国际石油上游项目管理--zjmclock

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1、http:/ 大量资料 天天更新国际石油上游国际石油上游项目管理项目管理魏魏 军军系统地了解国际石油上游项目的分类和相互间的联系；了解国际上通用的石油上游项目的管理组织、流程和应用方法。课程目标基于大庆油田需要的技术和流程新技术新流程国 际 市 场业务流程课题的提出大纲大纲q国际石油上游项目类型、组织、周期和流程国际石油上游项目类型、组织、周期和流程 q国际石油上游项目管理程序和应用国际石油上游项目管理程序和应用q经验教训和好的做法经验教训和好的做法q蒙古塔木察格项目采购流程蒙古塔木察格项目采购流程q处在投标阶段的阿曼处在投标阶段的阿曼EPCEPC项目项目q总结总结什么是项目什么是项目?项目是

2、一种临时性的工作用来完成或创造出一项独项目是一种临时性的工作用来完成或创造出一项独特的产品或服务。特的产品或服务。每个项目具有每个项目具有:-一个确定的开始和结束时间；一个确定的开始和结束时间；-成本成本,质量和进度标准；质量和进度标准；-成功的衡量方法；成功的衡量方法；-客户化的输出成果。客户化的输出成果。什么是项目管理什么是项目管理?项目管理是一种把知识、技能、工具和技术应用到项目管理是一种把知识、技能、工具和技术应用到项目中的活动，以便满足和项目中的活动，以便满足和/或超出项目利益相关或超出项目利益相关者的需求和期望。者的需求和期望。项目管理总是要在不同的竞争需求间作平衡：项目管理总是要

3、在不同的竞争需求间作平衡：-范围范围,时间时间,成本和质量；成本和质量；-不同的利益相关者的不同需求和想法；不同的利益相关者的不同需求和想法；-明确提出的要求和暗含的期望。明确提出的要求和暗含的期望。国际项目特征宏观环境不同l政治/法律，经济/商业，社会/文化，技术/基础设施。微观环境不同l市场需求，客户采购，竞争对手，供应商，社区。项目不同l项目范围更加复杂，利益相关人更多，要求更苛刻，远离总部，不确定性更多，风险更大。http:/ 大量资料 天天更新国际石油上游项目国际石油上游项目分类、组织、周期和管理流程分类、组织、周期和管理流程http:/ 大量资料 天天更新国际石油上游项目分类国际石

4、油上游项目分类石油企业分类石油企业分类石油资源拥有者石油资源拥有者-根据国家法律分类根据国家法律分类l资源部，能源部，采矿部、石油部代表国家经营国有资资源部，能源部，采矿部、石油部代表国家经营国有资源源亚洲和非洲亚洲和非洲l私人或公众企业拥有的矿产资源私人或公众企业拥有的矿产资源欧州，美州和大洋洲欧州，美州和大洋洲石油资源开发投资人石油资源开发投资人l国家石油公司，跨国石油公司，风险投资商国家石油公司，跨国石油公司，风险投资商石油资源运营商石油资源运营商l国家石油公司，跨国石油公司，油气资源运营商国家石油公司，跨国石油公司，油气资源运营商石油资源开采服务商石油资源开采服务商l跨国石油设备、服务

5、商，当地石油设备、服务供应商跨国石油设备、服务商，当地石油设备、服务供应商国际油气财税制度矿产资源所有权区别，矿税制允许所有权私有，而合同制由国家保留所有权矿税制合同制计算费用方式是现金（服务合同）还是实物（产量分成合同）服务合同产量分成合同纯服务合同风险服务合同总产量分成利润油收费依据是依据统一标准（纯服务合同）还是利润（风险服务合同）国际石油资源开发投资人策略国际石油资源开发投资人策略减少管理边界减少管理边界减少风险减少风险规模效益规模效益降低成本降低成本简化采购流程简化采购流程通用油气田开发项目合同构架通用油气田开发项目合同构架阶段阶段内容内容FEEDFEED项目项目管理管理工图工图设计

6、设计采办采办施工施工交交接接试运转试运转操作操作钻井钻井工程工程钻井合同钻井合同作业合同作业合同服务合同服务合同作业合作业合同同费用总费用总包或按包或按工作工作量计算量计算服务合同服务合同地面地面工程工程FEEDFEED费用总费用总包包工料日工料日费费项目管项目管理服务理服务费用总费用总包包工料日工料日费费EPCEPC合同，费用总包，委托管理合同，费用总包，委托管理内部集内部集输系统输系统EPCEPC合同，费用总包合同，费用总包道路道路工程工程费用总包，费用总包，EPCEPC合同合同现存设现存设施利用施利用FEEDFEED合同更新，（如有必要）费用总包合同更新，（如有必要）费用总包投资投资管理

7、管理产量分成合同，矿税制合同和风险服务合同产量分成合同，矿税制合同和风险服务合同其他其他合同合同培训及认证培训及认证环保和社会影响评估环保和社会影响评估人力资源人力资源石油上游项目分类石油上游项目分类投资项目投资项目勘探开发项目和油田建设项目勘探开发项目和油田建设项目油气田运营（操作）项目油气田运营（操作）项目服务项目服务项目l钻井大包项目钻井大包项目l工程项目工程项目(设计设计/设计和采购设计和采购/设计、采购、建设和管理设计、采购、建设和管理)l研究研究l财务管理财务管理l项目管理咨询项目管理咨询(PMC)(PMC)l大型项目投标准备大型项目投标准备 l工程和工程和/或项目审计或项目审计l

8、设施运营和维护设施运营和维护l培训培训l客户要求的各种专业类咨询项目客户要求的各种专业类咨询项目http:/ 大量资料 天天更新国际石油上游项目通用国际石油上游项目通用组织形式组织形式项目组织类型项目组织类型业主的项目管理团队（中国和中东的一些国家）业主/项目承包商团队（国家石油公司和国际石油公司）管理承包商（大庆油田公司）总承包商（油田公司和石油管理局合作）业主管理团队业主管理团队传统的上游或生产管理方法，业主作为总承包商；传统的上游或生产管理方法，业主作为总承包商；业主直接与供应商和业主直接与供应商和EPC承包商签订合同；承包商签订合同；业主管理所有采购合同并管理这些合同之间的关系；业主管

