人力资源管理案例辑

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1、北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例辑目录：绩效考核与控制光明日报1998年12月14日报道：（节选）白铭的跳槽北电网络注重过程的考核奖励管理奖励的管理赏罚有据的摩托罗拉劳动关系沃里克公司的第二个春天一起人才流动的“官司”人力资源规划IBM矩阵式的组织构造达纳公司怎么办员工鼓励和沟通3M公司和“花王”公司IBM公司：非同一般的鼓励成功源于科学的鼓励措施迪特尼公司福特汽车公司的人员管理美国“硅谷”中的坦丁姆赵副厂长该怎么办员工培训与事业发展IBM公司访问竞争对手搞员工培训值得吗职工招募与选拔广州牙膏厂销售员的选拔红旗轻工设计院选择干部机器制造厂的人事决策美国约南露珍服装公司为借力而“三顾茅庐

2、”纽约联合印刷公司的“择人之道”斯坦罗泰克公司的人员招聘职务分析乔利民是不是个好科长总案例鼓励与开发光明日报1998年12月14日报道：（节选）赛特购物中心B2（该楼层重要经营家电、日用品等），过去考核员工是把她（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的状况汇总在一块考核，根据综合考核的成果来发放奖金。这样就也许浮现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是一方面把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客

3、观因素（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观因素而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落究竟，拿收底奖金50元。另一方面再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再另一方面是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分派的某些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩余的总奖金的35%才按过去的措施进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实行后，的确极大地调动了员工销售的积极性，积极迎客热情服务。9、10月份销售额持续增长20%。同步也引出了负效应：某些

4、员工争抢销售，在一定限度上影响了团结；如来了顾客，两人同步争着上去迎接简介状况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的简介她才买的。也有某些员工平时劳动态度好，只由于不善与顾客沟通体现而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在背面的员工觉得没面子，心理压力较大。 【问题】 1、你是如何评价这项绩效考核改革措施的负面效应的？2、为了消除这些负面影响，你觉得尚有哪些工作需进一步贯彻。 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资公司聘为销售员。工作的头两年，她的销售业绩的确不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐纯熟，又跟那些零售客户搞熟了，她的销售额就开始逐渐上升。到第三年年终，她

5、根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。但是，公司的政策是不发布每人的销售额，也不鼓励互相比较，因此小白还不能肯定。去年，小白干得特别杰出，到9月底就完毕了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反映。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令她烦恼的是，公司历来不告诉人们干得好坏，也历来没有人关注销售员的销售额。 她据说我市此外两家中美合资的化妆品制造公司都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部尚有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都懂得每个销售员的销售状况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白积极找到日方

6、的经理，谈了她的想法。不料，日本上司说这是既定政策，并且也正是我司的文化特色，从而回绝了她的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，据说是给挖到此外一家竞争对手那去了。而她辞职的理由也很简朴；自己的奉献没有被予以充足的注重，没有得到相应的回报。 正是由于缺少有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且予以相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 【思考题】 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核措施？北电网络注重过程的考核考核不会让你吃惊北电网络公司的员工考核重要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一种是绩效目的（Performance/Ou

7、tcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最重要的工作目的是什么。此前北电是每年订一次目的，目前发展的速度变快，市场的变化也加剧，因此北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，常常会对已定的目的进行考核和调节，每个员工除了和自己的老板订目的，尚有也许与其她部门一起合伙做项目，许多人都会参与到同一种项目里。因此一种员工的业绩考核不是一种人说了算，不是一种方面能反映，而是诸多方面的反馈。除了自己的主管外，尚有诸多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。 对员工的行为和目的的考核由于是常常性的，员工在工作中浮现什么局限性，会从周边人和主管那里获得信息，因此一般不会浮现到了年终总结

8、时，考核成果会让员工非常惊讶（surprise）的状况，最多是有些不同见解，主管会与员工进行沟通，力求评估可以让员工获得非常积极的结识。 评估的作用 评估有两种功能，一方面是看此前的工作体现和业绩，也反映一种人的能力。另一种方面是看这个员工后来的发展，通过评估过程可以发现员工可以发展的地方，以及目前的工作或将来应当怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有也许被选为发展下一代领导的筹划。 素质评估 北电网络评估的整个过程完毕一般要花两个月时间，人们都非常认真看待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分

