绩效考核管理体系设计方案

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1、绩效考核管理体系目录第一章 总贝U 1第二章考核组织管理 2第三章考核方法 4第四章月度、季度考核 9第五章个人年度考核 11第一节个人年度综合考核 12第二节个人年度能力评价 14第六章 分店和部门考核 15第七章 项目考核办法 16第八章申诉及其处理 18第九章附则 20附录一管理绩效指标定义表 21附录二周边绩效指标定义表 22附录三态度指标定义表 23附录四能力评价指标定义表 24附录五能力评价评分表设计及填表说明 29附录六员工满意度调查表 32附录七协作满意度调查表 33附录八个人考核表格示例 34附录九分店年度考核表格示例 37附录十 项目考核表格示例 38附录十一：绩效考核指标

2、示例 39第一部分高管人员关键业绩考核指标 39第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标 42第一章总则适用围本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照业 绩管理办法执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作：通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整 体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下

3、几个方面:薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章考核组织管理公司薪酬与考核管理总经办职责公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策。其职责如下：负责制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细则；审核公司一般员工的季度和年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司人事行政办职责公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各分店及部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规行为进行纠正与处罚；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结

4、果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 经营办职责公司人事行政办作为部门、项目考核工作的具体执行，主要负责：负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出项目、分店和部门考核方案，包括各分店及部门考核指 标、目标值、权重等，考核总经办会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报总经办；通报公司分店、部门、项目考核工作情况；负责分店、部门、项目考核最终结果的公布。各分店、部门、项目负责人的职责负责本分店、部门、项目考核工作的整体组织及管理；负责处理本分店、部门、项目关于考核工作的申诉

5、；负责制定本分店、部门、项目员工的考核指标；负责本分店、部门、项目员工的考核评分及统计汇总；负责对本分店、部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对 考核工作情况进行通报。为本分店、部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培 训、奖励惩戒等的依据。第三章考核方法第四章考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于 月度、季度结束后五日完成；项目考核于项目结束后十日完成，年度考核于次年一月二 十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表3- 1考核周期表考核对象考核周期公司咼管人员年度考核经营部、财务部、人事部、总

6、经办等职能部门全体员工，以及技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员季度考核、年度考核米购、分店部、中心厨房加工厂、单店全体员工月度考核、年度考核厨房技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、数据统计管理员项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表表3 2考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级分店负责人（前厅后厨）直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。

7、每一个考核维度由 相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核 维度和不同的关键业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见绩效考核指标示例。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现相关分店（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪 律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力

8、和岗位所需要的素质能力。 指标定义详见附录五、六。关键业绩指标（KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个;一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到;民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指

9、标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本分店的计划要求、被考核人岗位职责 规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导 审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人 评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重 差异最好不低于

10、5%以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标， 即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期的考核总体得分都 视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核 容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉 的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确 定。考核结果=刀（各项考核指标分值X相应权重）

11、定性指标的考核结果确认定性指标按照“ A:超出目标、B:达到目标、C:接近目标、D:远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值围，总体分值围为0120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3- 3。表3 -3定性指标评分等级定义表考核得分120 - 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标疋义实际表现显著超 出预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，取得 特别出色的成绩实际表现达 到预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，取得比较出色的成绩实际表现基 本达到预期 计划/目标 或岗位职

12、责 /分工要求， 有明显不足 或失误实际表现未达 到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 有重大失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按分店、 部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排 序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组人员考核结果应参考表3-4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表 4直接划分为优、良、中、基 本合格、不合格等5个等级，按薪酬管理体系设计方案中规定的考核系数计算绩效 工资。各分店、部门考核结果不进行强制排序，按照表 3-5根据实际得

13、分评定等级。图1考核结果参考分布图表3-4考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表3- 5考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分110120105 11095 10585 95 85综合评定等级优良中基本合格不合格第四章月度、季度考核月度、季度考核维度各分店及部门负责人（指厨师长）部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效, 其权重见下表：表4-1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作计划（重要任

14、务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表:表4-2其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各分店及部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计 划确定一起启动确定任务绩效目标在初期直接上级根据公司经营计划和实际工作要求， 就当期主要工作任务、考核标准、 指标权重等容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表 （参见附录八）。对于易量 化的考核容采用 35 个关键绩效

