新版人力资源开发与管理复习提纲

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1、L代表领会Z代表掌握S代表熟练掌握第一章人力资源管理及其价值L1、人力资源的概念：可以定义为在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。分为现实的人力资源和潜在的人力资源。L2、战略人力资源管理的产生：1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心；2）人事管理阶段：以工作为中心；3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。L3、战略性人力资源管理的特征：1、战略性2、动态性3、系统性4、关键性5、匹配性Z1、人力资源的特点：存在状态的生物性开发对象的能动性生成过程的时代性使用过程的实效性开发过程的持续性使

2、用开发的再生性闲置过程的消耗性人力资源的社会性Z2、人力资源的地位和作用：1、是企业最重要的资源2、是创造利润的主要来源3、一种战略性的资源。51 、人力资源管理的主要内容：1、获取：主要包括人力资源规划、招聘与录用；、整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能；2 、激励：它是指员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬谢的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心；、调控：之是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能；3 、培训与开发：包

3、括人力资源数量与质量的开发。52 、人力资源管理的特征：1、综合性2、民族性3、实践性4、全面性5、发展性。第二章人力资源开发及其战略L1、人力资源开发的概念：开发者通过学习，教育，培训，管理，文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动。L2、类型：从空间形式来看有：行为开发：即为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动素质开发：即为培养，提高与改进某一素质的教育，教学，培训，学习与管理的活动。个体开发：是从既定的个人特点出发，对其人力资源进行合理的使用，充分的发挥，科学的促进与发展的活动群体开发：是指从既群体特点出发，采取优化组合，

4、优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整，以实现群体人力资源结构优化和功能的提高。组织开发：指在组织范围内所进行的一切人力资源开发的活动区域开发：是为提高一定区域内人力资源数量、质量与功效而进行的活动。社会开发：指一个国家为提高其人力资源数量与功效而进行的活动从时间形式上看有：前期开发、使用期开发与后期开发从对象上划分有：品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理开发、技术开发等L3、特点：特定的目的性与效益中心性长远的战略性基础的存在性开发的系统性主客体的双重性开发的动态性。Z1、人力资源的开发方法为自我开发、职业开发、组织开发等。一、自我开发：自

5、我的学习形式、自我申报。二、职业开发：职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工的人力资源开发形式。职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作乱换化、工作扩大化和工作丰富化等。三、组织开发：通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行内人力资源管理的活动与形式，组织不是开发的目标而是开发的手段。Z2、人力资源开发战略的内容与实施：树立以人为本的人力资源哲学开展积极主动的组织学习，为了组织有一定的战略性，在实践中我们要注意；个人学习的目的性、重视创新性学习、鼓励员工分享错误。进行立体多维的职业开发。S1、人力资源开发的特点：特定的目的性与效益中心性长远的战略性基础的存在性开发的系统性主客体的双重性

6、开发的动态性。S2、人力资源开发的战略作用有助于增强组织竞争力有助于提高个人绩效与组织绩效有助于组织可持续发展。第三章人力资源开发与管理的理论基础L1、人力资源的起源：18世纪末到19世纪末的工业革命席卷欧洲和美洲，社会生产方式随之发生了根本性的变化最初的管理形式就出现了。该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。从20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，管理从经营的阶段步入科学阶段。为解决劳资矛盾，在19世纪最后的几十年间，泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父”。人事管理的一些基本职能在这一阶段初步形成。科学管理思想的出现，宣

7、告了科学管理时代的到来，人事管理理论开始形成。20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理学家和管理学家梅奥和他的助手进行的霍桑实验挑战了将员工视为“经纪人”的假设，揭开了人事管理发展的新阶段。注重员工关系管理、设置专门的培训主管、强调对员工的关系和理解、增强员工和管理者之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业采用。L2、人力资源理论的发展1、1919年，约翰康芒斯在产业信誉中首次使用了“人力资源”一词1921年他在产业政府中再次使用了这一概念。一般认为，康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。20世纪60年代，“人力资源管理”术语开始流行。80年代，

