工程项目管理组织

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1、 .wd.第五章 工程工程管理的组织第一节 工程管理组织的作用与构成一、工程管理组织的作用与影响因素 (一)组织的含义 通常认为工程管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念的工程工程的组织构造形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为到达一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进展合理配置，以有效地实现组织目标的过程。不管是哪一种含义，其核心都是处理好组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。工程工程管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业工程部，还可能是为完成某一工程而成立起来的工程团队。 (二)工程管理组织

2、的作用 工程管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与工程目标关系的角度看，工程管理组织的 基本作用是通过组织活动，会聚和放大工程组织内成员的力量，保证工程目标的实现。主要表达在以下几个方面： 1合理的管理组织可以提高工程团队的工作效率2管理组织的合理确定，有利于工程目标的分解与完成3合理的工程组织可以优化资源配置，防止资源浪费4良好的工程组织工作有利于平衡工程组织的稳定与调整5工程工程的开展需要大量的内外关系协调 (三)影响工程组织的因素 对工程工程组织的影响因素包括影响工程组织构造形式的形成和影响工程组织管理过程两个方面。其影响因素表现为社会因素和组织内部因素。 1社会因素(

3、1)国际通行的工程管理方法与惯例。(2)国家经济管理环境和与工程相关的管理制度。 (3)工程的经济合同关系与形式。(4)工程管理的范围以及工程的种类、规模、性质和影响力。 2组织内部的因素 (1)上级组织的管理模式与制度。 工程的管理组织构造形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理模式与制度在某一工程管理中的具体表达。(2)上级组织要求的工程管理方式。 (3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。(4) 组织领导及成员的素质。二、工程工程管理组织体系的构成工程工程管理组织体系包括工程的直接收理和服务支持两个子系统，每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。 工程工程直接收理子系统与服

4、务支持子系统是严密联系、相互依存、不可分割的。后者为前者提供服务，提供人力、物力、财力及信息等方面的支持，离开后者前者将无法开展工作；前者为后者提出工作需求与方向，后者离开前者就无工作目标与存在价值。在实际工作中，直接收理子系统与服务支持子系统有时不能界定得十分清楚，局部模块可能是合而为一的，例如有时工程费用管理与财务管理放在一个部门中，沟通管理与综合管理合而为一等。三、工程咨询工程管理组织的技术支持 (一)管理与社会技术支持的关系(1)充分利用社会的技术支持，有利于提高社会对工程工程的参与程度，有助于取得社会的理解和支持。(2)工程工程的管理组织随着社会的变化而变化。 (3)合理利用社会的技

5、术支持，有利于提高工程工程的整体水平，降低综合成本。 (三)社会技术支持的管理 社会技术支持系统的管理是各式各样的，对于工程工程来说，主要采取以下形式：与专业机构的交流与联系，专家网络、专家库的建设，以及专家委员会和参谋体系的设立等。 1.专业机构的交流与联系 随着社会分工的细化，各种专业机构逐步形成和开展起来。从各专业技术研究开发机构，到经济、财务分析、各类管理等专业机构等无所不在。在工程工程的开发与建设过程中，及时与这些机构建设必要的联系，进展必要的交流是十分重要的： 2松散的专家网络松散的专家网络系统的把握关键是掌握几个与社会上的专家有一定联系的关键“结点，掌握这些结点，也就掌握了专家网

6、络。 3专家库系统松散的专家网络系统有时在时间与专家质量上难以保证工程的需要。为此，工程管理单位特别是工程咨询单位往往建设自己的专家库系统。 4专家委员会 专家委员会是高一层次的专家支持系统，也是在管理与组织上更加正规的专家系统。专家委员会的成员往往是各方面具有较高资历和丰富经历的专家与学者。专家委员会往往承担其所在组织的某项工作内容，如重大工程的审定、重大方案的审查等。为保证专家委员会工作的成效，在组织机构内兼职或专职的设立一些部门或人员从事专家委员会的事务工作，如议题的安排、会议的通知、有关材料的准备等。 5参谋体系 相对于专家委员会来说，参谋体系是属于半松散的高级专家系统。担任参谋的往往