15、指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例） ，对于不 易量化考核的容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确 定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季 度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况， 明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩 效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，确定考核结果 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分， 填写

16、绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果 各分店、部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人事行政办收集公司的考核 评分资料，汇总考核结果。审批考核结果 各分店、部门负责人的考核结果由公司总经理亲临或指派相关人员质询、审批；各 部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指 出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。月度、季度考核结果的用途 月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考 核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理体系设计方案 。调动新岗位的员工

17、，试岗期间不进行考核， 其考核结果视为中，试岗期满后参加考核第五章 个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时 间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加 年度考核的员工其考核结果视为“中” 。其中：公司总经办的年度考核由总经理考核，公司其他高管人员的年度考核由公司 总经理亲临或指派领导考核，均按照 绩效管理办法 执行。个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效 和分店及部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素 质及发展潜力进行评

18、估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金 直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核流程每年元月 110 日，总经办组织公司部周边绩效考核。 各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。 薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 1015 日进行年度绩效质询会 对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司人事行政部质询、 报总经办批准， 确定最终考核结果， 并 做出奖惩决定。元月 20 日前各部门将考核结果报公司总经办， 总经办确定最终考核结果并做出奖惩 建议，由薪酬与考核组批准后执行直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，

19、双方面谈， 确定被考核人下一步改 进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同公司高管表5 1公司咼管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合计得分总经办85%周边绩效同级15%分店及部门负责人表5 2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度分店及部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考核平均值人事行政办60%周边绩效同级10%般员工（部门副职相同）表5 3 一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度分店

20、及部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平均值人事行政办90%个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降 表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动 合同或待岗。工资等级升降 年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次 工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗

21、位工资下降一档，但 已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年终奖分配在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见 薪酬管理体系设计 方案。岗位职务聘任 年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司可以提供不同的、 有针对性的培训。年度人事行政部考核为 “优” 的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由人事行政部结合分 店及部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二节个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同 评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发

22、展、战略思考 能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头 沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、 知识能力。指标定义详见 附录四。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资 和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表5 4评价关系表评价对象评价关系各分店和部门负责人（包括部门副职及储备干部）直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价第六章分店部门考核分店及部门绩效考核目的分店及部门绩效考核是为了衡量整个分店的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对 个人

23、职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过分店绩效考核，可以促进从 分店负责人到一般员工都充分重视分店直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的容，针对不同的考核对象，以不同的权重 计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为分店考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和 本期经营目标的基础上，提出当期各分店考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理总经 办审批通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%

24、满意度调查经营办10%（调分店任务绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指 标，报上总经办领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查 查表见附录六、七），由人事行政办组织公司员工和分店填写。第七章各项目考核办法各项目考核对象此处所指项目包括莫名堂餐饮管理旗下签签会的经营项目、工程维修项目和技术菜 品中心的开发项目，因此，参加项目考核的对象包括经营部、工程维修和设备、技术菜 品中心的区域经理或总监、参与项目的全体业务技术骨干以及经营办的证照管理。考核周期项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后5日日考核组织项目考核由公司项目评审组成员

25、作为考核主体，经营办为具体组织部门。项目评审委员会由经营部、人事部、财务部、单店、企划部、技术产品中心等业务 部门负责人、相关技术业务人员或外聘同行专家组成，主要负责：负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；负责对项目质量、销售、数据、进度及安全等领域方面的检查工作；负责对项目考评工作中不规行为进行纠正；会同经营部对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好项目时间进度、项目经费、项目过程、项目质量要求、项目工时等项目计划 等容的确定工作；负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；项目考核指标及权重表7 1考核指标权重表考核维度考核

26、人年度考核权重菜品甜品服务质量评审小组40%进度控制评审小组20%经费控制评审小组30%效益评审小组10%不同类别项目的考核指标及权重不同， 在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。 项目考核流程项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、 项目周期、项目潜在效益、 技术难度、 技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求， 组织项目评审委员会、 财务部等相关部门， 对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进 行制定并确定项目的考核指标。项目结束 10 日，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确