9、理所有采购合同并管理这些合同之间的关系；业主可能自己做一些设计工作和关键物品的采买。业主可能自己做一些设计工作和关键物品的采买。业主业主/PSC/PSC 操作者团队操作者团队在这个概念下在这个概念下,业主把大部分项目管理的服务承业主把大部分项目管理的服务承包出去；包出去；但是保留每天的决策和控制；但是保留每天的决策和控制；PSC团队已经把责任和项目运作安排在自己的框团队已经把责任和项目运作安排在自己的框架内；架内；但是必须对业主的项目管理团队在上层管理层上但是必须对业主的项目管理团队在上层管理层上有一个一对一的关系；有一个一对一的关系；业主业主/项目管理团队控制项目管理团队控制EPC承包商。承

10、包商。管理承包商管理承包商在这个概念下，业主把项目管理外包给管理承在这个概念下，业主把项目管理外包给管理承包商，他代表业主的利益控制和协调包商，他代表业主的利益控制和协调EPC承包商承包商的工作；的工作；管理承包商具有传统的业主可能具备的上游公管理承包商具有传统的业主可能具备的上游公司所具有的类似的组织结构；司所具有的类似的组织结构；业主通过有选择性的评估保持对承包商的监控业主通过有选择性的评估保持对承包商的监控，但是很少或不直接与，但是很少或不直接与EPC承包商联系。承包商联系。总包商总包商使用这个方法使用这个方法,业主通过业主通过“交钥匙交钥匙”或设计或设计/建设的方式把建设的方式把整个项

11、目交给总包商管理；整个项目交给总包商管理；总包商有独立的单一的责任来执行这项工作，这些工作可总包商有独立的单一的责任来执行这项工作，这些工作可以通过使用总包商自己的力量来完成项目，或通过分包商以通过使用总包商自己的力量来完成项目，或通过分包商来完成；来完成；总包商有自由决策如何做该项工作。业主通过选择性地评总包商有自由决策如何做该项工作。业主通过选择性地评估总包商的工作来实施控制。估总包商的工作来实施控制。合资公司考虑因素合资公司考虑因素制订规则用来制订规则用来:参与审查和制定决策参与审查和制定决策正确的沟通正确的沟通统一的项目控制方法统一的项目控制方法足够的报告足够的报告合理地获得信息合理地

12、获得信息来保证来保证:设计在技术上是好的设计在技术上是好的油藏管理是好的油藏管理是好的操作者的计划是充分的操作者的计划是充分的操作是安全的操作是安全的项目在成本项目在成本/进度内运行进度内运行项目组织项目组织 一些要重要考虑的因素一些要重要考虑的因素项目组织结构与整体组织结构相符合的地方在哪里?项目组织的自主程度?项目经理具有哪些权力?项目经理向谁汇报?谁在管理着与项目有关的人?使用公司的其它职能部门的服务程度如何?对承包商控制的程度应该怎样?要使用那个职能部门的工作?要提供什么样项目领域的特殊的职能?项目内部应该如何相互协作?项目组织项目组织 一些要重要考虑的因素一些要重要考虑的因素授权授权

13、来自高级管理层的授权是必须的，以便项目经理有权力去行动；授权是为了减低与执行项目正确工作所产生的风险，而不是减速工作；授权是下移责任的工作流程，所有授权的权力应该反应项目的业务需要和与该位置相关的风险，来去掉不必要的等级化；签字授权给一个在特殊位置的人；好的项目管理要求一个很好的授权定义水准，授权适用于主要的商务决策；在执行和使用前要获得批准，比如，预算批准，项目批准，合同和承诺批准，变更单等。授权授权项目团队必做的工作项目团队必做的工作计划项目的执行；计划项目的执行；协调所有活动完成项目；协调所有活动完成项目；为了项目的整体利益制定决策；为了项目的整体利益制定决策；控制与成本，时间，质量和安

14、全有关的工作；控制与成本，时间，质量和安全有关的工作；对项目的结果负责任。对项目的结果负责任。项目组织项目组织责任责任 个人在组织的角色决定必须承担的义务；个人在组织的角色决定必须承担的义务；权威权威 被授权可以做出最终决策的权力；被授权可以做出最终决策的权力；依靠依靠 对某项特殊工作是否满足完成标准作出对某项特殊工作是否满足完成标准作出肯定并承担责任；肯定并承担责任；影响组织和雇员的因素影响组织和雇员的因素项目的类型项目的类型规模规模复杂程度复杂程度熟悉熟悉 或或 独特性独特性持续时间持续时间项目频率项目频率重要程度重要程度 影响组织和雇员的因素影响组织和雇员的因素人员的可用性人员的可用性人

15、员的合格性人员的合格性合同策略合同策略工作地点的数量工作地点的数量联合利益考虑联合利益考虑法规和政府要求法规和政府要求业主组织结构的基本类型业主组织结构的基本类型职能型职能型项目型项目型矩阵型矩阵型厂站管理组织结构厂站管理组织结构职能型职能型厂站经理厂站经理二分部经理二分部经理一分部经理一分部经理工程师工程师设施经理设施经理三分部经理三分部经理安全安全人力资源人力资源维护维护工程设计工程设计建设建设记录记录采购采购运营运营运营运营运营运营业主项目管理团队业主项目管理团队项目型项目型项目经理开发方案编制经理项目工 程师项目服务经理采购经理公共关系安全培训钻井运行建设运行总裁总裁副总裁副总裁副总裁

16、副总裁副总裁副总裁职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员综合矩阵型组织综合矩阵型组织项目项目A A项目项目B B项目执行组织结构客户项目经理客户项目经理投资人经理投资人经理项目经理项目经理项目经项目经理助理理助理项目经项目经理秘书理秘书项目控制负责人项目控制负责人成本成本控制控制计划计划进度进度建设助手建设助手项目控制项目控制技术负责技术负责开发项目负责人开发项目负责人项目采购负责人项目采购负责人合同管理合同管理质量检查质量检查勘探项目负责人勘探项目负责人建设试车负责人建设试车负责人承包商承包商2 2其他项目负责人其他项目负责人承包商承