9、工作，工资是此外一种方面。员工的工资一种是看个人对公司的奉献，也看整体人力市场状况。 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考核落在什么区域，也可以懂得北电网络对员工的行为和目的规定是什么。 移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简朴的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一种临时方式，随着时间的推动，员工的个人物质水平提高了，薪金的鼓励作用就慢慢地减少，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，协助员工制定她的职业筹划，会更加鼓励员工进步。北电网络在鼓励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation）

10、，鼓励她们继续发挥自己的潜能。员工在工作中可以吸取别人的经验，让她们可以发展。我们是一种关怀员工（caring）的公司，我们鼓励互相支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为People Manager，她们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。因此每个管人的经理应当懂得去理解员工的内心需求，看什么东西可以鼓励她们。例如有些员工比较注重家庭，经理要理解她的家庭背景，如果她需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的状况就安排少一点。在北电，一般员工大概工作两年就会有轮岗的机会，固然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Int

11、ernal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增长员工的能力。执行内部调度至少员工要在一种岗位呆18个月或24个月的时间，这样使她对既有的工作有一种足够的理解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给她找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果均故意，可以通过面试交流，如果人们都批准的话，这个员工一般就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间互相挖人，北电网络在制度上有某些基本规定，例如必须在一种岗位工作满18或24个月，此外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不也许让一种人做一种职位做到退休。我们但愿留住人才，由于我们请进来的人

12、都是很优秀的人，但愿她们可以留下来，公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有100近年历史的电信公司，按照常理，她应当非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是人们都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和奉献及与团队任何配合，不会特别重申级别。 北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。 领导的四个潜能 绩效评估成果是员工升职的一种参照。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是看待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑涉及该员工一路上来的体现，也会考虑她的潜能。

13、北电网络觉得一种管理者的潜能涉及四个方面：一是学习的能力，北电网络觉得一名员工的学习能力比她的知识和经验也许更重要，由于市场在发生迅速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常核心的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不仅要善于筹划，并且要赢取成果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的奉献。 要提拔一名员工，也许会对员工有两年的高绩效的规定，这个高绩效涉及她的工作业绩和行为体现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，因此看

14、待人选尚有一种高层评估，公司里更高档别的经理们要会聚在一起和她们交流，来看这个员工各方面的状况。 【思考题】 1、 根据案例中简介的北电网络的考核体系，结合你理解的有关知识，谈谈考核体系的作用。 2、 试述轮岗制对培养领导者的好处。 奖励的管理_山花煤矿奖金分派风波的启示山花煤矿是一种年产120万吨原煤的中型矿井。该矿既有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，获得了生产和安全的大丰收。特别是在安全面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人如下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿

15、在安全与生产中做出奉献的广大干部和职工。 在这15万元奖金的分派过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开了一种分派安全奖金会议。袁矿长一方面在会上发言，她说：我矿受到上级的表扬是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心合力、团结奋斗分不开的。奖金分派上嘛，应当人们均有份，但是不能搞平均主义，由于每个人的奉献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，她们的安全工作面不大。而干部不仅要保证自身安全还要负责一种班组、区、队，或一种矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不仅要负经济责任，同步，又要负法律责

16、任。为此在奖金分派上不能搞平均，应当按责任大小、奉献多少拉开档次。如果奖金分派不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了避免干好干坏一种样，干多干少一种样的现象，我觉得这次分奖金应当拉开几种档次，我和财务科长初步商量了一种分派方案，算做抛砖引玉吧！请人们讨论一下，下面就请王科长向人们简介一下具体方案。 王科长说：奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不也许的，只能定出个大体的档次，重要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿初级干部13人，科技干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。袁矿长接着说：就这五

17、个档次，人们刊登一下意见。 过了一回，主管生产的冯副矿长说：我原则上批准这个分派方案，这样虽能鼓励人们努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不管什么工种都是5元，这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最佳把工人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于此后工作任务的完毕。 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其她科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔：要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，每天都在和安全打交道，解决安全事故每次都到现场，但有人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少