27、定最终考核结果并做 出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。经营部、后勤保障部（人事） 、菜品技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项 目考核结果的平均值。项目成员的个人考核 项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相 同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后 10 日由该部 门负责人或项目负责人进行考核。考核结果的用途 项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理体系设计方案 。第八章申诉及其处理申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人事行政办申诉 公司薪酬与考核管理总经办是员工考核申诉的最终处理。人

28、事行政办是薪酬与考核管理 总经办的日常办事，一般申诉由人事行政办负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向人事行政办提交申诉书。申诉书容包括：申诉人、所在分店及部 门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人事行政办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人事行政办对员工申诉容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报签签会财务薪酬与考核总经办处理。申诉 表格见表8- 1及表8-2。申诉流程如下：员工对考核结果有异议 .提交申述表人事行政办调查情况协调解决上报考核总经办处理J表8

29、1 员工申诉表申诉人部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉容接待人申诉日期表8 2员工申诉处理记录表申诉人部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第九章 附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人事行政办严格保密，考核结果只由直接上 级反馈到被考核人，不对其他人公布。本方案由经营办配合人事行政办提出制订、 修改建议，公司总经理审核， 由签签会财 务总监薪酬与考核小组审批。本方案由公司人事行政部负责解释。 本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。 本方案自颁布之日起实施。A:超

30、出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标工作安排非工作安排合工作安排不工作安排非工作任务管常合理，工作理，绝大部分够合理，工作常不合理，工理完成非常出工作按时、按没有完全完作完成很差色质完成成员工的工作员工的工作部分员工的很多员工的与其能力非与其能力比工作与其能工作与其能常匹配，非常较匹配，善于力不匹配，有力不匹配，基善于调动员调动员工的时不能调动本不能调动人员管理工的积极性，积极性，对员员工的积极员工的积极对员工的评工的评价、奖性，对员工的性，对员工的价、奖惩十分惩合理评价、奖惩偶评价、奖惩很合理尔有不合理不合理之处A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标其它部门/人其它部门/

31、人其它部门/人其它部门/人员提出合理员提出合理员提出合理员提出合理工作协助要工作协助要工作协助要工作协助要求时，每次及求时，多数及求时，少数及求时，从不及时响应，解决时响应，解决时响应，解决时响应，对于问题远低于问题在预期问题超出预需协助解决协作及时性预期时间，协时间，协助期时间，协助的问题根本助工作完成工作完成后，工作完成后，不处理，协助后，每次都及多数能及时偶尔能及时工作完成后，时将完成情将完成情况将完成情况从来没有及况反馈到要反馈到要求反馈到要求时将完成情求协助部门/协助部门/人协助部门/人况反馈到要人员员员求协助部门/人员其他对协助其他部门对其他部门对其他部门对服务质里工作结果非协助工

32、作结协助工作结协助工作结常满意较满意不太满意很不满意A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动业务知识；对于知识；主动承担业务知识；有时学习业务知识；额外任务能主一般的额外任主动完成一般很少主动请求动请求并且能务；工作中有时额外任务；能提承担额外任务；积极性高质量完成；工能够提出新的出个别的新思不能提出新思作中善于发现思路和建议路和建议路和建议问题，并经常提出新思路和建议。主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或协作性作关系，协助完成般协助者协作任务的工作完成质量较差工作有强烈的工作

33、有较强的工作有一定的工作责任心不责任心责任心责任心责任心强能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作遵守工作规定的规定和标准，工作规定和标规定和标准，经与标准，有非常有较强的自觉准，基本能够遵常发生违规情纪律性强的自觉性和性和纪律性守纪律，但有时况，自觉性和纪纪律性出现自我要求律性差不严的情况此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打填写在相应栏。A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可 信赖的积极发展 的长期关系能够与他人建立 可信赖的长期关 系较为自我，不易与 他人建立长期关 系刚愎自用，不易与 他人相处，自我封

34、闭团队合作：ABCD善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好的 团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的 完成团队合作精神不 强，对工作有影响不能与他人很好 合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生 的矛盾，不致对工 作产生大的负面 影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行遇到矛盾不知如 何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决有时能关心他人， 体会人的苦衷不太关心他人，对 他人的需求