17、包商1 1其他承包商其他承包商承包商职员承包商职员勘探、地质、油藏、采油工程师勘探、地质、油藏、采油工程师机械，仪表，电力，土木工程师机械，仪表，电力，土木工程师造价，估算，核算评估分析师造价，估算，核算评估分析师所有项目负责人都可所有项目负责人都可以临时使用这些人以临时使用这些人石油勘探开发运营项目组织结构图石油勘探开发运营项目组织结构图工程设计工程设计(E)项目的组织结构项目的组织结构客户项目经理客户项目经理主办人经理主办人经理项目经理项目经理项目经项目经理助理理助理项目经项目经理秘书理秘书项目控制负责人项目控制负责人机械工程负责人机械工程负责人仪表工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人电

18、力工程负责人土木工程负责人土木工程负责人成本成本控制控制计划计划进度进度高级高级设计师设计师机械工机械工程总监程总监绘图工绘图工高级高级设计师设计师仪表工仪表工程总监程总监绘图工绘图工高级高级设计师设计师土木工土木工程总监程总监绘图工绘图工高级高级设计师设计师电力工电力工程总监程总监绘图工绘图工客户项目经理客户项目经理主办人经理主办人经理项目经理项目经理项目经项目经理助理理助理项目经项目经理秘书理秘书项目控制负责人项目控制负责人机械工程负责人机械工程负责人仪表工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人电力工程负责人土木工程负责人土木工程负责人成本成本控制控制计划计划进度进度高级高级设计师设计师机械

19、工机械工程总监程总监绘图工绘图工高级高级设计师设计师仪表工仪表工程总监程总监绘图工绘图工高级高级设计师设计师土木工土木工程总监程总监绘图工绘图工高级高级设计师设计师电力工电力工程总监程总监绘图工绘图工项目设计负责人项目设计负责人项目采购负责人项目采购负责人采购人采购人合同管理合同管理运输控制运输控制质量检查员质量检查员工程设计和采购工程设计和采购(E/P)项目的组织结项目的组织结构构客户项目经理客户项目经理主办人经理主办人经理项目经理项目经理项目经项目经理助理理助理项目经项目经理秘书理秘书项目控制负责人项目控制负责人机械工程负责人机械工程负责人仪表工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人电力工程

20、负责人土木工程负责人土木工程负责人成本成本控制控制计划计划进度进度高级高级设计师设计师机械工机械工程总监程总监绘图工绘图工高级高级设计师设计师仪表工仪表工程总监程总监绘图工绘图工高级高级设计师设计师土木工土木工程总监程总监绘图工绘图工高级高级设计师设计师电力工电力工程总监程总监绘图工绘图工项目设计负责人项目设计负责人项目采购负责人项目采购负责人采购人采购人合同管理合同管理运输控制运输控制质量检查质量检查管道项目负责人管道项目负责人高级高级设计师设计师管道项管道项目总监目总监绘图工绘图工建设负责人建设负责人试车负责人试车负责人工程设计、采购和建设工程设计、采购和建设(EPCM)项目的组织结构项目

21、的组织结构建设总监运行和培训典型研究项目组织结构图客户经理专家A和项目协调人专家B专家C专家D项目职员http:/ 大量资料 天天更新国际石油上游项目国际石油上游项目生命周期生命周期项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期项目通常可以分为几个包括一个或多个输出结果的阶项目通常可以分为几个包括一个或多个输出结果的阶段，一般来说，项目阶段总称为项目的生命周期段，一般来说，项目阶段总称为项目的生命周期阶段阶段1 1阶段阶段3 3阶段阶段4 4阶段阶段2 2阶段阶段5 5启动启动设计设计实施实施开发开发关闭关闭项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期项目和项目建设阶段的相互关系项目和项目建设阶

22、段的相互关系 咨询咨询建设建设交付交付完全完全关闭关闭阶段阶段1 1阶段阶段3 3阶段阶段4 4阶段阶段2 2阶段阶段5 5启动启动设计设计实施实施开发开发关闭关闭典型能源项目的生命周期发现评估定义设计建设运行活动商业评估筛选可行性分析概念设计 初期设计 详细设计签合同设备采购现场物资建设安装试车交付输出成果可行性报告决策设计基础决策设计规范决策建设规范 机械完工 运行流程设计流程设计初级设计初级设计初级估算初级估算顾客批准顾客批准控制预算估算控制预算估算顾客批准顾客批准项目管理项目管理详细设计详细设计承包商选择承包商选择实施实施/建设建设开始运转开始运转IDEAIDEA概念设计概念设计可行性

23、可行性研究研究筛选过程筛选过程目的目标目的目标不同方案不同方案收益指标收益指标由客户由客户/工程承包商完成工程承包商完成基本设计备忘录基本设计备忘录设立目的和目标设立目的和目标不同方案不同方案收益收益/经济指标经济指标+/-25%-30%+/-25%-30%详细工详细工程设计程设计初 步 工 程初 步 工 程设计设计+/-10%-15%+/-10%-15%客户客户/工程承包商完成工程承包商完成工程设计工程设计/规范规范（机械（机械/管线、电力管线、电力/仪仪表控制表控制/土木土木/基础和建基础和建设计划设计划/进度等）进度等）客户客户/工程承包商工程承包商完成完成客户客户/工程承包商工程承包商

24、建设制图建设制图设备设备/材料规范材料规范建设施工文件建设施工文件客户客户/工程承包商工程承包商客户客户/工程承包商工程承包商建设施工建设施工/管理管理检查检查完工检查完工检查客户客户/工程承包商工程承包商通常由顾客完成通常由顾客完成承包商参与承包商参与典型油气项目典型油气项目 系统计系统计划划 设计设计运行实运行实施优化施优化 运行运行指导指导建设施建设施工管理工管理物资物资采购采购项目评项目评估和初估和初级计划级计划建设施工建设施工承包商承包商工作任务工作任务产品定价产品定价 系统分析系统分析质量保证质量保证基础计划基础计划流程设计流程设计详细设计详细设计土地获得土地获得初步设计初步设计最

25、终详细设计最终详细设计环境保护环境保护管线建设管线建设环境保护环境保护施工完成施工完成运行组织设计运行组织设计操作程式准备操作程式准备安全标准设立安全标准设立项目风险项目风险分析分析可行性可行性分析分析最优方案的最优方案的决策和考察决策和考察项目评估项目评估地点选择地点选择研究研究合同策略合同策略设计设计规范准备规范准备购买和检查购买和检查运输和保险运输和保险选择和管选择和管线供货线供货质量保证质量保证选择和设选择和设备供货备供货流程控制流程控制会计会计质量保证质量保证技术控制技术控制测试检查测试检查质量控制质量控制分包合同分包合同安全控制安全控制环境保护环境保护 风险风险分析分析研究研究管线