18、，我建议多来一种档次，六个档次。 陈科长的发言立即引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是人们你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，她说，今天这个会人们讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把人们的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档次，要说闹意见，不管如何分都会有人闹意见，例如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小某些，要说影响生产，我们目前实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一种档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊状况，我们可以在其她方面进行弥补

19、，这个方案我看今天就这样定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运送区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，一方面追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，导致了跳道，追来查去人们最后说出了心里话，她们说，我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让她们干吧。尚有某些工人说：老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最后矿行政虽然采用了某些措施

20、，进行了多方面的调节工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金鼓励制度，阐明其为什么不能起鼓励作用的因素。如你是矿区负责人，你觉得如何做是最合理、有效的。 赏罚有据的摩托罗拉绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调节和晋升提供根据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目的密切结合；提前明确要达到的成果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作规定和个人能力、爱好和工作重点之间发展最佳的契合点

21、。 评估目的 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE CARD）是参照美国国家质量原则制定的。各个部门根据这个质量原则，针对具体业务制定自己的目的。摩托罗拉员工每年制定的工作目的涉及两个方面，一种是战略方向，涉及长远的战略和优先考虑的目的；另一种是业绩，它也许会涉及员工在财政、客户关系、员工关系和合伙伙伴之间的某些作为，也涉及员工的领导能力、战略筹划、客户关注限度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。 员工制定目的的执行规定老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目的执行状况。员工在工作中有一种联系紧密的合伙伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER，她们彼此之间可以互相推动

22、工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。 如何避免误区 有人在工作中的焦点不是客户，而是如何使她的老板满意。这种状况也导致评估的误区，浮现两种不好的状况：一种是员工业绩比较一般，但是老板很信任她；另一种是后加入团队的员工，成绩较好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花诸多精力在工作体现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不注重，人力资源部会帮她找一种好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年终对业务进行总结。根据SCORE CARD的状况，公司年终

23、决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。 绩效评估流程： 管理者的素质是核心 如果员工对评估有不公之感，可以回绝在评估成果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，因此她的上级会懂得其中有问题，并会参与进来，理解其中状况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，由于管理者是制度的执行者，因此选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质规定有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，可

24、以有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目的时，可以执行得好，涉及最佳的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要可以创新，理解客户，大胆推动某些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，并且还规定这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职规定。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给她们跨国性的培训，让她们在全球做项目，让她们懂得做事措施不只一种。 摩托罗拉注重管理者的素质，如果管理手段不当，犯了严重管理过错，摩托罗拉会将管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的原则从职位入手，同一种职位也许会有差距，由于要看工作业绩。有些特殊能力的人，也许要从国外招聘，薪水跟国

25、际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处在中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的比例很大，尚有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，摩托罗拉的工资构造有所变化，会增长某些可变动的工资，并将此前每年一次的奖金改为每季度发放。此前奖金与全球市场挂钩，将以一种国家单元的业绩作为奖金考核根据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现状况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和

26、本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常也许的。随着时间的推移，老员工也许通过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有发明性的人摩托罗拉会破风格级。 人们均有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相称。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23，并且筹划要发展到40。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多公司人们都

27、看着职业经理人的位置，由于拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱同样多。摩托罗拉对许多职能部门均有专业职称评估，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副专家、专家等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。 【思考题】 根据摩托罗拉的绩效评估体系，概括有效的绩效评估体系的特性。 沃里科公司的第二个春天1983年11月3日，美国纽约时报在商业版上，刊出一篇题为日本人管理好了一家美国的工厂的长篇报道，在美国公司界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了的弗里斯特市电视机厂，是出名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾

28、有员工人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要公司，在本地的公司界中举足轻重。 但是沃里科公司由于管理不善，屡屡浮现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10过不了本厂的质检关，必须返修才干出厂。销出的电视机由于质量不佳，使顾客怨声载道，导致产品大量积压。 工厂的财政状况难觉得继。不得已厂方只能大量裁人，职工人数减少了34，只剩余500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。 作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增长了她们的工作量，更是败坏了希尔斯的名誉。看到电