35、毫无 感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到 组织目标能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通，使 工作顺利开展尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的 主、论点及理由， 比较容易的说服 别人接受某一看 法与意见能说服下级、同 事、上级接受某一 看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化 所带来的冲击，并 能顺应其变化很

36、 快适应环境，取得 主动待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转 变对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展有 困难待人处世刻板，适 应性差影响能力：ABCD能积极影响他人 的思维方式和发 展方向能以自己积极的 言行带领大家努 力工作有时能影响他人对他人几乎无影 响力或完全操纵 利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人 的技能和绩效，使 下属心服口服，并 能使下属明确努 力方向能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不足能够按公司要求 对他人作评估无法正确评估他 人反馈和培训：ABCD善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮 助

37、他人成长和发 展能够根据实际情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长 和发展不能很好的利用 反馈和培训的手 段对下属的工作无 反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与 权力，并能积极传 授工作知识，引导 部属完成任务能够顺利分配工 作与权力，有效传 授工作知识，完成 任务欠缺分配工作、权 力及指导部属之 方法，任务进行偶 有困难不善分配工作与 权力，缺乏指导员 工的方法，部时有 不服怨言激励：ABCD了解他人的需求， 善于引导下级积 极主动地工作，用 奖励和表彰等方 式提高积极性，并 使员工积极努力 地工作有制度，能够利用 奖励和表彰等方 式提高员工积极 性有一定的制度，但 不能充分发挥作 用，无改

38、进措施， 员工积极性不咼工作主要靠命令 与指示A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确 合理的工作目标 和标准并建立合 理的期望能够与员工沟通， 给下属订立明确 的期望目标和标 准能够给下属订立 工作标准和分配 任务无法给员工建立 期望责任管理：ABCD能够充分与下属 沟通，督导员工的 工作进展及时反 馈和培训，让下属 对自己的工作担 负责任能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完 成任务虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解抓住要点，表达意 图，

39、述意见，不太 需要重复说明语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释含糊其词，意图不 明倾听：ABCD能够很好的倾听 别人的倾述，很快 明白倾述人的想 法和要求能够注意倾听，力 求明白能够倾听，有时一 知半解不注意倾听，常常 不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见文章不够通顺，但 尚能表达清楚主 要意图文理不通，意图不 清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目 标能够根据现状，了 解组织面临的挑 战和机会主要忙于事务性 工作，有时也会注 意公司的前景

40、和 对策等问题对公司的将来不 太关心，也不注意 工作上可能出现 的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习，注 意规避风险，锐意 求新，在工作中有 较大创新工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新的工作方法并有风 险意识女步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法因循守旧，墨守成 规A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把 握复杂的事物，发 现明确关键问 题、找到解决办 法冋题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键遇到问题，束手无尺S 策

41、推断评估能力：ABCD对所做决策有良 好的权衡和判断 评估大致能作出正确 的判断和评估对事物有大概的 判断和评估，缺乏 方法和手段，结果 不能十分可信对日常工作经常 判断失误，耽误工 作进程决策能力：ABCD善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡，优 化选择，对困难的 事处理果断得当善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、选 择时偶有适当，大 多数日常事务处 理果断得当能够确定决策时 机，但很少提出可 行方案，常求助于 幕僚遇事优柔寡断，缺 乏主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严 格执行，并确保在 每个细节上减少 差错能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能

42、迅速改正能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发生工作无计划，随 意，常出差错效率：ABCD时间和资源的利 用达到最佳，工作 效率咼，完成任务 速度快，质量高， 效益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量工作效率较低，需 要别人帮助才能 完成任务工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务计划和组织：ABCD具有极强的制定 计划的能力，能自 如的指挥调度下 属，通过有效的计 划提高工作效率， 以最佳的结果为 目的能根据公司的要 求，制定相应程序 和计划，在权限围 配置资源，明确目 标和方针，以及确 保供应的保障制定计划和组织 实施有难度，需要 别人帮助方能进 行做事