26、项目管线项目系统操作系统操作柔性分析柔性分析危害和浪危害和浪费分析费分析优化优化研究研究研发研发培训和知识传培训和知识传递递油气运输管线建设项目油气运输管线建设项目启动启动开发开发设计设计实施实施关闭关闭章程章程战略战略里程碑里程碑资金资金范围范围战术战术方案方案计划计划估算估算风险风险挣值挣值核实核实报告报告设计设计材料材料设备设备合同合同接收接收报告报告测量测量核实核实管理管理完工完工接受接受归档归档结束结束咨询咨询建设建设交付交付关闭关闭范围范围战术战术计划计划估算估算风险风险认证认证安全安全挣值挣值劳力和员工劳力和员工汇报汇报趋势趋势材料材料设备设备合同合同施工设备施工设备被接收被接收

27、汇报汇报测量测量接受接受管理管理完工完工接受接受文件归档文件归档完全关闭完全关闭战略战略厂站数据厂站数据历史数据历史数据建设可行性建设可行性人工数据人工数据当地数据当地数据http:/ 大量资料 天天更新国际石油上游项目国际石油上游项目管理流程管理流程先决条件先决条件战略计划战略计划概念分析概念分析战略过滤战略过滤初始过滤初始过滤初始分析初始分析项目建项目建议书议书价值价值判断判断评估资源评估资源需求报告需求报告评估评估资源资源批准批准预可行性预可行性报告报告价值价值判断判断价值价值判断判断项目大纲项目大纲报告报告项目资源项目资源需求报告需求报告评估评审组评估评审组价值价值判断判断项目预项目预

28、算批准算批准资源计划资源计划组织结构组织结构详尽的技术和详尽的技术和商务评估商务评估/准备准备标准可行标准可行性报告性报告价值价值判断判断批准文件，批准文件，投标文件投标文件终终止止终终止止终终止止终终止止终终止止终终止止终终止止流程：流程：1.战略评估阶段；战略评估阶段；2.机会筛选阶段；机会筛选阶段；3.可行性分析；可行性分析；4.详细评估详细评估承包商或业主承包商或业主阶段阶段启动启动项目启动和项目项目启动和项目经理指定经理指定项目启动项目启动项目章程项目章程设计设计指定指定项目经理项目经理范围定义范围定义战略性项目战略性项目管理计划管理计划战术性项目战术性项目管理计划管理计划变更控制变

29、更控制质量关质量关战略性项目战略性项目管理计划管理计划战术性项目战术性项目管理计划管理计划变更控制变更控制质量关质量关成本估算成本估算时间计划时间计划计划编制计划编制风险管理风险管理获得项目获得项目资金资金质量关质量关阶段阶段开发开发项目开发和计划项目开发和计划批准批准获得项目获得项目资金资金质量关质量关设施设施/产产品设计品设计材料采购材料采购报告和范报告和范围核实围核实设备采购设备采购完成工程设完成工程设计输出成果计输出成果合同谈判合同谈判合同管理合同管理执行输出执行输出成果成果质量关质量关阶段阶段设计设计执行项目设计阶段执行项目设计阶段质量关质量关执行输出执行输出成果成果合同管理合同管理

30、报告报告范围核实范围核实安装和测试安装和测试试运行设施试运行设施质量关质量关阶段阶段执行执行执行设计，测试和开始运行执行设计，测试和开始运行质量关质量关关闭所有关闭所有合同合同结清所有结清所有账款账款完成所有归完成所有归档工作档工作最终项目审计最终项目审计阶段阶段关闭关闭关闭合同，结清账款阶段关闭合同，结清账款阶段建设组织结构q经理q监督q安全现场承包商q提供所有的劳力和监督q给予业绩和安全方面的激励外包服务合同建设管理建设管理现场建设经理任务现场建设经理任务对所有在建厂站的活动负责对所有在建厂站的活动负责管理建设分部管理建设分部设有一个安全总监设有一个安全总监p建设安全管理而不是厂站安全管理

31、建设安全管理而不是厂站安全管理所有建设项目都有一个总监所有建设项目都有一个总监p负责项目组，维护和操作间的中介工作负责项目组，维护和操作间的中介工作政策，方针，影响项目因素管理政策，方针，影响项目因素管理 项目管理程序项目管理程序商业控制商业控制运营程序运营程序授权管理授权管理财务授权财务授权质量保证质量保证项目执行项目执行保险保险安全安全 建设方法建设方法材料和服务采购材料和服务采购道德道德财务系统财务系统环境政策环境政策项目管理的关键工作项目管理的关键工作在商业目标，输出成果和社会责任间达到平衡；在对项目期望上，使利益相关者认可和同意；创建一个高绩效团队；确认由谁在什么时间输出什么；确认和

32、管理风险。http:/ 大量资料 天天更新国际石油上游项目国际石油上游项目管理程序和应用管理程序和应用在管理一个项目时可能使用的流程在管理一个项目时可能使用的流程1.可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案2.经济评估经济评估3.风险管理风险管理4.合同合同5.项目定义项目定义6.执行执行7.成本和进度控制成本和进度控制8.材料管理材料管理9.试车和启动试车和启动10.关闭项目关闭项目在管理一个项目时可能使用的流程在管理一个项目时可能使用的流程1.可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案2.经济评估经济评估3.风险管理风险管理4.合同合同5.项目定义项目定义6.执行执行7.成本和进度控制成本和

33、进度控制8.采购管理采购管理9.试车和启动试车和启动10.关闭项目关闭项目可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案 关键考虑因素关键考虑因素资源属性资源属性,质量质量 规模规模 和和风险：风险：常规油常规油气气 是不是已有项目是不是已有项目液化天然气液化天然气复杂和大规模复杂和大规模重油重油 简单和小规模简单和小规模油砂油砂新技术新技术技术复杂性技术复杂性商业复杂性商业复杂性竞争竞争距离距离操作权操作权基础设施基础设施勘探前景勘探前景 可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案 关键考虑因素关键考虑因素商业计划商业计划战略设计战略设计前端加栽前端加栽项目定义项目定义概念设计概念设计基础设计基础设

