管理咨询经典实用有价值企业管理培训课件：中国黄金集团管理诊断报告

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1、管理咨询经典实用有价值企业管理培训课件：中国黄金集团管理诊断报告 成功企业借鉴紫金矿业 立足福建 跨省开发 海外开发 时间 第一阶段 第二阶段 第三阶段 1994-2001年 2001-2004年 2004至今 发 展 特 征 成功企业借鉴紫金矿业 区域定位 产品定位 国内分为东北川藏云贵和西北四个片区 周边地区非洲南美加拿大 贵金属有色金属黑金属 海外开发以中国紧缺的资源为主主要是黄金和有色金属黄金为首选目标 紫金对海外投资工程的规模要求是黄金储量在100 万盎司以上铜等有色金属储量在50 万吨以上 小评 紫金的目标是做世界一流的矿业公司矿产资源的定位较广但是坚持两条原那么一是黄金是首选目标

2、二是国内紧缺资源 黄金是易变现产品增值能力强开发国内紧缺资源是依托国内市场开发国外资源 小评 国内资源占有两条线一是成矿带地区的开采权二是获得空白带地区勘探权 紫金已经对全球五大洲三十多个国家进行了考察首选周边地区目的在于积累经验其次借助资本市场进入南美和加拿大加快扩张步伐 紫金矿业资源占有 成功企业借鉴紫金矿业 开发平台搭建 融资平台搭建 国内资源开发以紫金集团为平台 与铜陵集团和建发股份合作设立厦门紫金铜冠投资开展构建海外并购平台 在蒙古和秘鲁设立公司非洲设立办事处收集分析有关地质资料 H股成功上市 加强银企合作利用政策支持获得国家开发行96亿授信额度 紫金矿业资源占有 小评 国内资源开发

3、集中管理以集团为主体统一规划提高决策保障资源占有的效率 海外开发资源联合出海共同搭建投资平台提高竞争能力和抗风险能力 信息是资源海外设立公司和办事处搭建信息网络平台 小评 H股上市利用证券市场搭建直接融资平台同时提升了紫金的品牌价值同时凭借公司良好的业绩表现正筹划回归A股 加强银企合作取得海外开发资本市场运作所需的资金保障有利于解决资金缺乏的困难 成功企业借鉴紫金矿业 紫金海外资源开发模式 投资控股 紫金目前在省外资源开发大局部与当地地质勘探部门建立合资企业力争控股 投资参股 股权收购 小评 鉴于国内矿产开发急速升温独占资源的难度较大本钱较高因此采用合资形式有利于资源占有尽可能的到达控股目的对

4、于资源前景好具有较好经济开采价值的工程参股介入 国内合资的对象大多是当地地质勘探部门通过资本投入一方面占有矿产资源另一方面可利用当地的地质勘探人才为未来勘探和信息的获得提供便利 海外探矿风险较大采用合作的方式一方面降低风险同时锻炼队伍积累经验 通过海外资本市场的股权收购间接取得加拿大和南美的矿产市场避开进入门槛降低风险 紫金国内资源开发模式 投资参股黑龙江多宝山铜业西藏玉龙铜业福建龙岩马坑铁矿 合作风险探矿 通过资本市场收购加拿大顶峰股权收购蒙特瑞科股权成为第一大股东 通过合作方式在缅甸和蒙古进行风险探矿目前缅甸的镍矿已经取得重大成果 成功企业借鉴巴利克 发 展 特 征 立足北美 挺进南美 全

5、球收购 时间 第一阶段 第二阶段 第三阶段 19831986年 1986-1996年 1996至今 成功企业借鉴巴利克 区域定位 产品定位 巴利克 资源占有 北美 南美非洲澳洲和太平洋 俄罗斯中亚地区 黄金 铜 铂金等其它贵金属 小评 公司专注于金和铜目前全球黄金行业排名第一鉴于公司未来的开展其产品定位转向贵金属 贵金属的价值高产量少市场需求旺盛价格相对稳定贵金属产品的销售市场不会出现较大的问题 小评 从北美到南美非洲澳洲然后是俄罗斯清晰显示出其区域定位充分考虑到资源因素和政治因素 作为世界一流的矿业公司巴利克正逐步在全球布局其目前的关注点是没有经过开发和开发程度不高的地区凭借其技术和资金优势

6、加强资源占有力度 成功企业借鉴巴利克 开发平台搭建 融资平台搭建 通过收购多国上市公司形成多个融资平台 与多家银行建立合作关系获得融资支持 小评 建立自己的专业团队负责探矿利用自身技术进行勘探同时负责收集资源信息 风险控制机制健全进入某一区域时会经过相关咨询机构的论证确定风险因素 对风险较大区域采用合作方式躲避风险 小评 作为以兼并收购为扩张模式的矿业公司对其融资能力提出较高的要求巴利克收购上市的矿业公司增加资源占有的同时也搭建了多个融资平台 与银行建立良好的合作关系获得必要的融资支持 资本市场的运作以巴利克公司为主体 风险较大区域采用股权投资与当地企业合作构建开发平台 巴利克 资源占有 成功

7、企业借鉴巴利克 巴利克资源开发模式 小评 充分利用矿业资本市场通过兼并和收购获得资源巴利克经过七次兼并活动在短短二十几年时间成为全球黄金生产行业第一 资源占有中善于躲避风险对于风险较大地区采用股权投资合作开发的方式降低投资风险到达占有资源的目的时机成熟加大投资掌握控制权 拥有专业探矿团队作为公司的先遣队获取资源信息并及时占领同时加大现有矿山的资源扩充利用已有根底设施降低本钱 股权收购 通过矿产资本市场的兼 并和收购实现企业扩 张和资源占有获得矿 山企业和探矿权 合作风险探矿 股权投资 在资源丰富但政治风险较大的区域采用股权投资与当地企业合作风险探矿和矿山开发 周边和深部探矿 加强现有矿山周边和