43、无计划，缺乏 组织能力A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标了解客户需求：ABCD客户管理：善于与了解客户， 沟通，准确、敏 锐的把握客户的真实需求，有广泛 的人际关系能够与客户沟通， 了解客户需求，为 争取项目而维持 良好的关系能够与客户沟通，为争取项目而努 力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困 难，不能很好的了 解客户需求ABCD谈判能力：具备完善的客户 管理，引导双方关 系，提高项目争取 的成功率有较好的客户管 理，能够引导客户 期望，有助于项目 争取的完成有简单的客户管 理，能够与客户建 立关系，但对项目争取无帮助作用无客户管理，不能 与客户建立良好 关

44、系ABCD了解客户需求：较咼的谈判技巧， 善于把握对方风 格，控制情绪，引 导谈判进程，成功 率咼掌握一定的谈判 技巧，积极促成谈 判成功谈判中表现努力， 但不够灵活耐心， 有时因谈判技巧 不足无法促成谈 判成功无谈判技巧，致使 谈判失败专业知识与技能ABCD专业知识全面掌握本专业掌握本专业的实一般地掌握本对本专业知识仅有粗理论和实际操作际操作知识，具有专业的知识，能浅的了解，影响工作知识，对某些问题一定的深度够满足工作要的正常开展有独立见解，是本求专业的行家实务知识ABCD全面掌握实务知掌握实务知识，能基本掌握实务实务知识没有完全掌识，精通实务容，出色完成本职工知识，能独立处握，需要同事的帮

45、助除出色完成本职作，一定程度指导理较为复杂的才能完成工作工作外，还能指导同事的工作实务工作同事的工作ABCD技能技巧本职工作操作和 处理关系娴熟，具有各种本职工作 所需要的资格证 书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作 流程，能完成工 作任务，但有些 吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全 具备，不能独立完成 工作任务A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标安全预防安全预防：ABCD建立安全机制，完 善制度，落实责任 人，考虑到每个岗 位安全应急预案，操作安全和车辆 安全能够监督落实和 执行安全，督导管 理人员和保安完 成安全事项，并达 到预防预防细节

46、基本掌握安全 操作程序和掌 握安全工作要 理脱岗、串岗、刚愎自 用，不易与他人相 处，自我封闭安全信息传播：ABCD善于与他人安全 信息共享并共事， 相互支持为依托， 充分发挥各自的 优势，保持良好的 安全信息氛围能够与他人信息 共享共事，相互支 持，保证信息传播 与执行，达到团队 完成目标安全信息团队 合作不强，对安 全信息有影响不能与他人信息分 享，独断专行安全矛盾意识：ABCD巧妙地和建设性 地解决不同安全 矛盾能够解决已发生 的安全矛盾，不致 对工作产生大的 负面影响解决矛盾手法 生硬，影响工作 顺利进行遇到矛盾不知如何 解决安全区分：ABCD人为操作的当、管 理有控有节、车辆 有效掌

47、控，服务操 作精细化、管理有 效性，厨房区域集 中性强，应急小组 明确性，简易医药 箱配置完整能把各区域安全 细致到每个人，领 会他人的请求，有 时帮助想办法解 决有时能把安全 区域落实，体会 他人的苦衷不太关心安全事项， 对安全区域毫无感 觉A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标财务版块收银须知：ABCD账目精通，熟练掌 握收银每个环节， 账目清晰明了，单 据完整无误，易与 领导及同事建立 可信赖的关系基本能够掌握收 银流程，与领导和 同事建立可信赖 关系较为自我，不易 与领导和同事建立关系刚愎自用，不易与 他人相处，自我封 闭台账建设：ABCD精通各数据报表 台账、酒水进销 存

48、、低值易耗品管 理、客户档案完 整、营业报表分析 充分、后勤物资、 固定资产、相互支 持，充分发挥各自 的优势基本掌握台账，建 立台账能够与他 人合作共事，相互 支持，保证台账的 完成台账建立精神 不强，对数据认 知有影响不能建立台账、独断专行申购和采购误区：ABCD申购物资明细、单 位、数量、误区、 采购精细化、实用 性超强无误能够操作物资申 请流程、适控性不 强，偶尔有失误申购物资无法 量化，申购物资 用途不明完全不知如何申购成本管理敏感性：ABCD人员控制合理、低 值易耗品适当、水 电气合理、人员操 作精细化、管理数 据化、固定物资细 节化成本控制能独立 完成数据统计，领 会他人的请求，