34、计项目执行项目执行工程设计、工程设计、采购和建设采购和建设运行运行试车，启动试车，启动和运转和运转项目开发阶段项目开发阶段决策大门决策大门:大门大门 1 1 大门大门 2 2 大门大门 3 3 大门大门 4 4 大门大门 5 5 大门大门 6 6开发方案开发方案 -数据需求数据需求 物理环境物理环境:气象的气象的&海洋的海洋的土壤的土壤的&地貌的地貌的油藏油藏/油藏流体油藏流体地理的地理的生态的生态的 商业环境商业环境:财政条款财政条款/收入分配收入分配当地商业的利用和能力当地商业的利用和能力当地习惯和通行做法当地习惯和通行做法特殊利益群体特殊利益群体开发方案开发方案-数据需求数据需求开发方案

35、开发方案 资源评估资源评估:总储量总储量地下递减计划和不同的开发备选方案地下递减计划和不同的开发备选方案可采资源可采资源产量曲线产量曲线开发方案开发方案 开发系统开发系统:开采计划和备选方案开采计划和备选方案成本和进度成本和进度经济评估经济评估风险评估风险评估降低风险计划降低风险计划开发方案开发方案 商业商业/政府政府:合资公司合资公司联合开采联合开采销售策略销售策略承包商参与承包商参与政治考虑政治考虑法规和许可法规和许可开发方案考虑的特殊因素开发方案考虑的特殊因素油藏油藏/资源的不稳定性资源的不稳定性地理位置地理位置合资合资/联合经营联合经营赶工进度赶工进度市场进入市场进入/运输运输项目阶段

36、划分项目阶段划分技术要求和限制技术要求和限制标准标准/模块模块土著居民土地权利土著居民土地权利本地化问题本地化问题环境问题环境问题:酸气酸气,地表水地表水,空气质量空气质量,噪音噪音开发方案考虑的特殊因素开发方案考虑的特殊因素一个高质量的开发方案的特点一个高质量的开发方案的特点 清晰的前期目标综合技术,执行,运行和商业技能,知识和经验对新技术的使用是一个成型的商业开发计划在管理一个项目时可能使用的流程在管理一个项目时可能使用的流程1.可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案2.经济评估经济评估3.风险管理风险管理4.合同合同5.项目定义项目定义6.执行执行7.成本和进度控制成本和进度控制8.采

37、购管理采购管理9.试车和启动试车和启动10.关闭项目关闭项目经济评估经济评估增加证实储量增加证实储量提高已有资产生产能力提高已有资产生产能力保持现有资产生产能力保持现有资产生产能力资产生命周期资产生命周期 产量变化曲线产量变化曲线时间时间产量成长成长顶峰顶峰下降下降耗减耗减经济评估考虑因素经济评估考虑因素价格假设价格假设储层取样和采油速度因素储层取样和采油速度因素重修和重置重修和重置/石油类成本石油类成本边界（未开发区）边界（未开发区）/新区新区新技术新技术经济评估考虑因素经济评估考虑因素国际石油勘探开发项目的经济评估非常复杂，是地球物理学、地质学、工程学、统计和概率分析、法律、商业环境、合同

38、条款等的综合；通过经济评估来完成对项目的现金流预测和风险分析，从而帮助我们理解具体项目长期对公司的价值贡献和短中期的可能风险。国际石油勘探开发项目的经济评估相对于我们国内惯用的经济评估方法大相径庭，这主要是由于国际项目面临的法律环境，商务环境和投资环境与中国具有较大差异所致，这些差异直接导致了项目的运营成本，并且导致风险增高和增多；在做国际石油勘探开发项目的经济评估时要考虑很多因素，要用不同的指标和方法来评估。经济评估考虑因素经济评估考虑因素国际项目合作的利益和法律基础均基于国际石油合作合同，合同模式主要包括产量分成合同，矿税制合同和风险服务合同。应在了解不同合同模式的财政条款（FISCAL

39、REGIME）的前提下，在此模型下建立相应的经济评估模型，探讨项目的价值贡献、项目的生存能力。另外，合同者和资源国的复杂的利益关系和合同者之间的利益分配现状，导致我们在资源国有和投资来源单一的经济评估方法不再适用。每种合同模式由于条款的差异应该应用具有针对性的方法，如：价值贡献衡量方法、生存能力衡量方法等。经济评估考虑因素经济评估考虑因素在建立新的不同的经济评估模型的前提下，进行项目的成本分析；成本分析也相对复杂，首先要完成基于勘探开发方案的投资估算（考虑资源国的情况），在完成投资估算的基础上分析资本成本和操作成本；这不仅要考虑资源国的成本情况，而且要考虑我们去到资源国做项目新形成的成本（主要

40、是因为中国的人力和供应商的成本不同）；项目成本对项目的竞争能力影响也非常巨大，所以应探讨一种新的方法，即竞争能力衡量方法；经济评估考虑因素经济评估考虑因素经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法由于资本来源不同，由于不同的财税条款和货币政策，可能有来自与资源国的或国内的银行贷款，或来自于不同国家的股东，具有不同的收益期望值和不同的风险，所以具体某一项目，它的资本成本会有不同。公司在国内常设的基准收益率不再适用，在计算该项目价值时首先计算其加权平均资本成本作为该项目的折现率，即WACC(Weighted Average Capital Cost)WACC=rB(1-TC)B/(B+S)

41、+rsS/(B+S)以下折现率r=WACC假定公司经济活动的目标是最大化公司的长期价值，从而最大化股东的收益；价值贡献衡量方法帮助最大化公司的长期价值，主要表示参数有净现值（NPV）折现盈利能力指数（DPI）(即资本效率)和内部收益率（IRR）；这些价值衡量和盈利能力衡量方法均基于折现现金流。那么，基于这一折现率r下的现金流的价值NPV(Net Present Value)应表示为：n t年税后现金流NPV=-I t=1 （1+r）t经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法内部收益率IRR(Internal Rate of Return)是指在净现值等于零时的折现率，它可以使用迭代方

42、法计算出来：n t年税后现金流NPV=-I=0 t=1 （1+IRR）t经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法如果内部收益率IRR比资本平均成本的值高，表明该项目将给公司增加价值。而折现赢利能力指数即资本效率指数DPI(Discounted Profitable Index)NPVWACCDPIWACC=以WACC折现的总投资经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法在加权平均资本成本之下的盈利能力指数（DPIWACC）使净现值与折现投资相关，它衡量折现投资的1美元所能产出的净现值，它表明资本支出的效率；折现盈利能力指数是正值表明项目增加了价值；折现盈利能力指数是最好的价值

