绩效体系建设项目框架

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1、绩效管理体系建设项目框架福建欧联国际副总经理袁彬悠1前期准备1.1组建项目团队1.1.1 指导委员会：高层参与1.1.2 工作小组：各部门负责人、绩效经理1.2现状调研与宣传1.2.1 资料收集使命、愿景、价值观、当前基本情况简介、战略规划及经营计划、 年度财务分析报告、现有绩效体系资料、组织架构及部门职责与工 作模块设计的资料、标杆企业的研究报告、采购、供应链、营销、 职能各系统年度工作分析报告与系统管控文件。1.2.2 调研访谈1）高层访谈：a）行业发展（政策、技术、供应商、替代品、潜在进入者、竞 争者、客户等方面）；b）在行业内的优势和劣势；c）财务与市场的目标；d）聚焦客户的类型、客户

2、关注点、我们的市场战略；e）为满足客户需求，我们公司内部需要做好什么；（采购、供应链、营销、职能）f）公司成本结构、成本控制关键点在哪儿？如何降低；流动资 金（库存控制、应收控制）的关键控制点是哪些，如何实现 流动资金周转目标g）公司未来的发展关注哪方面的人才；对人员流动的看法（关 键人才和普通员工）h）信息化建设和企业文化建设的设想；i）公司今年的目标是什么？有哪些困难？目标是否有切实的行动和资源保障2）中层访谈a）对绩效管理的认知、对公司目标的认知和公司发展方向的认 知b）公司目标实现的可能性，可能存在的问题c）所在部门和工作模块对公司目标起到哪些作用，所在部门和工作模块有哪些目标或工作重

3、点，是否有组织制定行动计划， 是否有资源保障d）公司的目标、负责工作模块的目标、下属员工的目标是否有 关联性，分解原则是什么？e）目标制定、过程指导、结果考核、绩效面谈与申诉、绩效回 报机制的现状和存在的问题。f）您觉得目前的绩效管理存在哪些问题，有哪些您觉得好的地 方或待改进的地方，个人有什么建议。3）员工访谈：问题设计大体类同与中层访谈，访谈的问题层级 降低到个人工作层面，员工层级可实际成调查问卷，不用逐 一访谈。1.3组织培训和宣传2指标体系设计2.1战略研讨、绘制战略地图组织战略研讨,确定战略主题,通过财务/客户/内部运营/学习成长4个 维度描述战略，绘制战略地图使命提供节能、环保、高

4、品质卫浴集成服务价值观专业、高效、服务、创新愿景致力于成为改善大众水暖生活的卓越企业。基于公司实际，制定战略地图财务增长和成本F2:利润提升F3:营收增长F1:股东满意的投-、 资回报F5:提高资产利用率F6:降低营运风险F4:成本控制C1:关注市场：市场调研和分析 /竞争达成/局部领先/市场生命周期延长内部运营渠 道 和 作 业流 程 和 绩 效C11:市场追随模式C12:市场竞争表现C2:关注渠道营销能力、管理能力和客户对接作业能力14:生命周期延长C13:区域市场表现C24:高质量C25:信息化C21:政策管理C26:操盘协同C21:定位准C22:上市快C23:低成本I十I1:高效准确的

5、产品规划和研发：市场分析/畅销产品模拟/逆向 工程/产品设计书评审/研发产 品线建设/产品共用平台和通用 件/流体力学和材料科学纳入等12:低成本高质量快周期的生产和 物流：优化和缩短运营流程/提高流程执 行力/降低生产和采购成本/提高库 存周转/提高中央计划能力/全质量 管理系统建设/运营信息化覆盖13:建立渠道管理体系和作业 模型梳理渠道地图和管理渠道活 动/建设销售作业模型/提高 操盘团队和规划团队协同/控 制和管理渠道和促销政策学习成长专业和能力L1:提升专业培训次L2:实施经营分析制L3:强化绩效考核，执L3:选择可信咨询服务数，覆盖率和质量 ”厂度，提升改善循环行项目管理制度商，建

6、设专业体系2.2平衡计分卡组织平衡计分卡讨论，分析战略主题的驱动因素和衡量标准，将战略主题分解为核心衡量指标，绘制平衡计分卡维度战略主题核心衡量指标指标解释目标支持计划责任人财务客户内部运营学习成长2.3公司业绩合同2.3.1 指标选取综合分析平衡计分卡中指标，尽量选出滞后 /结果性指标作为公司层面考核指标，其他的驱动/领先性指标可作为由部门承接的分解 指标，编制考核指标与分解指标界定表指标类别一级KPI指标名称编号考核指标分解指标财务类指标1001V通过指标监视表对指标进行监视，如不符合要求，则考虑替换指标或取消权重设计指标战略一致性可控可实施可信可衡量低成本获取可理解处理结果指标1VVVV