49、有 时帮助想办法解 决能协助完成成 本控制，体会人 的苦衷不太关心成本，对 成本管理毫无感 觉备注1 、以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。2、考核用途、考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训3、本考核为分主管、厨师长、店经理以上人员。4、连续三个月以上为C级降薪5001000元或降级为主管。5、执行时间为12月1日起。表1:各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作 敏感性影响力团队发展 说服力 应变能力 影响能力说服力 影响能力领导能力评估

50、反馈和训练 授权激励 建立期望 责任管理沟通能力口头沟通 倾听书面沟通口头沟通 倾听书面沟通判断和决策能力战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力创新能力 解决问题能力 推断评估能力计划和执行能力准确性效率 计划和组织准确性效率 计划和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧评价项目非常 满意比较 满意一般有些不满很不 满意公司整体状况您对签签会的整体经营状况：54321您对签签会在外界的品牌和声誉：54321您对公司的未来前景：54321个人发展您对自己的工作性质和容和自己的兴趣相比：54321您对自己在公司可以得到的职业发展空间：54321您

51、对自己可以得到的升迁机会：54321您对公司处理您提出工作建议的方式：54321您对公司提供的培训和学习机会：54321薪酬及福利与自己的工作付出相比：54321与公司相似岗位的人相比：54321与公司不同岗位的人相比：54321与同行业其他公司的人相比：54321工作条件公司的各种物质条件：54321您对公司人际关系的满意度：54321您对管理制度合理性：54321您对信息系统的满意度：54321您对自己的直接上级：54321您对自己的工作强度：54321您在工作中是否经常受到干扰：54321对于工作成果，能够获得充分的认可：54321合计填表人部门填表日期人事行政办财务部厨房总经办甜品部单

52、店响应时间处理时间业务水平结果反馈协作态度合计填表人部门填写日期注：1 调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式；2 协作满意度分为五个项目；3 每个调查对象独立填写一表，经营办汇总；4每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的各项目的说明如下:协作满意度超岀目标达到目标接近目标远低于目标响应时间ABCD其它部门/人员提岀 合理工作协助要求 时，每次及时响应其它部门/人员提岀 合理工作协助要求 时，多数及时响应其它部门/人员提岀 合理工作协助要求 时，少数及时响应其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，从不及时响应处理时间ABCD解决问题远低于预期时间解决问题在预期时间

53、解决问题超岀预期时间对于需协助解决的问题根本不处理业务水平ABCD业务处理有很强的 专业水平，提供了超 岀预期的成果业务处理有不错的 专业水平，提供了预 期的成果业务处理有的专业水平有所欠缺，提供的成果接近预期业务处理有的专业 水平不足，提供的 成果达不到预期结果反馈ABCD每次都及时将完成 情况反馈到要求协 助部门/人员多数能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门/人员偶尔能及时将完成情 况反馈到要求协助部 门/人员从不及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协作态度ABCD非常主动，积极配合比较主动，能够配合在花费一定的交涉时间后，能达到目的不主动，通常很难 获得协作和支持表1:分店部门负责人

54、月度、季度考核表分店部门岗位考核期间年月/季度考核维度任务绩效70%序号指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分12345 = 4X 11%2%3%4%5%6%7%8%管理绩效30%1工作任务管理15%2员工管理15%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期表2: 一般员工月度、季度考核表部门岗位考核期间年月/季度考核维度序号指标权重考核目标值实际执行结果考核得分最终得分12345 = 4 X 1任务绩效80%1%2%3%4%5%6%7%8%态度20%1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0-140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积表3:分店部门负责人年度综合考核表考核期间年度部门岗位考核维度权重考核得分r最终得分1123 = 2X 1分店部门考核结果30%月度/季度/项目个人 考核平均值60%周边绩效10%考核得分合计100%考核人评语考核人签字：日期表4:般员工年度综合考核表