8、深部探矿扩充资源最大限度地实现已有资源的增值并且很快能投入生产 总结在矿业开展一体化的趋势下矿业企业资源占有必须建立一个良好的运行机制 目标市场 在资源定位清晰的根底上选择目标市场做到有的放矢防止盲目投资带来的风险 目标市场的进入方式采用灵活的方式通过直接和间接投资方式获取资源 销售市场 坚持市场为导向是矿业企业海外开发的出发点 产品定位是国内紧缺性资源很好解决产品的销售问题 坚持市场为导向立足国内销售市场借助国内外资本市场正确选择目标市场 资本市场 充分利用资本市场解决资源开发所面临的资金难题 充分利用资本市场解决资源开发的风险共担问题 开发总策略形成矿种合理规划与布局形成全球区域合理规划与

9、布局形成矿业开发梯次合理规划与安排形成开发方式合理规划与搭配 下属公司 矿种规划与布局体系 全球区域规划与布局体系 矿业开发梯次规划体系 资源开发方式规划体系 黄金集团资源开发与海外占有系统规划体系 示意图 开发策略之矿种选择一国家制定了一系列的法规和政策不断标准国内矿产资源的开发环境和利用效率同时鼓励有能力的企业走出去利用好国外的资源和市场 ?中华人民共和国矿产资源法? ?中华人民共和国矿产资源法实施细那么? ?国务院关于加强地质工作的决定? ?十一五资源综合利用指导意见? ?关于进一步开展资源综合利用的意见? ?关于当前进一步鼓励外商投资的意见? 国家9部委对矿产秩序的整顿 鼓励矿业企业利

10、用两种资源两个市场 国资委对央企重组的指导意见 在矿种选择上以我国资源短缺的战略矿产和大宗支柱性矿产为重点坚持补缺补紧补劣的原那么 走出去参与全球矿产资源开发首先应保证与国民经济开展密切相关的短缺矿产从国外稳定获取应以我国短缺资源或缺少国际竞争力的大宗支柱性矿产为重点兼顾其它矿产 从在国民经济开展中的重要性对外进口的依赖性和国际资源的可供性等几个方面综合考虑国家对于油气铜矿富铁矿钾盐矿铅锌矿富锰矿镍矿铬铁矿等矿产应予以扶持和鼓励 主要法律法规及政策 开发策略之矿种选择一 黄金集团作为央企在选择矿种时需要兼顾战略性矿产和盈利性矿产的选择原那么 战略性矿产的选择原那么 原那么 说明 矿产资源供给存

11、在严重脆弱性 供给短缺进口依赖程度在20以上并有可能逐年提高 进口来源相对单一 主要进口国的政治外交立场运输距离 对国家平安和经济平安的战略性 在军事工业关键领域用途广泛 缺乏的代用品 根底原料 国内产量无法满足需求 国内新发现的前景不明回收再利用的前景不乐观 盈利性矿产的选择原那么 原那么 说明 利润率高于矿业行业利润率 全球生产本钱曲线资本市场上的表现 销售容易 国际销售终端消费结构 运输方便 价值体积比 对根底设施的投资要求低 资本本钱要求 开发策略之矿种选择一 从供需关系出发黄金集团可优先考虑未来我国需求缺口较大矿产资源 北美 拉丁美洲 大洋州 非洲 周边国家 其他 黄金 加拿大 巴西

12、秘鲁墨西哥阿根廷玻利维亚圭亚那 澳大利亚 津巴布韦马里几内亚 俄罗斯乌兹别克斯坦菲律宾吉尔吉斯斯坦韩国哈萨克斯坦 铜 美国加拿大 智利秘鲁阿根廷 澳大利亚巴布亚新几内亚 赞比亚刚果民南非 印度尼西亚菲律宾哈萨克斯坦俄罗斯 波兰 铅 美国加拿大 秘鲁墨西哥 澳大利亚 南非 哈萨克斯坦 锌 美国加拿大 秘鲁墨西哥 澳大利亚 哈萨克斯坦 铬铁矿 巴西 南非津巴布韦 哈萨克斯坦印度俄罗斯 芬兰土耳其阿尔巴尼亚伊朗 锰矿石 澳大利亚 南非加蓬 印度乌克兰 铁矿石 美国 澳大利亚 俄罗斯乌克兰哈萨克斯坦 钾盐 美国加拿大 巴西智利阿根廷 俄罗斯白俄罗斯乌克兰泰国老挝 铂族金属 美国加拿大 南非 俄罗斯 开

13、发策略之矿种选择一 但矿种选择是一项系统工程必须综合考量我们结合世界领先企业的矿种选择因素考量模型结合黄金集团的现实情况提出黄金集团矿种选择考量模型 影响要素 子要素 主要含义 权重 开展目标的制约性 集团的定位 主管部门集团自身对集团的定位希望集团开展的可能业务和矿种类型 业务关联度 与集团现有黄金业务在生产流程和工艺上的匹配度 行业准入标准 进入某一矿种开发时行业准入门槛的上下 行业风险 整个行业未来的投资与经营风险的大小 市场目标的成长性 产品的需求量 未来国内外市场对产品的需求量 国内资源储量丰富 某一矿种在国内的储量越多越有可能在国内开发 资源的稀缺性 某一矿种相对国内需求和国内储量