43、贡献衡量方法；使用这种方法可以在有限的资本的限制下为当前的项目排队，以最有效地运用有限的资本的目的。经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法在国际勘探开发项目中，使用加权平均资本成本WACC（Weighted average capital cost）特别重要，因为所涉每个项目的资本结构不一样，所在的国家和地区不一样；原先公司设定的基准收益率不再适用新的环境和环境的变化；在国际项目经济评估中使用加权平均资本成本作为折现率。经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法经济评估的方法经济评估的方法-2 2、生存能力衡量方法、生存能力衡量方法生存能力衡量方法主要基于考虑，某公司开展某

44、一项目可能形成短中期风险。所以，生存能力衡量方法我们可以使用两个指数来预示风险，即投资回收期（payout）和最大资本曝光值(maximum capital exposure,MCE)。投资回收期指回收初期投资所需要的时间；一个小的投资回收期表明快的资本周转率。投资回收期表明现金流开始为零的时间点；投资回收期可以从初始投资算起，也可以从开始生产油气的时候算起，可以是税前、也可以是税后，可以是折现的也可以是未折现的；最大资本曝光值（MCE）是累计的税后负现金流的最大绝对值，它是衡量出现正现金流之前项目的最大资金支出的量。经济评估的方法经济评估的方法-2 2、生存能力衡量方法、生存能力衡量方法项目

45、的竞争能力受项目的成本，财务盈利能力，营运资本的货币结构，财务杠杆，运营杠杆和经济周期等诸多因素的影响，其中项目成本、财务的盈利能力影响力较大；在竞争能力衡量方法中我们主要探讨下面三种方法：经济评估的方法经济评估的方法-3、竞争能力衡量方法供应成本衡量方法供应成本衡量单位储量的成本；而负荷供应成本可以分解为个别的单项成本，其中包括资本成本。资本成本是指按当地的财务会计制度规定的投资中可资本化的项目和相应折旧方法计算的成本，提供了一个对不同方案下的成本结构进行比较的很有用的方法。因为采取不同的合同策略，不同的投资策略、运营策略，你的投资额度和时间会有很大不同，因此从供应成本的角度上讲会分别影响单

46、个成本项目，所以不同方案具有不同的成本结构。经济评估的方法经济评估的方法-3、竞争能力衡量方法发现和开发（F&D）成本衡量方法 勘探开发资本成本（F&D）成本=净证实探明储量可以用来比较不同项目和不同公司间单位净证实探明储量在发现和开发成本的差别。经济评估的方法经济评估的方法-3、竞争能力衡量方法财务盈利能力衡量方法财务盈利能力衡量方法所用指标主要包括：收入；经营现金流；使用资本回报率(The Return on Capital Employed)。项目的收入和经营现金流；项目的收入和经营现金流基本上是用总收入减去成本和税费等的结果；由于不同的合同有不同的成本项目和财税制度，所以在这里无法用一

47、个模型涵盖所有的形式。它可以用来比较年复一年的项目的收入情况：经济评估的方法经济评估的方法-3、竞争能力衡量方法 项目的收入使用资本回报率（ROCE）=使用的资本其中使用资本是指未经折旧的财产、厂房和设备在项目开始的价值和结束时的价值减延期税再加上在这期间形成的营运资本。使用资本回报率衡量资产能产出的收入；同时衡量不同项目间和不同公司间的收入产出能力。经济评估的方法经济评估的方法-3、竞争能力衡量方法评价项目经济表现的关键指标和衡量方式有：价值贡献方法（净现值，折现盈利能力指数和内部收益率）；生存能力衡量方法（投资回收期和最大资本曝光值）；和竞争能力衡量方法（供应成本，发现和开发成本，财务盈利

48、能力）；上述指标方法表征了项目长期、中短期的经济表现，表现的方式各有侧重，可以全面反映项目的盈利能力，提供了多项目（和/或多方案）的排队方法，并可以起到优化的作用，为制定决策提供了多方面的可靠依据。这不同于一般的仅靠净现值，内部收益率和投资回收期的方法。经济评估的方法经济评估的方法财务盈利能力评估方法可以与价值贡献衡量方法互为补充；价值贡献衡量方法反映了将来的现金流在今天的价值；财务盈利能力衡量方法反映投资业绩的年度变化，是当期财务状况反映，不考虑资金的时间价值；两种方法结合就可以反映项目的过去、现在和将来的状况；经济评估的方法经济评估的方法生存能力衡量方法提供了一个对项目中短期的评估方法，有

49、利于帮助制定资本预算；供应成本衡量方法，可以帮助对成本的组成结构进行分析，从而分析每项活动对项目的价值贡献，有助于优化项目的成本结构；通过对加权平均资本成本的方法的使用，可以避免使用目前公司的基准收益率来对新投资项目折现可能形成的偏见，从而帮助公司抓住机会和回避风险。经济评估的方法经济评估的方法在管理一个项目时可能使用的流程在管理一个项目时可能使用的流程1.可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案2.经济评估经济评估3.风险管理风险管理4.合同合同5.项目定义项目定义6.执行执行7.成本和进度控制成本和进度控制8.采购管理采购管理9.试车和启动试车和启动10.关闭项目关闭项目风险分类 典型的“

50、资源采掘行业”风险会使实际结果和你的投资预期发生很大偏离：市场和制度风险是最应该考虑的，不可控制但必须理解。市场和制度风险是最应该考虑的，不可控制但必须理解。一个严格的和协调一致的对所有的影响项目目标的风险进行评估和反应的方法和方案，它包括对机会和威胁两个方面的管理和处置。风险管理定义风险管理定义风险管理风险管理基于风险管理的方法 节约成本 高影响高影响低几率低几率低影响低影响 低几率低几率低影响低影响低几率低几率HiHi高影响高影响高几率高几率低低对达到目对达到目标的影响标的影响高高高高出现的几率出现的几率严密关注的严密关注的风险风险风险风险 -控制控制 =承受风险承受风险 预防预防/发现发