29、视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前程而担忧。 为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前去日本的电器制造业中心一一大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步运用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。 三洋电器公司对希尔斯的建议迅速做出反映。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并获得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。 日本人达到目的地后，立即发现她们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面

30、，工厂中的工人乃至整个都市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。 显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理措施。除了文化和习惯方面的因素外，尚有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。 三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到本地的大众生活中去，参与本地的社会事务，不要把自己圈在一种小东京里，重要的是要打破民族间的隔阂。 日本管理人员达到弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。 日本管理人员没有先采用什么严肃的措施，相反，她们一方面邀请电视机厂的所有员工约会一次，人们坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后

31、，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对人们说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，人们怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，人们一起动手打扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。 几种月后，工厂的生产状况逐渐改善，厂方对工人的需求又开始增长了。日本管理人员一反大多数公司招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘任那些此前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。 只要工作态度好，技术上没问题，并且顺应潮流的人，厂方都欢迎她们回来应聘。日本人解释说，此前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，因此才雇用她们。 最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在

32、弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，她们但愿同该厂的工会携手合伙。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。 她的开场白，是谈在她二次世界大战后在美国谋生的经历。她曾在好莱坞为出名电影评论家赫达霍珀做服务员，每次当她替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白泰勒等大明星正伫立门前。她的一席话，立即赢得了工会代表们的欢迎。双方不久达到合同，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本总裁说：我们公司信奉联合工人的原则，但愿工会协助公司搞好公司。 请全体员工吃东西，然后人们一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新颖事；专门雇请此前被解雇的工人，就更是少见的事；而公司的总裁亲自会见工会代表，恳请双方合伙并建立起

33、良好的关系，这在劳资关系历来紧张的美国，实属令人吃惊的举动。 日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。在同工会商量后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于获得了工会的支持，工人们一声不响地接受了此项命令。 在日本人管理该厂期间，工人们只举办过一次罢工，并且问题不久得到解决，厂方和工会都表达这次罢工事件没有伤害互相的感情。 弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作9到11个小时，星期六均有诸多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了，她们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，11点钟准时去俱乐部打高尔夫

34、球，玩到下午3点钟才回厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。 在这个工厂工作了的欧文弗说：这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱惜机器设备。管理部门还征求工人们的意见，人们一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。 到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉台，彩色电视机5000台（其中有30用三洋的商标），98的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。 1983年的一种周末，电视机厂多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举办酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说：电视机厂是我们市的命

35、脉，而三洋公司则是我们的支柱。 【问题】 沃里科公司是如何从瘫痪状态重新走向第二个春天的？ 一起人才流动的官司上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇公司挖走，该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼，坐立不安。 浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1400元涨到2800元。根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格此后看来会有增无减，因此决心开办钢琴厂。该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员她们来厂为家乡工业作奉献。乡党政领导研究后，决定派罗乡长前去上海去找这几种联系。 罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工

36、作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。罗乡长不仅答应每人月薪2500-3000元，并且协助解决住房和家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金；同步在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得元奖金；待形成生产能力后，还从利润额中提取1%作为提成。 何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，她们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人尚有其她因素。 何乐，现年50岁。她于1953年进厂，工作了三十近年，才是一种助理工程师。她独身在上海，妻子和子女均在绍兴农村。30近年夫妻两地分居，长期得不到解决。她渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当她听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚

37、，还能协助她解决住房和家属户籍问题，她欣然批准去洛舍乡钢琴厂工作。 张平，现年52岁，浙江宁波人。她进厂也有三十近年，在文革前曾任本厂技术检查科科长。自文革开始下放车间劳动，至今未较好的发挥她应有的作用；此外，她与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，近年来始终不发言。她始终想调换工作环境，在有生之年施展自己的才干。当罗乡长来邀请她到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管她的家小均在上海，她还是一口答应了。 李明是一名青年技术人员，现年30岁，上海人。1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。她业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术骨干。由于她没有文凭、没有学历，职称不能解决，晋升但愿也很小。当她听洛舍乡钢