14、的稀缺性越稀缺越有海外开发价值 市场的成长性 未来此行业市场容量和增长率 财务目标的可实现性 行业利润水平 该行业相对于已业务的利润水平 潜在的业务奉献率 对集团在销售收入和利润方面未来的奉献大小 投资见效期 投资见效期越短对集团实现未来四年的战略目标越有利 投资收益率 投资收益率越高对集团实现未来的价值奉献越大 说明 1根据集团的战略重点和不同时期有开展需要按各要素的重要性赋予相应的权重2对每一项要素按依重要性或紧急性按1-5分进行打分最后进行加权计算按综合得分进行排序确定优先开展的矿种类型 开发策略之矿种选择一 当前主要跨国矿业公司勘查开发矿种选择 贵金属有色金属黑金属海外开发以黄金和有色

15、金属为主首选黄金 五矿 钢铁原材料有色金属 紫金 铝铜稀有金属稀土金属 中铝 中色 国内紧缺的有色金属特别是铜钴氧化铝锌 黄金铜铂金等其它贵金属 巴利克 黄金铜银锌 纽蒙特 黄金铜铁矿石煤铝镍石油天然气镁钻石 必和必拓 黄金铂钯 金田 开发策略之区域选择二目标区域的选择坚持五大原那么 战略性原那么 市场导向原那么 效益优先原那么 时效性原那么 平安性原那么 区域目标的选择必须符合集团的总体战略要求服从效劳于集团总体战略是对集团总体战略的完善和提高 选择目标区域时应进行广泛的市场调研分析区域市场竞争对手的情况确定集团开发资源的策略 在目标区域建立信息网络及时获取相关信息同时提高决策效率提高快速反

16、响能力 熟悉目标开发区域的地质条件和成矿条件研究资源的赋予条件和开采技术水平预测开采本钱 建立风险评估机制对目标区域的政治经济法律等风险因素做出评估提高投资平安性 开发策略之区域选择二目标区域选择所面临风险因素 投资国国内的政治事件以及投资国与母国政治关系变化给跨国投资企业经济利益带来不利影响的可能性政治风险是海外投资最大的最不可预见的风险 商业风险是经营上的不可预见性带来的风险是企业可以控制的风险包括资源储量风险企业经营规模技术创新以及经营管理风险等 自然灾害风险是指由于发生台风地震海啸传染病等自然灾害对投资造成的威胁与损失此外社会平安风险也是海外投资企业必须关注的风险 1 2 3 政治风险

17、 商业风险 其它风险 海外资源占有首先要评估政治风险保障投资的平安性 国内资源占有重点要考虑商业风险保障投资的效益性 开发策略之区域选择二躲避风险必须要从投资国和投资工程两方面评估 投资工程 工程所在地理位置 周边根底设施建设 当地政府合作态度 地质信息可得性 投 资 国 环 境 投 资 项 目 政治 经济 法律和文化 政局稳定性 政府的信誉 政策的延续性 引进外资态度 与中国政治关系 经济开展水平 人均收入水平 经济对外依存度 矿业开展状况 资源概况 市场 权益保障 环保政策 劳工政策 税收政策 外汇管制 当地文化 投资国矿业市场开放程度 矿业技术应用状况 矿业资本市场 现有市场中的主要竞争

18、对手 是否已有开发 开采条件 技术要求 矿产根本丰度 开发策略之区域选择二从兴旺国家跨国公司的区域选择分析地缘优势政治优势资源优势是首选区域 日本 欧洲 澳大利亚 加拿大 美国 优先地区 次优地区 其他地区 拉丁美洲 亚太地区非洲 澳大利亚 俄罗斯中亚 拉丁美洲 亚太开展中国家 非洲东欧 亚太和拉美 拉丁美洲非洲 俄罗斯中亚 拉美地区 亚太地区 非洲 俄罗斯中亚 亚太地区非洲 澳大利亚 俄罗斯中亚 开发策略之区域选择二全球主要跨国矿业公司矿产投资环境评价标准 全球主要跨国矿业公司矿产投资条件评价标准 地质标准 矿产的根本丰度目标矿产的地质潜力地学信息的可得性生产历史应用地质评价技术的能力矿床的

19、稀缺性 政治标准 国家的长期稳定性体制稳定性矿产政策的连贯性和延续性内部平安敌对边界外国投资保险的可能性政府组织形式 销售标准 地理位置内部市场运输设施出口政策区域和双边贸易协议需求和价格预测 法规标准 切实可行的矿业法勘查和采矿条件的稳定性矿产所有权土地权矿业权保障矿业权制度的质量所有权的转让权探矿权条件矿产标准合同争端解决程序效率和透明度 财政标准 征税方法和赋税水平预先确定赋税的能力免税期加速折旧投资税额减免勘查支出扣减进出口税减免财政制度的稳定性税收协定对移居国外的人免征所得税 金融标准 现实的外汇规定和对外帐户利润汇回的可能性筹集外部资金的能力 环境标准 法律要求预先确定环境责任的能

20、力反采矿组织环境的相对灵敏性 经营标准 公司持有多数股公司拥有管理控制权发育的根底设施有利的气候实际地形当地劳动力加工和维修效劳的可供性当地地质技术效劳普通语言对雇佣外国人的限制工会官僚工资与劳动法所需技术 利润标准 盈利性尺度竞争性的本钱状态 其他标准 先行公司在该国的经验公司雇员以前的经验专业化公司的经验其他公司的经验政府官员的态度和习惯做法政府机构的帮助 开发策略之区域选择二通过沙漏模型确定目标区域的方法建议 矿产资源丰富勘查开发潜力大的国家优先 我国短缺的矿产资源所在国优先 与我国友好的国家优先 与我国地理位置较近的优先 目标区域 地缘优势 政治优势 资源优势 销售优势 比拟优势 具有