8、人力资源开发与管理理论形成，并被付诸实践。2、20世纪五六十年代，人力资源管理处于萌芽探索之中，这一时期的人力资源管理理论或著述，基本是从人事管理活动与职能变化和改造来进行的。3、1958年，巴克在其著作人力资源功能一书中，详细叙述了人力资源问题，把管理人力资源作为管理的一般职能来进行讨论。1964年，皮格尔斯、迈尔斯等人在他们编辑的人力资源管理：人事行政管理读本中，把“人力资源的管理”看成比人事管理更广泛更安全的一个概念，人力资源管理是管理的中心。1965年，迈勒斯在哈佛商业评论上发表了一篇涉及人力资源管理的论文。他的关于管理态度的调查显示，大多数经理倾向于使用人事管理模式来管理下属，而且还

9、倾向于要求其主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理。4、在20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词开始为人们所知晓合使用起来。但是这一时期人力资源管理的定义发生了变化，许多人把人力资源管理与人事管理混杂或等同使用，在大多数教科书和专著中，两者的定义、内容和功能都十分相似。直到1992年，斯托瑞通过对人力资源开发与管理内在特征的分析，找出了人力资源开发与管理同人事管理之间的27个不同点，较好地解答了这一问题，现代人力资源开发与管理理论才初步形成。Z1、人力资本理论体系：是由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。Z2、潜能是人在潜在能力，提一个人身上现在没有，将来可能会有的潜在力量，人的潜

10、能主要包括生理潜能和心理潜能。S1、人力资本理论的基本内容：第一，人力资本基本特征和形成的理论，研究人力资本的性质、特点、产生和作用问题。人力、人的知识和技能都是资本的一种重要形态，是投资的结果。第二，人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题。对人的投资带来的收益超过了一切其他形态的资本的投资收益率。第三，人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律。人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。第四，家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法。第五，卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究。卫生保健

11、、家庭经济和国民经济三者之间有着密切的关系。S2、人力资本理论对人力资源论形成的作用：第一，人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位。第二，人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践。第三，人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来。第四，人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。第四章人力资源战略规划L1、人力资源需求预测：是指企业实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。L2、人力资源规划的执行：企业的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层，人力资源职能层，直线部门职能层，员工。Z1、人力资源规划的原则：1.确保企业所需人力资源原则

12、2.与内外环境相适应原则3.与企业战略目标相适应原则4.能级层序原则5.适度流动原则Z2、人力资源供过于求的调整：1提前退休2减少人员补充3增加无薪假期4裁员5暂时或永外性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部分。S1、人力资源规划的概念和作用：人力资源规划又称人力资源计划（HRP），是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析，员工招聘，测试选拔，培训开发，薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。包括几个方面：1，人力资源规划要适应环境的变化。2，人力资源规划的对象是组织内外的人力资源3，人力资源规划是

13、组织文化的具体体现4，人力资源规划的全局性。5，人力资源规划的长期性。人力资源规划的作用1，人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现2，人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求3，人力资源规划有利于调动员工的创造性和主动性4，人力资源规划可以降低人力资源成本5，人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理。S2、人力资源规划的影响因素：1.影响人力资源规划的外部环境经济环境（经济形式，劳动力市场的供求关系，产业结构的发展情况，消费者收入水平）人口环境（人口规模，年龄结构，劳动力质量和结构）科技环境政法与法律环境（政治体制，经济管理体制，政府与企业关系，人才流动的法律法规、方针）社会文化因素2

14、 .影响人力资源规划的内部环境企业的一般特征企业发展目标的变化组织形式的变化企业自身人力资源系统企业文化。第五章工作分析L1、工作分析的概念：工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其它管理行为提供基本依据的一种管理活动。L2、工作要素：指工作中不能再继续分解的最小活动单位。L3、访谈法：访谈法又称观谈法：是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息

15、的方法。访谈法三种方式：对任职者进行个别访谈，集体访谈，对了解被分析工作的主管人员进行访谈。访谈法的优缺点：优点：1可以使工作分析者得到通过观察法不可得到信息和不容易发现的情况2整个过程可控性比较强3运用面比较广泛4有助于与员工的沟通缺点：访谈法对访谈人员要求较高收集到的信息也往往会失真打断工作执行人员的正常工作，比较费时，费力。L4、工作日志法：是指让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经归纳提炼，获得所需工作信息的方法基本流程包括：准备阶段，实施阶段，分析阶段，编写工作说明书。工作日志法优缺点：优点：1收集的信息可靠性比较高，可以收集到最详尽的数据2长期对工作进行全面的记录，可以避