7、V指标难以衡量难以获取数据，无替代指标，取消2.3.2权重设计常用三种方法：1经验法，由按照重要性以经验就行排序，从高到底赋 予权重；2配对比较法，两两配对比较。3层次分析法：对指标赋予- 定的评价要素（对战略影响、驱动力等），针对单个要素就行评价。 经验法权重设计过于主观，准确度较低，层次分析法过于繁琐且实施难 度较大，因此一般选取配对比较法。（1、2、3三级比较）序号指标1指标2指标3总分权重权重调整指标1X1122/1220%指标23X255/1240%指标332X55/1240%2.3.3目标设计清零值：工作完成的底线，低于清零目标，该指标分数为0。目标值：正常目标挑战值：较难达到的目

8、标。首次实施绩效项目，目标分析系统不健全情况下，不建议目标设计 过多，只设置目标值较为合理2.3.4指标解释表对指标进行解释，补充指标名称、设置目的、指标释义、计算方式、目标设定、考核频率、数据来源编号指标名称设置目的指标释义计算方式目标设定考核频率数据来源2.3.5 业绩合同签订公司业绩合同2.4部门业绩合同设计2.4.1 考核指标1)公司指标承接通过研讨会，使用指标分解责任矩阵，将公司指标承接到部门上去维度编号公司指标部门1部门2部门3财务F1指标1V客户C1指标1VV2) 利益相关部门要求由各部门负责人填写部门需求分析表，统计出部门对其他部门的期望 与要求，整理成相关指标部门1部门2部门

9、3部门4部门1需求1:XXX部门2部门3部门43)部门职能指标对部门的职能进行分析，将职能所表达的工作要求以时间、成本、 数量、质量、风险5个维度进行表述，通过职能指标分析表整 理成相关指标序号部门职能时间成本风险数量质量242 指标检视部门考核指标由公司指标承接、利益相关部门要求、部门职能分解 三个来源，在通过三个指标来源综合分析后， 尽量选出滞后/结果性指标 作为部门层面考核指标，其他的驱动/领先性指标可作为由员工承接的部 门分解指标，编制考核指标与分解指标界定表，并通过指标监视表 对指标进行检视，同2.3.1243 权重设计同 2.3.2244 目标设计清零值：工作完成的底线，低于清零目

10、标，该指标分数为0。目标值：正常目标挑战值：较难达到的目标。首次实施绩效项目，目标分析系统不健全情况下，不建议目标设计过多，只设置目标值较为合理245 指标解释表对指标进行解释，补充指标名称、设置目的、指标释义、计算方式、 目标设定、考核频率、数据来源编号指标名称设置目的指标释义计算方式目标设定考核频率数据来源246 业绩合同签署业绩合同包含KPI和GS两类指标：KPI为上述分解出的有具体衡 量标准的指标，GS为部门为实现KPI而制定的工作计划的定性考 核。2.5员工业绩合同设计员工考核指标主要有两个来源：部门指标的承接和个人职责的推导。将 部门的指标根据个人岗位职责分解到每个岗位，并根据岗位

11、职责推导出 其他的指标。根据员工任职资格体系，设计员工学习发展计划。（需任职资格体系支持）3运作系统设计3.1运作流程设计3.1.1 绩效管理总流程：编制绩效计划、绩效指导与反馈、绩效考核、 绩效结果应用3.1.2 绩效计划流程：规定绩效计划制定的流程、方法以及计划下达、 计划变更的程序。3.1.3 绩效考核流程：考核通知的下发、数据的收集、结果核算、绩效 结果沟通确认3.1.4 绩效结果应用：绩效面谈、申诉、员工绩效提升计划、组织绩效 改进项目、绩效回报机制。3.2绩效制度设计绩效管理的目的、适用范围、名次解释、绩效管理基本原则、职责与 分工、实施细则3.3流程表单设计绩效沟通表单设计，包括部门、绩效项目、计算公式和参数、考核 结果、沟通时间、沟通内容、反馈内容、具体事项等4运行实施试运行，优化后正式运行并推广，结合经营分析体系进行整个总部和子公司经营完善和PDCA!环。在PDCA!环过程中，涉及流程项目、管理体系 建设项目、信息化项目、业务管理方案项目等，同时也涉及一些临时性任务 或者临时性任务组合，所有的项目和任务都可以纳入项目管理方法进行管理 从而对形成真正的管理闭环。结合参谋体系的建设，达到经营分析和各种信 息的垂直下达、收集和协同，做到“指哪打哪”“打好打不好看得到”的效果。