21、比拟优势的优先 开发策略之区域选择二黄金集团海外开发地域选择模型例如 要素 工程 美国 加拿大 拉丁美洲 欧洲 澳大利亚 非洲 中亚 周边国家 其他 目标矿种分布 储量 东道国需求程度 国际实践 投资地区 投入产出 与集团收益水平比 与目前行业收益水平比 时机本钱 投资环境 地质标准 政治标准 销售标准 法规标准 财政标准 金融标准 环境标准 经营标准 利润标准 开发策略之方式选择三矿产资源海外开发的方式选择及优劣分析1 方 式 优劣分析 选择建议 矿业权 市场运营 风险勘查直接向资源国申请探矿权进行风险勘查获得有经济价值的矿产地后可申请取得采矿权或进行转让 优点可能会取得高收益并对资源国资源

22、的控制程度高 缺点风险太高实力弱或进入风险勘查资本市场有难度的初级公司难以单独承当风险 对于金铜等盈利较高的矿种可以适当采取此方式 购置购置第三方已经工作到一定阶段的高级勘查阶段的探矿权或直接购置采矿权 优点回避了风险勘查阶段的风险并可以较稳定地取得分成矿 缺点所需的资本支持较高并且收益率可能会低于直接从勘查做起的工程 根据具体工程情况适当采取此方式 利用这种方式的矿种最好限于黄金金刚石等高盈利性的矿产最多再加上铜1999 年世界固体矿产总勘查支出中50是搞金的37用于勘查贱金属其中铜213铅锌85镍72105用于金刚石勘查只有25用于找其他固体矿产 勘查 exploration 和购置 ac

23、quisition 是跨国矿业公司在资源国取得矿业权的两种根本方式各跨国矿业公司的开展战略不同可能会在某一阶段以勘查为主要形式在另一阶段那么以购置为主要方式在一个国家以勘查为主在另一个国家那么以购置为主在近些年特别是自1997 年国际市场金价下跌和印度尼西亚布桑丑闻发生导致全球风险勘查市场低迷之后越来越多的跨国矿业公司采取了尽可能回避风险的购置战略 开发策略之方式选择三矿业权市场运营存在多种方式具体方式确实定取决于多种因素不同矿种不同类型和处于不同勘查开发阶段的工程适用于不同的方式方式的厘定还取决于参与矿业跨国经营主体的实力包括经济实力技术和管理上的实力等 独资勘查和 或开发 联合风险勘查 经

24、营协议JV 以合同为依据的两个或多个投资人建立联合组织将资金资产技术技能经验或其他资源结合进行或承诺一个特定工程约定分担风险并分享利润每个当事人对联合风险经营都有一定程度的控制权 选择权协议 Option Agreement 矿产勘查开发 标准工作合同 依据东道国规定的具有法律效力的矿产勘察开发标准工作合同获得合同规定的矿业权 产品分成协议 PSA 矿业权市场运营的具体形式 利润分成协议 单独获得探矿权或采矿权进行勘探或开采绝对占有资源风险大但是收益可能很高 投资人在规定的时间内按照协议履行了与矿业权所有人双方约定的条件那么授权投资方取得该地矿地产之矿业权或其中的一局部未分权益这个过程是由买卖

25、选择权协议的合同来约束 在投资方一方承当勘探作业和勘探费用的前提下在开采资源后再按协议比例分配产量 在投资方一方承当勘探作业和勘探费用的前提下在开采资源销售后再按协议比例分配利润 开发策略之方式选择三矿产资源海外开发的方式选择及优劣分析2 方式 优劣分析 选择建议 矿业资本 市场运营 购并目标公司通过对目标公司的购并实现对相关资源的控制 优点能够快速获得资源控制权及相应的经营人才 缺点本钱可能较高需要具有丰富购并经验的专业人员 目前已成为矿业增长和扩张得主要途径 购置目标公司的股份或交叉持股或购置目标公司拟转让的矿地产中的股权 优点在一定程度上能够快速进入相应目标企业 缺点不能完全获得对资源的

26、控制权 适用于进行海外资源开发初期缺乏足够的海外市场运作经验的企业 矿产品 市场运营 签订长期稳定的供货合同对于一些大宗的矿产品国际上普遍采用这种方式 进行现货贸易可与资源国直接贸易也可通过国际矿产品贸易终端 优点最传统的方式简便易行 缺点对大宗的缺口大的矿产品难以解决长期供给缺乏的问题容易受到市场价格波动的影响 仅适用于冶炼企业或矿业贸易企业 开发策略之方式选择三不同国家的跨国公司开展矿业跨国经营的方式有所不同 主要方式 原因 美国 综合运用 资源需求量大 技术水平高 有资金实力 加拿大 风险勘查为主 比在其它国家容易筹集资金 并且加拿大有较完善的勘查商业文化 澳大利亚 风险勘查开发为主 最

27、近几年开始关注购并 历史上浅表矿比拟多对资金技术方面的要求相对较低 澳大利亚外乡的矿业在国际上尚有竞争力 主要在国内或只去近邻国家进行勘查开发 南非 风险勘查活动较少而相对以购置采矿权或购并矿业公司为主 从事矿业跨国经营的主体大都是大型矿业集团有实力追求扩张 英国 主要靠购并 追求公司快速成长和全球扩张 日本 主要矿产品市场经营辅以矿业资本经营 资源匮乏需要量大技术水平低管理经验缺乏国家投入和大型财团支持 开发策略之方式选择三黄金集团资源开发方式选择模型例如 权重 风险勘查 购置 采矿权 购并 目标公司 购置或交叉持股 长期供货合同 现货交易 运作能力 资金实力 技术能力 管理经验 商业文化

28、战略需求 资源需求程度 风险大小 合计 排序 为了保证资源占有与海外开发战略的落地实施黄金集团需要构建战略支撑体系包括建立人财信息技术等海外开发资源开发平台 平台建设 主要举措 融资平台 利用国内外资本市场上市融资 加强银企合作拓宽融资渠道 利用国家政策争取专项基金或低息货款 人力资源平台 培养引进资本运作投资管理工程开发地质勘探法律效劳矿山经营管理等战略性人才 制定合理一定程度上超常规的人才培养鼓励与约束机制 信息平台 建立信息管理系统和知识共享平台 拓宽信息搜集渠道建立海外信息搜集网络 培养并提高专业人员信息筛选与加工处理能力 技术研发平台 建立合理的鼓励机制加强技术队伍建设 建立技术创新