16、免遗漏3适合对高水平和高复杂性工作进行分析，显得更为经济有效4可以作为了解工作内容、工作职责、工作关系等信息的补充。缺点：1每日程式化的填写工作日志，员工可能会厌倦或者敷衍2员工可能会夸大或刻意隐藏某些活动或行为，导致信息的失真3工作人员无对填写的过程进行有效的监控4信息整理量大，归纳工作繁琐。L5、工作描写：是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求。主要包括以下几个方面：1工作标志，2工作范围，3工作职责，4工作环境，5工作权限6工作关系Z1、编写工作说明书的原则：（1）对象是工作岗位本身（2）内容具体细致（3）工作职责的描述应简单明了（4）工作

17、说明书应与企业同步发展。S1、工作分析的意义和作用：意义：全面和深入地进行工作分析，可以使企业充分了解各项工作的具体特点和它对工作人员的行为要求，为人力资源管理决策奠定坚实的基础。作用：1.有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划；2.有利于人员的招聘和筛选；3.有利于员工的培训和开发；4.有利于绩效考核，为员工的考核提供依据；5.有利于制订合的薪酬政策；6.有利于制订职业生涯规划。S2、工作分析的原则：1.以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接2.以现状为基础，强调的是职位而不是在职者3.以分析为得点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握4.以假设为前提,明确工作分析的目标导向

18、。第六章人力资源的招录管理L1、有效的人员选拔的意义：1.保证组织用在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展2.有效的人员选拔可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员和不愿为组织工作的人员的可能性，降低了员工的辞退率与辞职率，为组织节约了离职成本3.有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会。L2、人员录用的原则：（1）因事择人，知事识人（2）任人唯贤，知人善用（亲近效应，月光效用）（3）用人不疑，疑人不用（4）宽严相济，指导帮助L3、背景调查应遵循的原则：p1261）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录；2）背景调查应征得求职者的书面同意；3）背景调查不

19、能涉及个人隐私和其他与工作无关的信息；4）尽可能由求职者的直接主管或直接相关人员提供信息；5）避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容。Z1、招聘的原则：1.任人唯贤2.公开，公平，公正3.符合国家法律政策和社会整体利益4.双向选择5.竞争，择优，全面6确保用人的质量和结构Z2、招聘的程序：1.确定招聘的需求2.制订招聘计划3.发布招聘信息4.实施招聘计划5评估招聘的效果Z3、外部招聘的优点和局限性：优点：1.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系2.能够为企业带来新鲜空气3.树立企业形象的好机会。局限性：1外聘人员不熟悉组织流程2企业对应聘者的情况缺乏深入的了解3对内部员工的积极性造成打击。

20、Z4、招聘评估的作用：1.有利于为组织节省开支2.通过录用员工数量的评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于改进组织在招聘上的薄弱环节。3.人力资源录用质量的评估是对招聘工作绩效，行为，实际人力资源录用者能力，工作潜力的评估。51、招聘的意义：1招聘是企业获取人力资源的重要手段2.减少离职，增强企业内部的凝聚力3.招聘工作影响着人力资源管理的费用4.招聘工作对“推销”企业具有重要的作用5.招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。52、招聘的影响因素：1企业外部影响因素一类为经济因素，一类为法律和政策因素.企业内部影响因素（1）企业的招聘政策（2）企业的招聘预算（3）企业的形象及号召力（4

21、）企业的薪酬水平53、内部招聘的优势：1.从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题，甚至“道德风险”问题2.从企业文化角度来看，内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励3.从组织的运行效率来看，与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定4.从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升5.从成本方面来看，首先，由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇佣者熟悉本公司的需要，费用也较低，其次，内部晋升使得对外招聘集中在“初级层次”上。第七章人力资源的薪酬与福利L1、计时薪酬：也称定

22、额薪酬，以小时，日或月薪酬等形式，根据员工的薪酬等级规定的标准和实际有效的劳动时间来计算和支付薪酬。L2、计件薪酬：是按员工生产合格产品的数量以及事先规定的计件单价和支付薪酬的一种形式。（差额计件制主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式）L3、维持生存薪酬理论：最初由古典经济学的创始人威谦.配第提出，他把薪酬和生活资料的价值联系起来，提出薪酬是维持工人生活所必需的生活资料的价值。L4、效率薪酬：基本观点是工人的生产率取决于薪酬率。L5、弹性福利：也可称为自助式福利，即由企业所提供的，允许员工在规定的时间和资金范围内，根据自己的需要自愿进行选择和调整的福利项目。L6、企业福利：是指企业在国家法定