7、是资历较深或德高望重的专家或社会人士。参谋体系可以是单一的，也可以以参谋委员会形式出现。参谋们往往不像专家委员会那样有特定的工作，而只是在特定的场合与时机才出现，如组织中特别重大的事件等。在许多组织机构中参谋往往没有发挥到专家的作用，取而代之的是陪衬作用，这也是工程管理当中要尽可能防止的问题。第二节 工程管理组织构造确实定 一、工程管理组织的 基本原理 (3)部门职能与部门划分的关系。部门过多，每个部门的职能就会减少；部门少，每个部门的职能就可能会增加。(4)部门设置的方法。部门设置的最 基本形式是把组织的总体任务分解成假设干个子任务，以完成子任务的单元为根基形成部门，即工作部门专业化。部门设

8、置的另一种 基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求，把组织分成假设干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。 4管理幅度(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素： 1)管理工作的性质。管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题，因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进展的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高管理幅度也可以大

9、一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度48人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以815人为宜。2)管理者与被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经历等)很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经历都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，那么上级主管的管理幅度就应小些。3)管理者的领导风格。4)层次内信息传递效率。如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反

10、之，管理幅度就应小一些。 5)管理的组织机构之间工作职能的相似性。如果管理者直接收理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电工程部、水电工程部、核电工程部、新能源工程部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，那么其管理幅度那么可以大一些，反之那么应小一点。6)组织机构在空间上的分散程度。7)得到协助的有力程度。 8)经营形势和开展阶段。管理幅度与组织的经营和开展有相当的关联。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的开展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适

11、当扩大。 5管理层次管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进展分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。决策层是指管理目标与方案的制定者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排工程活动、组织落实工程方案的阶层；操作层是指从事和完成具体任务的阶层。管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理幅度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。因此平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织构造设置中的一个重要问题。管理层次和管

12、理幅度是组织构造的两个相互关联的 基本参数。当组织规模一定时，管理幅度越大，那么管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，那么管理层次就会增加。(二)部门划分的方法 工程工程组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。 在工程工程管理当中，既有单一的工程管理，也有多工程管理的情况。部门划分方法往往既存在于单一的工程管理，也可能存在于多工程管理。 1.职能划分法 职能划分法就是以组织中的主要职能为划分根基，将一样性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、根基设施部等。 职能划分法有利于提高组织的专

13、业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使工程人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与工程运作人员的培养。对于单一工程的工程公司，其内部可以按职能划分法来进展管理，对于一个大型公司管理不同的工程有时也会按这种划分法来设置部门。 2程序划分法 程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分根基，将程序划分成可识别的假设干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。例如工程工程管理公司部门划分：市场开发部、工程设计部、施工管理部、维修检查部等。程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进展协调与组织。 3业务划分法 业务划分法，就是按业务序列进展部

14、门划分，即把完成一样或相近专业的工程划人一个部门当中，例如水电工程部、电子工程部、农林工程部等。这种分类方法也可能是按某具体工程进展划分，例如X X机场监理部、X X高速公路建设管理部等。按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养工程管理人员的工程分析与管理能力，缺乏是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费。 这种划分方法往往是一个多工程的管理公司，如咨询公司、专业工程管理公司等。 4区域划分法 需要注意的是，实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立部门，而是按

15、两种甚至是三种或多种方法划分设置部门。例如，有的咨询公司设立化工工程部、纺织工程部、财务管理部、北欧工程部等。 (三)职务确实定与分析 2职务特征模型 职务特征模型(JCM)提供了职务设计的一种理论框架，。它确定的五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述(称为核心维度)：(1)技能多样性。(2)任务同一性。 (3)任务重要性。(4)自主性。(5)反响。 前三个方面的特性(技能的多样化、任务的同一性、任务的重要性)，决定了工作职务意义的重要程度。换句话说，一项职务如果具有前三方面的特征，任职者会将其职务

16、视为重要的、有价值的和值得做的。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感。如果职务能提供反响，任职者就会知道其完成的工作的效果情况。 二、工程工程管理组织设计的依据与原那么 (一)管理组织设计的依据 1.工程自身的特点对于工作量小、时间紧的工程可能采取职能式的组织构造；对于工作量大、工程周期长的工程可能采取工程式的组织构造等。 2承担工程任务公司的管理水平和对工程的管理要求公司的管理水平和对工程管理的要求直接影响了工程组织构造的选择。 3委托方的要求 4工程的资源情况 5国家的有关法规 (二)管理组织设计确定的原那么传统组织设计的八条原那么主要包括：目标原那么：所有的组织都应当