38、琴厂要人时，她也乐意前去，她觉得到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和爱好；工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚；何况她与何、张关系处得不差，也乐旨在一起工作。 何、张、李三人与罗乡长谈好后，立即分别向厂领导打了辞职申请报告。报告一方面送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长紧张三名生产技术骨干一走，会使该厂9英尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响；同步三人辞职出走在全厂职工中会产生一股冲击波，如果职工们，特别是有技术的都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何能完毕？何乐身为共产党员，却带了一种不好的头，党组织应采用必要的组织措施管理。党政领导意见都不批准批准她们辞职，并决定派

39、厂领导去浙江，与有关部门交涉，规定送还被挖走的技术人员。 浙江有关部门却觉得这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇公司，人才的流向是合理的；洛舍乡开办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力，应说是做了件好事；三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇公司后倍受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检查科长，生产积极性也调动起来了，她们也应有选择工作单位的权利等。真是公说公有理、婆说婆有理，两地官司持续一年多。 何乐等三人得知厂领导不批准辞职申请后来，便毅然离开上海钢琴厂，到洛舍乡钢琴厂上班去了。她们与本地职工一起艰苦奋斗，通过不到十个月的时间，研制了八台伯乐牌的立式钢琴。这批钢琴不仅吸取

40、了国外钢琴的长处，并且还作了多方改善和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和专家的夸奖。该厂准备从下一年起正式投产，年筹划产量为300台。 上海钢琴厂经多方交涉，毫无成果，最后迫不得已贴出布告：对何乐三人的厂籍作除名解决，何乐的党籍也被厂党委开除。 摘自武汉大学网 【思考题】 1、罗乡长采用了哪些人力资源管理措施来吸引人才，试用鼓励理论阐明为什么能起到吸引人才的作用。 2、你觉得上海钢琴厂领导解决何、张、李三人的辞职申请报告的措施妥当、合适吗？如果你是吴厂长要留住人才你将采用如何的对策？ IBM矩阵式的组织构造近些年来，IB

41、M、HP等出名的外国公司都采用矩阵式的组织构造。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。由于不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，她便积极请缨到销售部门去做，通过了差不多5年时间的努力，获得提高，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人斗志旺盛，业绩不错，并且官运亨通，差不多每两年她都可以蹦一种台阶，如今，叶成辉已经是I

42、BM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从一般员工到一线经理，再提高到目前做三线经理；从一般的产品营销，到逐渐专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10近年来，叶成辉始终在IBM的巨型多维矩阵中不断移动，不断提高。她觉得，IBM的矩阵组织是一种很特别的环境，在这个矩阵环境中，我学到了诸多东西。IBM是一种巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地区、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在公司里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结

43、合起来，其组织构造形成了活着的立体网络-多维矩阵。IBM既按地区分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小公司等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工例如叶成辉经理而言，她就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，固然还可以按照此外的原则把她划分在其她的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织构造带来的好处是什么呢？叶成辉先生觉得，非常明显的一点就是，矩阵组织可以弥补对公司进行单一划分带来的局限性，把多种公司划分的好

44、处充足发挥出来。显然，如果不对公司进行地区上的细分，例如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作进一步下去。而如果只进行地区上的划分，对某一种产品例如AS/400而言，就不会有一种人可以非常理解这个产品在各地体现出来的特点，由于每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再例如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住多种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵构造，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。叶成辉说。例如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织构造的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金

45、融、电信、中小公司等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，人们互相协调、配合，就很容易打开局面。 一方面，我作为AS/400产品经理，会比较清晰该产品在本地的方略是什么。在中国，AS/400的客户重要在银行业、保险业，而不像美国重要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高品位；中国市场上需要AS/400的价位、配备以及每月需要的数量等，只有产品经理，才干比较清晰。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各有关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大

46、区、各行业销售力量把产品销售出去。例如，我需要在媒体上做某些访问，就要本地负责媒体公关的部门协助。再如，我觉得莲花宝箱(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小公司市场，那么就需要跟中国区负责中小公司的行业总经理达到共识。固然，莲花宝箱往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为客户关系，我会发明更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。叶成辉说。 任何事情均有它的两面性。矩阵组织在增强公司产品或项目推广能力、市场渗入能力的同步，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人均有不止一种老板，上上下下