29、机制和容忍失败团队合作的研发文化 利用好国家专项基金研发更多拥有专利的成果 黄金集团资源占有与海外开发八大行动策略 行动策略一信息突破 规划并行 行动策略二强势推进 手段多样 行动策略三立足国内 紧盯国外 行动策略四增存交替 梯次前进 行动策略五延伸链条 强化能力 行动策略一信息突破 规划并行 行动策略六超常思维 立体交叉 行动策略七团队协作 素质提升 行动策略八先大后强 先快后稳 黄金集团资源占有与海外开发八大行动策略之一 黄金集团的开展不仅仅是规划好的在二次创业的起步阶段更多地更有效地是以信息为突破口有信息就要抓有时机就要干有资源就要抢有责任就要担有竞争就要拼有拼才能赢 信息是二十一世纪开

30、展的利器也是黄金集团开展的利器集团公司各部门各子公司各省公司各基地都有义务有责任收集反响资源信息人人都是信息员人人当好义务兵要强化信息的敏感度反响速度和落地执行能力对信息提供者在获取资源后给予超常规重奖 从长远考虑黄金集团还是需要有规划有方向有指南规划包括矿种规划区域规划梯次规划占有与开发方式规划战略支撑体系规划等等 信息突破与规划并不矛盾两者可以辩证看待并行开展 信息突破 规划并行 信息发布与共享集团没有真正的信息管理部门信息的发布平台没有整合好信息导致信息的效劳对象得到的信息并不一定是其真正需要的 信息内容 信息来源 获取渠道 信息搜集与处理部门 信息整合与共享 信息效劳对象 宏观政策 市

31、场动态 行业竞争 资源分布 地质勘探 技术开展 人力资源 财务投资 采购信息 政府部门 行业协会 专业机构 专家参谋 竞争对手 供给商 客户 内部统计分析 文件 会议 专业机构研究报告 专业人士交流访谈 参观考查 调研学习 网站 专业杂志 报纸电视 规划开展部 资源开发部 投资管理部 生产经营部 综合方案部 财务部 人力资源部 信息中心 规划开展部 财务资产部 信息中心 信息发布平台信息管理系统 主管部门 行业协会 公司高层 各子公司 职能部门 公司员工 供给商 客户 集团主办的?调查与研究?黄金快讯?为公司提供了大量的信息但在信息的加工提炼上还有很大的提升空间对信息的挖掘还比拟弱得出重要结论

32、和趋势预测的能力还需要加强 34 人力资源管理诊断 任职资格开发与评价体系 1划分职类职种职级 2确立各类各级任职 晋升 标准 3建立在任职资格根底上的职位说明书 招聘管理 晋升管理 调配管理 人力资源规划 1分析未来人力资源供需关系 数量结构素质 2确定人力资源补充调整素质提升方案 潜能评价体系 1确定业绩与员工素质 匹配关系建立素质模型 2 提出战略性改善路径 绩效管理体系 1确定各中心各部门各职位KPI指标 2制定绩效管理制度 方式方法及应用 薪酬体系 1制订价值分配根本原那么和工资政策 2确定价值等级工资结构和支付方式 培训体系 1依据人力资源战略设计培训体系 2结合职业开展考核结果制

33、定员工培训方案 绩效管理 薪酬管理 培训管理 人力资本增值 职业开展 能力提升 做好工作 育 用 留 选 提供跑道等级和晋升方法 确定职位标准提供培训依据 确定培训原那么和方式方法 依据需求内部调整 依据需求外部补充 确定职位标准提供招聘依据 外部竞争性内部公平性个人公平性 素质能力测评 基于KPI的业绩测评 现代企业人力资源管理体系的六大体系四大机制其核心是企业人力资本的增值结果表达在如何选好人用对人育好人留住人上 集团总部目前延用着传统国有企业人事劳资管理体制还没有真正建成现代人力资源管理体系 传统人事劳资管理 现代人力资源管理 人事档案管理 工资福利管理 招聘培训管理 退休下岗人员管理

34、人力资源规划 人力资源吸引和招聘 薪酬鼓励管理 绩效考核管理 人力资源培训和开发 从选人用人的角度来看目前集团存在的主要问题表现在渠道单一人才断档人岗不匹配等五个方面而引人不入和用人不当的深层次原因在于观念和制度 集团选人的视野主要集中在企业内部从集团公司总部和中金股份总部职能部门人员来源看几乎没有外部聘任人员市场配置人力资源的根底作用尚未发挥 高级人才选拔与配置难以摆脱行政体制 集团选用企业经营管理型人才尚未摆脱选拔党政领导干部模式的束缚 人员淘汰机制不能完全市场化 集团非上市公司局部很大程度上还存在人员能上不能下能进不能出的问题 选人用人渠道 比拟单一 集团曾经连续多年未实施人员招聘方案造

35、成近十年的人才断档这也是造成年龄结构不合理的主要因素之一 人才断档问题 突出 人岗不匹配问题 突出 集团核心部门的人员素质和能力都不满足工作需要胜任度仅能到达50 引人不入和用人不当的深层次原因是观念和制度 观念 制度 集团人力资源管理观念滞后由于集团对自身的战略定位不清缺乏从战略高度对人力资源的规划对企业开展对人才的需求选人和用人缺乏前瞻性和指导性 职业晋升通道 薪酬鼓励 业绩考核 人员淘汰退出 包括 从育人留人的角度来看目前集团存在的主要问题表现在人才队伍结构性矛盾突出以及核心人才流失危机等方面而育人不力和留人不住的深层次原因在于缺乏职业晋升通道薪酬的鼓励性和公平性缺乏 学历水平偏低集团统