17、有一个目标；相符原那么：权力和组织必须相符；职责原那么：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任； 协调原那么：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建设有效的协调；明确性原那么：对于每项职务都有明确的规定；专业化原那么：每个人的工作都应限制为单一的一种职能；组织阶层原那么与控制幅度原那么。 新的组织设计原那么，主要包括： (1)目标导向原那么。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进展组织设计，确定组织构造，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。(2)整分合原那么。在进展组织设计时首先强调组织整体目标及 基本任务的完成；然后再按任务与目标的 基本构

18、成或工作过程进展分工，设立相应的组织单元；最后，在分工的根基上进展综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。 (3)“封闭设计原那么。组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进展，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭环节，往往包括决策、执行、监视与反响四类职能部门。 (4)最正确幅度与层次原那么。按照不同组织的具体情况确定合理与最正确的管理幅度与层次，研究两者的最正确匹配，以保证组织高效、优质地完成组织

19、目标与任务。 (5)弹性设计原那么。组织构造与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员构造、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等)等影响组织构造的因素是经常变化的。组织机构的建设和健全需要一个较长的时间过程，组织的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。因此在进展组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对上述变化，而不必经常进展组织调整。 三、工程工程管理组织的建设步骤 工程管理组织的建设一般按以下步骤进展： 1.确定合理的工程目标 2确定工程工作内容3确定组织目标和组织工作内容4组织构造设计 具体工作包括：组

20、织构造形式、组织层次、各层次的组织单元(部门)、相互关系框架等。 5工作岗位与工作职责确定6人员配置 7工作流程与信息流程8制订考核标准第三节 工程管理组织构造的 基本形式重点 按目前国际上通行的分类方式，工程工程组织构造的 基本形式可以分成职能式、工程式、矩阵式和复合式。一、职能式 (一)职能式的组织构造 工程职能式组织构造形式是最 基本的，也是目前使用比较广泛的工程组织构造形式。职能式工程管理组织构造有两种表现形式，一种是将一个大的工程按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成假设干个子工程，由相应的各职能单位完成各方面的工作。具体地说，在公司高级管理者的领

21、导下，由各职能部门负责人构成工程协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成工程的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进展。职能部门分配到工程团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事工程工作。工程可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，工程领导或工程经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。如图5-5所示。 职能式的另一种形式就是对于一些中小工程，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据工程专业特点，直接将工程安排在公司某一职能部门内在这种情况下工程团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公

22、司中经常见到。如图5-6所示。(二)职能式组织构造的优点(1)工程团队中各成员无后顾之忧。(2)各职能部门可以在本部门工作任务与工程工作任务的平衡中去安排力量。(3)当工程工作全部由某一职能部门负责时，工程的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 (4)工程团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于工程专业技术问题的解决。(5)有利于公司工程开展与管理的连续性。由于是以各职能部门作根基，所以工程管理的开展不会因工程团队成员的流失而产生过大的影响。 (三)职能式组织构造的缺点 虽然职能式构造具有一些优点，但是其缺点也是很明显的：(1)工程管理没有正式的权威性。由于工程团队成员分

23、散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与工程团队的双重领导，而相对于职能部门来说，工程团队的约束显得更为无力。(2)工程团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将工程的工作视为额外工作，对工程的工作不容易激发更多的热情。这对工程的质量与进度都会产生较大的影响。 (3)对于参与多个工程的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各工程之间投入力量的比例。(4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流。(5) 工程的开展空间容易受到限制。二、工程式 (一)工程式的组织构造形式 工程式组织构造形式就是将工程的组织独立于公司职能部门之外，由工程组织自己独立负责工程的主要工作的一种组织管

24、理模式。工程的具体工作主要由工程团队负责。工程的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进展管理。如图5-7所示。 (二)工程式组织构造的优点 工程式管理组织构造的优点是：(1)工程经理是真正意义上的工程负责人。 (2)团队成员工作目标比较单一。 (3)工程管理层次相对简单，使工程管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。 (4)工程管理指令一致。命令主要来自于工程经理，团队成员防止了多头领导、无所适从的情况。 (5)工程管理相对简单，使工程成本、质量及进度等控制更加容易进展。(6)工程团队内部容易沟通。 (三)工程式组织构造的缺点(1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。(2)工程组织成为一个相对

25、封闭的组织，公司的管理与决策在工程管理组织中贯彻可能遇到阻碍。 (3)工程团队与公司之间的沟通 基本上依靠工程经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。 (4)工程团队成员在工程后期没有归属感。(5) 由于工程管理组织的独立性，使工程组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保存，影响工程的最好完成。三、矩阵式 (一)矩阵式的组织构造形式 为解决职能式组织构造与工程式组织构造的缺乏，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与工程式之间的一种工程管理组织构造形式，即矩阵式组织。矩阵式工程组织构造中，参加工程的人员由各

