管及工艺管、电光源玻壳、铅玻璃（水晶玻璃） 玻璃制品：包含药用包装玻璃、安瓿、玻璃建材、玻璃器皿、水晶玻璃等 一体化：通过整合，将相互分离的结构转变成为紧密结合的复合型结构，并增加新的、与原业务相关的产品/服务，增加价值 水平一体化（不同业务种类横向整合）、垂直一体化（产业链的纵向延伸） 本报告所涉货币单位，除非特别指明外，均为人民币元 行业集中度：行业中主要企业生产、销售所占的比率 产品市场占有率=本企业销

41、售收入本行业全部企业销售收入总和100% 财务年度、会计年度、财政年度：任何作为公司会计年度的12个月。简称F.Y.或f.y. 固定资产：主要指有形财产，用来取得收入但预期不会消耗或转换成为现金 固定费用偿付比率=（扣除利息及税项前盈利+税前固定费用）/(固定费用+利率)。用作评估公司应付固定融资开支能力等 固定成本：不受公司活动出现任何变化的影响始终维持固定的成本（Indirect cost或oncos） 企业竞争力综合指数K=PxPyn，其中： Px=权数1指标1+权数2指标2n Py=权数1+权数2+n n=指标个数 销售利润率 = 税前利润销售收入100% 总资产贡献率利税总额资产总额

42、100% 总资产周转率=销售收入总资产100% 资产收益率=税前利润总资产100% 权益收益率=税前利润所有者权益100%（其中，所有者权益=企业全部资产-企业全部负债） 资产负债率=总负债总资产100% EBIT（Earning Before Interest and Tax）：扣除利息及税项前盈利：总收入- 开支（税项及利息除外） 自由现金流：在支付持续商业活动及增长的开支后，企业剩余的现金（营运收入减开支、税项及周转资金和投资的变动额）,谢谢各位！,咨询 培训 合作 交流敬请垂询13911164418,北京华夏基石管理咨询集团战略事业部 roger- 北京市海淀区中关村丹棱街中国电子大厦B座9层,知源商道,