36、计数据显示集团经营管理类人员大学本科以上学历仅占2153专业技术人员大学本科以上学历仅占2487作为集团未来开展的中坚力量经营管理人员和专业技术人员普遍存在文化水平和学历偏低的情况 专业结构失衡矿山企业直接从事技术专业的工程类专业人员缺乏尤其是地测采选冶等技术人员缺口大不能满足企业开展的需要 关键职能人才匮乏经营管理人员中资本运营战略管理财务管理等人才匮乏 局部矿山企业人员包袱沉重人员充裕问题突出 人才短缺和人员富裕并存结构性矛盾突出 黄金集团在近三十年的行业管理和企业运营过程中聚集了一批优秀的行业专家和专业技术人员但随着行业的升温行业对于人才的争夺日益剧烈黄金集团培养的专业技术人才由于开展空

37、间和薪酬待遇的问题面临人才流失危机 人才流失矛盾 日益凸现 育人不力和留人不住的深层次原因在于缺乏职业晋升通道薪酬的鼓励性和公平性缺乏 从调查问卷反响的情况来看主要存在结构性失调和员工必备技能缺乏等问题 您认为集团现在最需要什么类型的人才 根据您在公司或部门的管理经验您认为影响工作任务完成的最大因素是什么 从今后35年公司开展分析您认为本公司人力资源能否满足业务开展的需要 主要表达在集团公司对专业技术人才资本运营人才战略管理人才矿山管理人才的人才需求 缺乏必备的岗位工作技能是完不成工作任务的主要因素可以佐证 仅有1的人员认为集团公司的人力资源可以满足集团公司3-5年的业务开展需要也从侧面反映了

38、集团人才技能和能力缺乏的问题 结构性失调 部门人员编制少 身体素质与岗 位要求不匹配 没有掌握岗位 必备的工作能力技能 知识水平没有 到达岗位要求 另一个突出的问题反映在集团薪酬的公平性缺乏影响了集团员工的积极性和主动性 我的收入与我在工作中付出是对等的与我的工作难度和责任是相符的 集团的薪酬是内部公平的能表达同工同酬多劳多得 与同行其他公司的薪酬相比公司的薪资更具有竞争力 公平性缺乏 外部公平仅仅有1的人员认为与同行业其他公司比薪酬是公平的 内部公平比拟外部公平稍高有11的人员认为内部比拟是公平的 自我公平所有人员都认为付出与所得是不对等的 总体说来薪酬是满意因素公平感低即没有满意因素占据主

39、导地位降低了集团公司员工在工作中的积极性和主动性 集团总部对一般管理人员和普通员工仍然延续方案经济时期国有企业的工资体系做好做坏没有差异导致平均主义大锅饭现象尚未建立一套科学的依据岗位价值评估建立起来的薪酬体系 变动局部 与考核结果挂钩 固定局部 根本工资 岗位工资 工龄工资 各种津贴 薪酬结构不合理变动局部的比例应当随职级的不同而不同 在集团出现超额收益时没有参与分配员工积极性缺乏 因缺少对个人绩效的考核薪酬无法与绩效挂钩起不到鼓励作用 由于尚未建立明确的任职资格体系尤其是技术人员职业上升通道及相应的鼓励体系不明确进而导致集团专业技术人员流失 决策指挥职类 经营决策 职种 4 3 2 1 团

40、队管理 职种 4 3 2 1 专业技术职类 职种A 4 3 2 1 5 6 职种B 4 3 2 1 5 6 任职资格管理系统平台 新员工 首先进入专业技术职 类某职种跑道 有可能继续在本职种中发 展也可能转入另一相关 职种 有可能继续在本职种中发 展也可能转入决策指挥 职类的团队管理职种 有可能在团队 管理职种中 继续开展 也可能转入 经营决策职种 从调研问卷统计结果来看集团员工普遍认为目前集团人力资源管理最需要开展的三项工作是鼓励机制的强化骨干人员的开发培养和创造更优秀的企业文化和工作环境 问题为了保证集团或公司战略的实现在人力资源管理领域请确定最为需要开展的三项工作是哪些 1 对外招聘优秀

41、人才 2 对公司员工进行有效的培训 3 对骨干核心人员进行重点开发和培养 4 强化鼓励机制增强员工积极性 5 建立员工职业开展通道 6 加强内部岗位竞争和岗位交流 7 创造更优秀的企业文化和工作环境 3 2 1 4 集团需要为员工建立完善的职业开展方案这样不仅可以提高员工工作积极性同时也为集团引进培养和留住人才提供条件 吸引和留住人才 培养关键岗位人才 实现自我价值 知识和技能提升 个人 公司 实现集团发 展战略和员 工个人目 标 双赢 集团总部应在组织优化的同时建立完善的绩效管理体系通过绩效管理循环可以保证员工以目标为导向不断提高个人业绩从而提高整个集团的运作效率 组织目标 绩效方案 活动确

42、定部门和员工 绩效目标行动方案 时间新绩效期间开始 绩效考评 活动评估部门员工绩效 时间绩效期末 绩效实施与管理 活动观察记录和总结绩 效反响探讨指导绩效目标达成 时间整个绩效期间 绩效反响面谈与改良 活动主管领导和部门负责人 就评估的结果与存在的问题与员工沟通 时间绩效期末 绩效管理循环系统 考评结果应用 员工开展方案人事变动 薪酬调整奖金发放培训 绩效周期 目前黄金集团的考核结果没有得到有效的应用只与下属公司总体工资和总部部门的工资水平挂钩导致考核得不到重视流于形式 合理切实的应用 35 企业文化诊断 由于集团独特的历史背景黄金集团目前存在较强的行政机关色彩还未建立清晰明确的价值观体系缺乏