51、现 几率几率/影响影响风险管理风险管理,不是风险回避不是风险回避:是在风险和控制间达成一种可接受的平是在风险和控制间达成一种可接受的平衡保证你能够处在项目的风险可容忍范围之内，在最大化利用机会衡保证你能够处在项目的风险可容忍范围之内，在最大化利用机会的同时和消除冗余和多余的控制的同时和消除冗余和多余的控制风险管理风险管理 达到新的平衡达到新的平衡行动行动控制和风险控制和风险 简单定义简单定义 控制控制 所有你应该做的为达成项目的经济的和道德的目标应该作的工作；风险风险 所有的可能在达成项目经济的和道德的目标可能造成影响，产生偏差的事件，包括：-战略风险战略风险-商业风险商业风险-流程风险流程风

52、险-控制文化风险控制文化风险风险定义风险定义战略风险战略风险作错误的事情的风险作错误的事情的风险 商业风险商业风险 错误地作正确的事有关的风险。错误地作正确的事有关的风险。流程风险流程风险 在工作过程中由于不准确与错误地做在工作过程中由于不准确与错误地做事有关的风险。比如，相关的信息偏差，不可靠的系事有关的风险。比如，相关的信息偏差，不可靠的系统和不准确或误导性的工作导致的风险。统和不准确或误导性的工作导致的风险。控制文化风险控制文化风险 与目的、价值、承诺、能力和学与目的、价值、承诺、能力和学习相关，从而导致增加承受风险的脆弱性的风险。习相关，从而导致增加承受风险的脆弱性的风险。一个完整的综

53、合的方案一个完整的综合的方案目标目标确认风险确认风险监控和学习监控和学习评估风险评估风险控制风险控制风险风险排序风险排序n 风险是为达成目标衍生出来的风险是为达成目标衍生出来的n 风险必须管理，不能忽视风险必须管理，不能忽视n 每个组织都必须有一套个性化的工具来管理风险每个组织都必须有一套个性化的工具来管理风险风险管理的基础风险管理的基础-量化风险量化风险基于风险的自我评估基于风险的自我评估风险管理系统执行的最终结果是：风险管理系统执行的最终结果是：在任何时间点上，个人的、他们业务单元的和整在任何时间点上，个人的、他们业务单元的和整个组织作为整体来理解风险和管理这些风险到一个组织作为整体来理解

54、风险和管理这些风险到一定的可接受的程度，从根本上说是指业务目标的定的可接受的程度，从根本上说是指业务目标的实现。实现。风险元素风险元素外部风险外部风险 项目项目目标目标内部内部 风险风险竞争环境竞争环境法规法规,政政策策 标准标准股东投资人股东投资人技术变化技术变化流程风险流程风险油藏管理油藏管理供应链管理供应链管理运营和资运营和资产管理产管理环境管理环境管理价格和价格和 需求状态需求状态信息系统信息系统技术技术组织收益组织收益增加了完成项目目标的稳定性；增加了完成项目目标的稳定性；有良好的决策信息；有良好的决策信息；利用了机会，避免了特别危险的事件；利用了机会，避免了特别危险的事件；提高了预

55、测变更和管理控制问题的能力；提高了预测变更和管理控制问题的能力；最小化了商业损失和不正常事件的发生；最小化了商业损失和不正常事件的发生；减少了管理成本；减少了管理成本；提高了工作效率。提高了工作效率。利益相关人寻求利益相关人寻求 积极的风险确认和控制；积极的风险确认和控制；减少管理成本；减少管理成本；建立自主自动预防式控制；建立自主自动预防式控制；提高生产率和效果；提高生产率和效果；在一个不断变化的环境里实现有效的成本控制；在一个不断变化的环境里实现有效的成本控制；有能力自我评估风险承担能力。有能力自我评估风险承担能力。目的目的承诺承诺能力能力监控监控和学习和学习行行动动控制框架控制框架目的目

56、的 知道需要做什么知道需要做什么 我们知道项目目标；我们知道项目目标；我们知道与目标相关的主要风险；我们知道与目标相关的主要风险；我们的政策是帮助达成目标和管理风险；我们的政策是帮助达成目标和管理风险；我们理解利益相关人期望和可以自由选择的范围；我们理解利益相关人期望和可以自由选择的范围；我们有计划帮助我们达成目标；我们有计划帮助我们达成目标；我们的目标和计划包括可测量的绩效和指数。我们的目标和计划包括可测量的绩效和指数。承诺承诺 要去实现它要去实现它在整个项目组织之内我们有共享的道德价值观在整个项目组织之内我们有共享的道德价值观;我们对待人的方式支撑我们的道德价值和目标我们对待人的方式支撑我

57、们的道德价值和目标;权威，责任和可靠能力是清楚的并且支持实现目标；权威，责任和可靠能力是清楚的并且支持实现目标；有正确的人作出决策有正确的人作出决策;决策是时间性的决策是时间性的;我们互相相信，坦诚沟通有关目标和风险。我们互相相信，坦诚沟通有关目标和风险。能力能力 有资源和能力去实现它有资源和能力去实现它我们有合适的知识，技能和工具帮助实现目标；我们有合适的知识，技能和工具帮助实现目标；我们的沟通方式支持我们的价值观来帮助我们实我们的沟通方式支持我们的价值观来帮助我们实现目标；现目标；我们在需要时能够获得需要的信息来作工作；我们在需要时能够获得需要的信息来作工作；我们组织不同部分的决策和行动是

58、协调一致的；我们组织不同部分的决策和行动是协调一致的；风险管理流程已经是我们完成业务主动使用的工风险管理流程已经是我们完成业务主动使用的工作方式。作方式。监控和学习监控和学习 为变更作出调整为变更作出调整 我们按规定监控业务环境，并对工作目标和管理流程进行及时必要的调整；我们根据目标和具体参数监控绩效；我们探究目标背后的假设；我们及时重新评估信息需求和系统；我们紧跟变化来保证需要的变更的出现和立即采取行动；我们评估风险管理流程的效果，并定期汇报结果。风险基于风险之上的控制观念基于风险之上的控制观念控制控制的风险的风险残留风险残留风险基于风险之上的控制观念基于风险之上的控制观念控制控制的风险的风