47、需要更多的沟通协调，因此，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小公司要长，也也许使得决策的过程放慢。叶成辉进一步强调，其实，这也不成为问题，由于大多数状况下还是好的，IBM的经理们都懂得一种好的决定应当是如何的。此外，每一位员工都由不同的老板来评估她的业绩，不再是哪一种人说了算，评估的成果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同步运用不同的原则划分公司部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织构造内部，考核员工业绩的措施也无法简朴。在特定客户看来，IBM公司只有唯一客户出口，所有种类的产品都是一种销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广

48、，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完毕；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少奉献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：其实，IBM通过近年的摸索，早已经解决这个问题了。目前，我们有三层销售-产品、行业和区域，同步，我们也采用三层评估，例如说通过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。固然，无论从哪一种层面来看，其总和都是一致的。例如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区所有行业销售总额，或者大中华区所有产品(服务)销售总额，三个数字是同样的，都可以

49、阐明她的业绩。 在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步迈进的，变化非常缓慢。叶成辉觉得，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。例如说一名一般员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，也许有机会升任一线经理。再例如亚太区的总经理，也也许好近年不变，由于熟悉这样大区域的业务，建立起较好的客户关系，也不太容易。因此，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是不久的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。叶成辉说，我在IBM公司10近

50、年，换了10多位老板。每一位老板均有不同的长处，从她们那里我学到了诸多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织构造是有机的，既可以保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。因此，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。 摘自HRM案例库 【思考题】 结合本案例材料，谈谈矩阵型组织构造的优缺陷及克服其缺陷的措施。 美国达纳公司美国达纳公司重要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的一般产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业一般二级市场需求的，该公司是一种拥有30亿美元资产的公司。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业公司的平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的状况下，公

51、司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为幸福杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一种身处如此乏味的行业的大公司来说，的确是一种不凡的记录。 1973年，麦斐逊接任公司总经理。她做的第一件事就是废除本来厚达22英寸的政策指南，取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是： 1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。核心 是让员工懂得并与之讨论公司的所有经营状况。 2、我们有义务向但愿提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人 员提供培训和发展的机会。 3、向员工提供职业保险至为重要。 4、制定多种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的筹划，设立奖金制度。 麦斐逊不久就

52、把公司的领导班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。 大概90人如下的工厂经理都成了商店经理。由于这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：我的意思是放手让员工们去做。她指出：任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会始终压制这些人对公司做出奉献及其个人发展的潜力。可以设想，在一种制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，尚有谁比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改善质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。 她又说：我们不把时间挥霍在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批

53、的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人均有足够的时间去尽其所能我们最佳还是承认，在一种公司中，最重要的人就是那些提供服务、发明和增长产品价值的人，而不是管理这些活动的人。这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的。 达纳公司和惠普公司同样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说，没有钟怎么行呢？我说：你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到她们总是迟到，你就去找她们谈谈嘛，何必非要靠钟表才干懂得人们与否迟到呢？我的下属说：你不能挣脱时钟，由于政府要理解工人的出勤率和工作时间。我说，此话不假。像目前这样，每个工人都

54、准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以解决的。 麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。她规定各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举办一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节状况。 麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，她们的课程都是务实方面的，但同步也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。 达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：没有一种部门经理睬屈于压力而被迫接受什么。在这里，人们受到的压力是同事间的压力，大概100名经理人员每年要举办两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就

55、是迈进的动力。她说：你能始终欺骗你的上司，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛。 麦斐逊强调说：切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。一种在通用汽车公司有着工龄、近来被解雇的工人说：我猜想解雇我的因素是由于我的活的质量不好。但是，在这里，有谁来向我征求过改善质量的意见呢？历来没有过。这两个人的话形成了鲜明的对比。 【思考题】 结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么？麦斐逊的改革对我们有什么启示？怎么办？陈峰是求索征询服务公司的项目经理。两年前，当她获得工商管理研究生学位后，陈峰就进入求索征询服务公司。由于研究生期间她对人力资源管理和开发做了大量的研究，因此对客户的服务也重要集