43、统一核心理念的指导 开展战略的要求 集团历史的沿革 外部环境的变化 企业家的特质 行业文化的特征 地域文化的影响 亚 文 化 亚 文 化 核心文化 黄金集团的形成历史对目前的企业文化有着非常深刻的影响 黄金集团由原来行使政府管理职能的机构转化而来身上带有深厚的机关管理的烙印 自实行企业市场化运作以来经历了政府行政管理与企业集团市场化运作的变革管理环境发生了变化 集团提出了超常规思维跨越式开展的战略思想这也对集团核心理念提出了新的要求 黄金集团在过去行政管理环境下形成了机关色彩的文化和行为标准 集团领导团队的价值观追求境界没有经过系统提炼和显化成为组织的价值观 过去的思想行为习惯很难改变 由于没

44、有形成一个主流的价值观体系目前黄金集团内部存在两种文化和理念的冲突行政管理理念和企业市场运作理念的冲突 存在较大的差异面临着两种典型文化碰撞的挑战 政府机关型文化 集团各项战略业务面对的是不断变化的市场环境和成长时机 集团下属各企业作为行业内的竞争者在开展过程中自发形成的企业文化更倾向于一种竞争型的文化更加强调对外部环境变化的反映速度竞争意识和效劳意识 政府行政管理型的文化在集团初建的转变期显示出不能适应越来越剧烈的市场竞争环境和集团的开展要求 市场竞争型文化 尚未完全从行业管理者的角色转变为企业经营者的角色 重过程轻结果 重权力轻责任 重管理轻效劳 决策效率低 没有深刻的感受到市场竞争的压力

45、 缺乏企业开展不进那么退的紧迫感 以行业老大自居 从集团的行为文化上可以看出目前在一定程度上存在危机意识不强主动性责任感缺乏和本位主义严重等问题 本位主义倾向于以个体企业利益为中心由于缺乏全局观很难产生11 2的协同效应 在本位主义状态下难以形成信息共享的局面加之缺乏有效的横向沟通机制容易形成信息孤岛使集团与下属企业信息不对称情况加剧 成因 探讨 问题在工作中集团内部还存在明显的本位主义 问题您认为目前黄金集团内员工最缺乏的是 集团近61被访员工认为集团存在比拟明显的本位主义 从开展的角度来看未来超常规跨越式的开展会带来新的文化冲突黄金集团面临着更为严峻的文化整合问题 在黄金集团超常规跨越式开

46、展思路的指导下未来黄金集团将涉及大规模的跨行业跨地域的并购活动很可能引发不可无视的跨行业文化冲突和跨地域文化冲突问题如何融合行业与地域差异求同存异形成共识从而有效管理和顺畅运行是摆在黄金集团各级领导团队面前的挑战性问题 黄金集团新的管控模式的有效运行涉及集权和分权的安排问题比方财务集中管理的过程中面临着集团总部和分子公司认识差异的挑战如何统一经营理念和管理理念使各级领导团队立足于黄金集团的整体上思考问题从价值理念层面上接受总部的整合安排也是黄金集团面临的挑战这也需要黄金集团加强文化整合通过文化建设达成共识 并购重组带来的文化整合问题 强化集团管控带来的文化整合问题 黄金集团要坚持走超常规跨越式

47、开展的道路建立以资本为纽带的标准的现代企业集团关键在于能否发挥具有共同的企业使命和企业愿景的集团文化的凝聚力与感召力 多金属业务 具有强大凝聚力的集团文化 企业集团化运营机制 黄金业务 科研板块 其他业务板块 黄金集团实施企业集团化运营迫切需要解决过去各自为政思想认识不统一政府行政管理思想与企业化运营理念的冲突等问题最重要的就是要建设一个凝聚人心鼓舞士气形成合力防止各自为政减少内部利益冲突的强势集团文化从而促进黄金集团战略目标的顺利实现 黄金集团文化建设需要在吸收原有优秀文化的根底上着眼集团未来的开展融合形成新的价值观和价值取向构建与黄金集团超常规跨越式开展及企业集团化运营相匹配的企业文化 集

48、团化企业开展的过程是一个资源整合的过程更是一个将集团所属成员单位文化协调整合统一的过程也必然带来文化上的冲突和碰撞实施文化融合是集团文化建设的必由之路在文化冲突中整合在文化整合中统一 文化融合必须经历一个较长的完善和实践的过程集团的凝聚力的加强必须通过不断的文化整合或其他手段使集团所属成员单位尽快统一在集团价值观之内进而充分发挥文化在集团战略实施中的促进作用 黄金集团实现超常规跨越式开展及集团化运营面临的最大问题是如何转变观念如何统一认识实现集团的文化融合文化建设的重点在于吸收原有文化合理优秀成分的根底上创新形成与开展愿景及战略目标集团管控体系相匹配的集团文化为集团又好又快的开展提供强有力的文

49、化动力 现有企业 集团化运营 黄金集团 文化融合 融合过程 并购企业 集团企业 集团层面企业文化的统一是要依托新的文化理念建立一种文化纽带使各成员企业对集团的总体开展战略统一的经营宗旨管理思想等产生共识形成比拟一致和趋同的价值观 亚 文 化 亚 文 化 核心文化 集团文化整合意在建立统一的思想信念道德精神等集团价值观体系强化团队意识形成整体合力和集团凝聚力 在求大同存小异的前提下下属企业对集团的核心文化有补充的责任但是不能够与集团核心文化相冲突 无论是集团总部还是各下属企业在其历史开展过程中都形成了各具特色的企业文化集团需要在继承吸纳各成员企业特色文化的根底上整合提升统一的黄金新文化 追求集团