26、职能部门负责人安排，而这些人员在工程工作期间，工作内容上服从工程团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织构造形式，工程团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，工程经理往往直接向公司领导汇报工作。 根据工程经理对工程的约束程度，矩阵式工程组织构造又可分成弱矩阵式构造、强矩阵式构造和平衡矩阵式构造三种形式。 1.弱矩阵式工程组织构造 一般是指在工程团队中没有一个明确的工程经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进展工作。实际上在这种模式下，相当多的工程经理职能由职能部门负责人分担了。如图58所示。2强矩阵式工程组织构造 这种模

27、式下的主要特点是，有一个专职的工程经理负责工程的管理与运行工作，工程经理往往来自于公司的专门工程管理部门。工程经理与上级沟通往往通过其所在的工程管理部门负责人进展。如图59所示。 3平衡矩阵式工程组织构造 这种组织构造形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是工程经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除工程的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应工程任务。此时的工程经理与上级沟通不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。 (二)矩阵式组织构造的优点 很明显，矩阵式工程组织构造具备了职能式组织构造和局部工程式组织构造的优点：(1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人

28、负责工程的工作。 (2)团队成员无后顾之忧。工程工作完毕时，不必为将来的工作分心。 (3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 (4)提高了工作效率与反响速度，相对职能式构造来说，减少了工作层次与决策环节。 (5)相对工程式组织构造来说，可在一定程度上防止资源的囤积与浪费。 (6)在强矩阵式模式中，由于工程经理来自于公司的工程管理部门，可使工程运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。 (三)矩阵式组织构造的缺点 虽然矩阵式组织构造有许多优点，但同样也有一些缺乏，主要有： (1)工程管理权力平衡困难。矩阵式组织构造中工程管理的权力需要在工程经理与职能部门之

29、间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。 (2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在工程团队中进展，还要在相应的部门中进展，必要时在部门之间还要进展，所以易出现交流、沟通不够的问题。(3) 工程成员处于多头领导状态。工程成员正常情况下至少要承受两个方向的领导，即工程经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。四、复合式 (一)复合式的组织构造形式 所谓复合式工程组织构造有两种含义：一是指在公司的工程组织构造形式中有职能式、工程式或矩阵式两种以上的组织构造形式；二是指在一个工程的组织构造形式中包含上述两种构造以上的模式，例如职能式工程组织构造的子工程采取工程

30、式组织构造等。如图510和图511所示。 (二)复合式组织构造的优缺点 复合式工程组织构造的最大特点是方式灵活。公司可根据具体工程与公司情况确定工程管理的组织构造形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥工程优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。 与此同时，复合式组织构造也因此产生缺乏，即在公司的工程管理方面容易造成管理混乱，工程的信息流、工程的沟通容易产生障碍，公司的工程管理制度不易较好地贯彻执行。五、工程管理组织构造的变化与组织构造的优化 (一)工程管理组织构造的变化根据国际上工程管理资料的介绍，工程组织构造形式与工程内各类人员的情况可以用下面表格反映出来，见表53。表5-3 工程各种组

31、织模式的特点组织类型工程特点职能式矩阵式工程式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式工程经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到最大全职人员在工程团队中的比例几乎没有0251560509585100工程经理的责任兼职兼职专职专职专职工程负责人实际扮演的角色工程协调员工程协调员工程经理工程经理工程经理工程行政人员兼职兼职兼职专职专职 (二)管理组织构造的调整优化1.管理组织构造调整优化的原因(1)工程主客观条件发生变化。(2)工程正常运行本身使工程管理的内容出现改变。(3)实践证明原组织构造方案不适合工程的开展。 2各类组织构造形式的适合条件小型、时间短、专业面窄的工程适宜采用职能式组织构造形式；而工作周期长、专业复杂或比较特殊的工程，投资或工程量较大的工程工程适宜采用矩阵式或工程式的组织构造形式。 3工程组织再造的原那么 在工程组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原那么外，还要把握以下几点：(1)尽可能保持工程工作的连续性。(2)防止因人调整组织设置。(3)维护客户利益。(4)处理好调整的时机问题。 (5)新组织一定要抑制原组织下需解决的问题。此外，在考虑工程组织构造调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最正确方案，能不调那么不调，能小调那么不大调。