23、的基本福利之餐，自主建立提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴，实物和服务等形式。L7、社会保险：是国家依法建立的，面向劳动者的一项社会社会保障制度，它由政府、单位和个人三方共同筹资，保障劳动者在因年老、疾病、工伤、生育、死亡、失业等风险暂时或永久失去劳动能力而失去收入来源时，能够从国家或社会获得物质帮助，以解决劳动者的后顾之忧。Z1、薪酬制度的设计步骤：（1）职位分析和评份（2）薪酬调查分析（3）设计，确定薪酬结构（4）确定薪酬水平（5）薪酬体系的实施和修正。Z2、员工福利的主要特点：补偿性，均等性，集体性S1、薪酬的影响因素

24、：1、企业外部因素（1）国家法律法规（2）当地的经济发展情况及物价水平（3）劳动力市场的供给状况（4）其他企业的薪酬状况2. 企业内部因素（1）企业的经营战略和企业文化（2）企业发展的阶段（3）企业的财务状况员工的个人因素（1）员工的绩效表现（2）员工的工作年限（3）员工所处的行为业地位S2、薪酬管理之于人力资源管理的意义：（详见P145）1、吸引和保留优秀的员工；2、实现对员工的激励；、提升企业的绩效；4、塑造良好的企业文化。S3、员工福利的意义：（1）吸引并保持人才（2）提高生产效率（3）提高满意度（4）增强凝聚力第八章职业生涯规划管理L1、SWOT法：Strengths（优势）、Weak

25、nesses（优势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）由K.J.安德鲁斯教授于1971年在其公司战略概念一书中提出（1）评估自己的长处和短处（2）找出自己的职业机会和威胁（3）提纲式的列出今后5年内自己的职业目标（4）提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划L2、职业决策：是指个体在职业进入阶段或职业改变过程中，选择所要从事的职业和职务及职位，从而制订职业计划，它是一种问题解决活动。L3、职业选择：是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业愿望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程。L4、特性和因素理论：（帕森斯创立,威廉林发

26、展成型）特性与因素理论的核心是人与职业的匹配。Z1、职业选择决策的原则：（1）客观原则（2）主动原则（3）比较原则Z2、职业生涯规划的意义：1、有助于明确未来的奋斗目标2.促进自我实现3.避免人力资源的浪费3. 是组织留住人才的最佳措施。S1、职业生涯规划的特征：发展性阶段性互动性个性化S2、制订职业生涯规划的原则：1、系统性原则2.动态性原则3.客观性原则4.阶段性原则（短期中期长期）S3、设计职业生涯规划的步骤：1、评估自我2.职业生涯机会的评估3.正确进行职业分析4.职业生涯路线的选择5.确定职业生涯目标6.制订行动计划与措施7.评估与回馈第九章员工培训L1、培训的评估阶段：在四个层面上

27、进行评估（反应层，学习层，行为层，结果层）L2、案例分析法：（详见p208）通常是将实际工作中的一些典型事例或特殊事例进行详细描述，让接受培训的人员根据描述的事实、提供的信息进行分析，提出解决方案。Z1、员工培训的特点：1、培训具有很强的针对性2.培训的广泛性3.培训的层次4.培训网络的协调性培训形式的灵活性与多样性6.培训投资的有效性。Z2、员工培训的内容：分为五个层次（知识培训，技能培训，态度培训，观念培训，心理培训）S1、员工培训与正规教育的区别：（详见p198-199）S2、员工培训的意义：1、培训是提高企业员工工作效率的关键2.培训能够满足员工实现自我价值的需要3.培训是发现人才、快

28、出人才、多出人才的重要途径4.培训有利于改善企业的工作质量5培训有利于企业获得竞争优势。第十章人力资源的激励机制L1、X理论：麦格雷戈称传统的人性假设为X理论，其内容包括以下方面：1、大多数人天生懒惰，倾向于厌恶、回避工作；2、大多数人没有雄心壮志，不喜欢承担责任，宁愿被别人领导；3、大多数人以自我为中心，导致个人目标与组织目标相互矛盾，对大多数人必须运用强迫、控制、督促及惩罚，才能驱使他们努力于组织目标的达成；4、大多数人是缺乏理智的，不能克制自己，容易受到别人的影响。5、大多数人习惯于保守，反对改变革新，安于现状。6、大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此他们会选择那些在经济上