59、险残留风险残留风险基于风险之上的控制观念基于风险之上的控制观念控制控制的风险的风险残留风险残留风险基于风险之上的控制观念基于风险之上的控制观念控制控制的风险的风险残留残留风险风险基于风险之上的控制观念基于风险之上的控制观念定义定义 内部控制内部控制 组织里的一些因素放在一起可以帮助人们完成组组织里的一些因素放在一起可以帮助人们完成组织的目标，这些目标可能在以下类中找到织的目标，这些目标可能在以下类中找到:-效率和效用的执行效率和效用的执行-财务和管理汇报的可靠性财务和管理汇报的可靠性 -与所有适用的法律、规定和内部政策的符合与所有适用的法律、规定和内部政策的符合 减低和最小化风险到可接受的程度

60、减低和最小化风险到可接受的程度 包括正式的和非正式的方法包括正式的和非正式的方法正式和非正式的控制正式和非正式的控制 正式控制正式控制:“硬的硬的”文件控制文件控制,政策政策,流程和程序。流程和程序。非正式的控制非正式的控制:组织里的人真正思考和作的是什么事情组织里的人真正思考和作的是什么事情,“,“主主观的观的”控制控制,“,“人的人的”问题问题,“,“软的软的”控制控制,行行为。为。控制的类型控制的类型 预防性的预防性的-预防不期望的事情不要发生预防不期望的事情不要发生(比如：政策、程序比如：政策、程序和标准和标准)探测的探测的-发现已经发生的不希望出现的事件(比如比如,取样取样技术技术,

61、审计审计,系统自测系统自测,调解调解,监督审查监督审查)修正的修正的-最小化负面事件造成的影响最小化负面事件造成的影响(比如比如,例外管理，例外管理，错误报告错误报告,实际检测，审计实际检测，审计,应急计划应急计划,恢复程序恢复程序)“正确的正确的”控制控制 效率效率-目标是以最经济的方式实现的吗？目标是以最经济的方式实现的吗？比如，比如，最最容易，最快捷，最便宜容易，最快捷，最便宜?效用效用-控制完成了你要做的事情了吗？控制完成了你要做的事情了吗？-控制预防了风险的发生吗控制预防了风险的发生吗?-控制和风险获得了平衡了吗控制和风险获得了平衡了吗?-不能达到目标的风险是否是可以接受的不能达到目

62、标的风险是否是可以接受的?好的控制工具好的控制工具 创建一个注重控制的环境创建一个注重控制的环境 政策、程序和标准政策、程序和标准 责任分离责任分离 权限制订权限制订 物理的和数据的安全物理的和数据的安全 监控和符合性审计监控和符合性审计业务流程元素业务流程元素-采购和供应管理采购和供应管理-合同管理合同管理-变更管理变更管理-安全和环境管理安全和环境管理-一致性检查和汇报一致性检查和汇报-伙伴和第三方管理伙伴和第三方管理-技术管理技术管理-人力资源管理人力资源管理-会计和财务管理会计和财务管理-文件和信息管理文件和信息管理风险风险签订合同对组织的不利性或与战略或商业计划不一致签订合同对组织的

63、不利性或与战略或商业计划不一致 合同的责任包含在合同条款内的可能造成的财物损失合同的责任包含在合同条款内的可能造成的财物损失问题问题-你是否了解最高风险的合同，你是否了解最高风险的合同，它们是否被管理到能最小化潜它们是否被管理到能最小化潜在负面风险并保证符合合同条款在负面风险并保证符合合同条款?-由合同文件支持的代表组织利益的承诺是否根据对战略的影响由合同文件支持的代表组织利益的承诺是否根据对战略的影响、规模、性质和复杂性而制定、规模、性质和复杂性而制定?-合同条款，比如成本、质量，数量和输出结果与被批准的商业合同条款，比如成本、质量，数量和输出结果与被批准的商业计划是否一致计划是否一致?-一

64、个多年的合同是否有一个文本化的商业案例支撑一个多年的合同是否有一个文本化的商业案例支撑?-你是怎样知道你购买的服务和产品满足你的要求和规范你是怎样知道你购买的服务和产品满足你的要求和规范?-所有的变更，包括例外、授权和对已存在的承诺的延展都是由所有的变更，包括例外、授权和对已存在的承诺的延展都是由一个适合的人批准的一个适合的人批准的 比如比如,符合公司的权利授权程序符合公司的权利授权程序?采购和合同管理采购和合同管理风险矩阵风险矩阵风险管理框架风险管理框架定义定义范围范围/问题问题确认风险确认风险/机会机会评估结果的严评估结果的严重性重性评估出现的评估出现的几率几率估测风险估测风险可能性可能性

65、.X.X 影响影响.评估风险评估风险成本成本/收益收益确定风险确定风险控制控制风险减轻风险减轻风险风险预防预防决策决策政策政策监控监控反馈环反馈环启动启动风险确认风险确认风险分析风险分析风险估测风险估测风险风险评估评估风险风险控制控制辨认辨认风险风险假设假设风险风险控制控制/标准标准影响影响影响影响存在原因存在原因可能性可能性可能性可能性存在原因存在原因风险风险风险控制风险控制残留残留风险风险什么什么可能可能出错出错?目前在目前在做什么做什么?控制流控制流程或正程或正在审查在审查的活动的活动是否会是否会造成影造成影响响?它是怎它是怎样造成样造成影响，影响，造成多造成多大影响，大影响，注意风注意

66、风险分类险分类可能的可能的影响形影响形成的特成的特殊原因殊原因是什么是什么？考虑当考虑当前工作前工作政策，政策，标准，标准，风险出风险出现的几现的几率率这一几率存这一几率存在的特殊原在的特殊原因因?使用使用目前目前的做的做法，法，风险风险到底到底有多有多大大?如果认为风如果认为风险是不可以险是不可以接受的，我接受的，我们可以做什们可以做什么。什么样么。什么样新的修正的新的修正的风险控制方风险控制方法要准备法要准备?剩余的剩余的风险水风险水平如何？平如何？新控制新控制方法是方法是否会形否会形成新风成新风险险?风险矩阵风险矩阵控制失败的通常来源控制失败的通常来源 衡量/评估合同/采购授权变更管理缺乏意识和警觉责权脱离风险管理的关键观念风险管理的关键观念 风险管理受人影响，组织的所有层面的人都会影响风险管理受人影响，组织的所有层面的人都会影响到风险管理；到风险管理；风险管理可以用来提供唯一合理的但不是绝对的对风险管理可以用来提供唯一合理的但不是绝对的对整个实体的保障整个实体的保障；风险管理是一项流程风险管理是一项流程；风险管理与目标达成直接相连风险管理与目标达成直接相连；风险管理的目的是设法