56、中在人力资源管理和开发方面。她自觉得对人力资源管理有了相称的理论和实践经验。 上午，她收到一封来自四海公司的邀请信，请她对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前，四海电子有限公司祈求索公司对她们的中层经理进行管理培训，因素是她们经理的知识不能满足公司迅速发展的需要。她们对培训提出的规定是：既要系统的简介管理知识，又最佳能有某些可以操作的东西。正是在这样一种状况下，陈峰准备的课是人力资源管理：绩效考核。 可是，根据前几位征询师反馈的信息，陈峰懂得：如

57、果不是公司有明确的规定，即不认真参与培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。陈峰的授学时间安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些经理才陆续到了教室。听课的经理中重要有生产部经理梁超，筹划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，尚有某些经理助理等。 陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。看来不能按此前设想的样子去上了！她暗想。我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其她人对听课的爱好都不大。如果是这样，与其光听我一种人讲，不如我们一块讨论某些管理问题。难得各位经理都在，人们在四海公司这几年，同公司一同发展。通过人

58、们的努力，公司有了良好的发展势头。但是，随着公司规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。人们不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的重要问题。 这样一种开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神。 沉默了几分钟后，研究发展部的王志扬说：陈先生，我先简介一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一种办公室，当时就我和今天的经理助理小沈两个人。我是从市第一电子设备厂退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始，我们的工作仅仅是维修设备，做某些简朴的设计。这两年，随着公司发展的规定，我们在

59、产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同步招聘了某些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前，让我最头疼的事，或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了。常常是某些学生，在这里工作了半年或一年后，就离开四海公司，去了其他电子公司。我们也做了诸多思想工作，可她们说那边的工资高，有更多的晋升机会。目前，我们部门被她们搞的人心惶惶。 陈峰刚想再问点什么，营销部经理葛洪旗举手示意。我们营销部应当是四海公司规模最大的部门了，在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。上半年的记录，我们的市场份额大概有35%，比去年增长了40%。应当说，公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课

60、我是很想听的，由于就在上个月，东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。她说：公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。由于不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其他两个地区。而公司制定年初目的时，对这方面的考虑似乎不够充足。她还说，销售人员的士气有些低落。我想请问，对这种状况，我们应当采用什么样的考核手段，或者说方式，来鼓励员工呢？我看我们还是把想说的说出来，然后再讨论吧！生产部经理梁超大声说，我们部门的问题和你的关系很大咧。她冲着赵建摇了摇手。 为什么这样说呢？你们每次提出培训规定，我们不都积极地安排。你们说一线员工感到工作压力大，我们还专门安排了羽毛

61、球比赛和卡拉OK。尚有什么？赵建有些不快乐。 你先别气愤，听我慢慢解释。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量浮现下滑。上个月，我们召开班组长会，人们讨论的成果是，有些工人的操作不符合规定。三个月前，我们曾经提出了对员工的培训规定。由于是出国培训，你们就选派了那些平时体现好的员工。 那固然，我们就是要让所有的员工懂得，只有努力工作，才会有更好的机会。 这我不管，那些没有得到培训的员工，此前的技术就需要提高，这次又失去了机会。目前，不仅技术有缺陷，并且情绪低落。虽然，我们安排了某些文体活动，但似乎没有彻底解决她们的思想压力。我真的很紧张，如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。 财务经理杨兆丰欠一身，慢慢的说：我们部门的人员较少，类似的问题倒不多。我常常遇到的比较麻烦的问题是：如何给我的财务人员分工。有时候有人非常忙，而有人又没有事做。坦率地说，财务部门的效率不高。 陈峰整顿了一下自己的记录，发现筹划办公室主任张卫国还没有发言，于是就问：张主任，你的重要工作职责是什么呢？ 我们的重要任务是做好公司的整体筹划，涉及公司的发展筹划，生产筹划等。有时还会同财务部门做预算。 有人力资源筹划吗？ 人力资源筹划？这仿佛是人事部的事，是吧，赵经理？ 人事部每年均有一种筹划，很简朴的。重要是有关招聘和薪酬方面。