29、获利最大的事去做。L2、Y理论：在X理论的基础之上，麦格雷戈又提出了与之完全相反的Y理论，其内容有：1、一般人天生并非好逸恶劳，人对于工作的喜恶视工作的情况对他是种满足抑或是一种处罚而定。2、外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一办法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并有可能放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成既定的目标；3、人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给适当的机会，就有可能将个人目标和组织目标统一起来；4、一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了主动承担职责，逃避责任、缺乏报复以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人

30、的本性；5、所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标报酬的函数；6、大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难和问题时，都能发挥较高的想象、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。L3、成就需要：是一个人追求卓越，力争在竞争中取胜的内驱力，这种内驱力对人的行为起着主导作用和影响。Z1、沙因自我实现人假设的主要观点：美国行为科学家埃德加.沙因根据1965年出版的组织心理学一书中概括研究出来的。1、经济人假设：产生于早期科学管理时期2、社会人假设：源于梅奥”霍桑试验”及其人际关系学说。3 、自我实现人假设：这种假设与麦格雷戈提出的Y理论相似

31、，此外马斯洛的“需求层次理论”中自我实现的需要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设。4 、复杂人假设：这种假设与约翰-J-莫尔斯和杰伊-W-洛希提出的超Y理论相似。Z2、强化理论：美国心理学家斯金纳在1938年发表了有机体的行为一书中提出。强化分为三种类型和方法：积极强化、消极强化和消退。S1、双因素理论在管理领域的启示：1、管理者在管理过程中，要对两类因素区别对待；2、这一理论提出调动员工积极性的新途径工作本身产生的激励因素；3、在众多因素中，“成就”和“社会认可与赞赏”有比较大的激励作用；4、工作丰富化，即垂直工作加重和水平工作加重，满足员工高层次的

32、需求；5、考虑员工的个体差异设计工作，满足员工的内在需求。1、保健因素主要为外部因素，包括公司政策及管理、工作条件、人际关系、监督、报酬、地位以及安全保障等。2、激励因素是指能使员工产生较高工作满意度的因素，而保健因素是指能防止员工产生不满情绪的因素。S2、激励的物质手段和非物质手段：（一）物质手段：1、合理的工资福利制度2、技能培训、职务晋升3、员工持股和股票期权满足4、福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等（二）非物质手段：1、信任、区别对待与关怀。2、参与决策，共同设置目标。3、危机激励。2 、公正和工作稳定性。第十一章绩效考核L1、绩效的含义：指人员在工作中所表现出来的与组织目

33、标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为。L2、绩效考核的含义：就是管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。L3、绩效考核的原则：1、客观性原则2、考核方法多样化原则3、明确性、公开性原则。4、敏感性原则5、一致性原则6、可行性原则Z1、绩效考核的方法：1、排序法；2、关键事件法；3、配对比较法；4、量表评等法；5、行为锚定等级评价法；6、行为观察量表法；7、强制分布法；8、评价中心法；9、目标管理法；10、360度考核法。Z2、绩效考核的作用：1、是制定人力资源规划的依据2、是员工安置的依据3

34、、是员工培训的依据4、是确定薪酬和奖惩的依据5、侧重于对员工的工作成果及过程进行考察6、有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。S1、绩效考核的功能：1、控制功能2、激励功能3、开发功能4沟通功能S2、绩效考核中的误区：一、评价标准难以确定二、偏差现象：1、晕轮效应2、评价标准的执行弹性较大3、居中倾向4、偏见效应5、个人好恶6、近因效应和首因效应7、对比效应8、暗示效应三、信息不对称：是指评价者对被评价者的了解甚少，这种情形一般出现在上级对下级的垂直考核。四、反馈不良五、绩效考核结果的使用有误第十二章组织发展与变革L1、组织发展的概念：是通过有计划的干预措施来增强组织运作有效性及其成员工作满意度的过程。Z1、变革过程理论：试图解释组织提升和变革发生的动力机制。库特尔卢因将变革过程划分为3个阶段：解冻、运行和再次冻结。S1、人际过程干预策略：1、调查反馈：“向群体成员系统地反馈调查数据，其目的是激发对问题的探讨，发觉潜在的解决方案，并激发变革”。2、团队建设：是用来提高工作群体的解决问题的能力和有效性的一个过程。