50、文化与子公司文化的有机衔接最终构筑统一的文化风格和企业形象 建议从精神层制度层和行为层三个层面入手进行黄金集团企业文化的系统建设和管理实现有效地文化整合 系统提炼黄金统一的使命和愿景整体战略方向事业领域 明确黄金统一的利益相关者政策如何在市场上竞争以什么样的原那么营销如何对股东负责如何对待员工如何对待社会责任如何回报社会 明确界定公司期望的统一的企业形象和精神风貌 明确对各级管理者和员工的价值观要求及做人做事原那么 明确领导团队统一的行为模式 明确组织设计与管理原那么集权分权原那么系统做事原那么资源配置原那么 明确绩效标准用人原那么 运用各种文化落地手段将黄金倡导的统一的企业文化落实到各子分公

51、司管理者和员工的行为之中 外塑形象 内聚人心 促进塑造适应新形势具有统一意志的领导团队 如何形成一个中国黄金打造行业国内第一世界一流的全球竞争力 促进各单元做到专业做精战略协同集团利益最大化 过程 建设黄金 促进黄金 统一的企业文化 统一文化的落地 文化困境 目标 统一认识相互理解推动战略转型和管理变革 黄金集团目前和未来的开展都将面临文化冲突的问题能否凝聚集团内几十个成员单位形成一个整体不仅仅是做大而且做强是集团现在乃至未来开展必须面对的关键问题 效果 目录 1 战略梳理 3 管理诊断 2 集团管控模式分析 4 资源占有及海外开发策略研究 资源占有及海外开发策略研究总体框架 资源占有及海外开

52、发策略研究 开发策略 必要性和可行性 方式选择 区域选择 实践研究 矿种选择 支撑体系 巴利克 紫金 有色 注业务流程与组织保障局部将在本工程第二阶段涉及 行动策略 资源占有是黄金集团做大做强做快的前提保障资源的稀缺性和不可再生性决定了资源争夺已成为矿业企业竞争的焦点也决定了矿业企业开展的潜力和未来 以黄金为主多金属开发并举 国内第 一 世界一流 目前国内市场竞争日益剧烈与国内主要竞争对手相比集团矿产资源的规模并不占据绝对优势 目前已经有100多家国外黄金企业涉足国内黄金产业的勘探生产 初级矿产品向资源丰富地带转移世界一流矿业企业纷纷进入资源条件好的国家加大资源占有力度 近几年世界黄金生产企业

53、之间的兼并和重组屡屡发生企业规模迅速扩大 强化资源占有能力是黄金集团打造核心竞争能力和综合实力的表达 作为见证新中国黄金产业开展的黄金集团应利用自身比拟优势和政策优势加快资源占有步伐实现集团又好又快地开展 借助比拟优势 加快资源占有步伐 品牌优势 集团历经多年开展央企背景行业排头兵地位 中金牌金锭成为中国黄金行业第一个通过LBMA认证的产品品牌价值较高 中国黄金集团科技创新行业领先04-06年共获得18项专利技术一批专利和专有技术如生物氧化提金技术已到达国际先进水平 技术优势 集团凭借良好的声誉和信用等级获得商业银行的授信额度中金黄金股份成功上市为集团构建了联通资本市场的平台 资金优势 集团目

54、前权属矿山根本处于成矿带的中心位置好周边矿产信息获取相对廉价成为公司资源占有切入点具有一定先入优势 先入优势 发改委在十一五黄金开展规划中明确提出予以政策支持整合黄金资源同时国家鼓励有实力的矿业企业走出去参与国际竞争 政策优势 解决资源瓶颈是集团当前开展最为迫切的问题在全球经济一体化的趋势下借助国内外资本市场通过国内资源占有和海外资源开发双线并举获得持续的竞争力 国有矿业企业 中国五矿 中国有色 中国铝业 中钢集团 黄金生产企业 紫金矿业集团 山东黄金集团 立足国内合理利用海外资源和市场是国内企业实现国际化的有效路径 海外资本市场 海外资源市场 国内资本市场 国内资源市场 借鉴国内外企业的成功

55、经验是黄金集团又好又快开展的途径之一 中国有色 紫金矿业 并购扩张跳跃式开展 注重风险探矿科学决策 躲避风险多种投资方式 形成海外资源整合能力 建立战略联盟 形成工程和资源双驱动 成功借鉴也是创新 资源占有 巴利克公司 黄金到有色多元化开展 进军海外跨国开展 借助跳板控制资源 搭建融资平台 成功企业借鉴中国有色 劳务输出 技术输出 资源开发 时间 第一阶段 第二阶段 第三阶段 1980-1991 1992-1997 1997至今 主要承接海外民用建筑 以交钥匙工程为载体输出技术 以有色工程开发为主以工程承包带动资源开发 中国有色海外开发三阶段 已拥有资源量 含铜 500万吨 含钴 15万吨 含

56、锌 103万吨 正开发工程拥有资源量 含铜 3100万吨 含金 580吨 铝土矿 267亿吨 发 展 特 征 成功企业借鉴中国有色 区域定位 产品定位 中国有色 资源占有 中南部非洲 周边地区 澳大利亚加拿大等矿业资本市场兴旺国家 国内紧缺的有色金属 特别是铜钴氧化铝锌 小评 坚持市场导向的定位立足国内需求市场解决销售市场的问题同时防止出现价格波动带来的风险 开发国家紧缺资源符合国家建立海外矿业基地的导向易获得政府的支持 小评 海外开发考虑地缘优势和政治优势同时结合自身比拟优势优先进入开展中国家所开发的工程多数进入了政府间合作框架 澳大利亚和加拿大是矿业资本市场兴旺的国家同时是矿产资源丰富的国

57、家择机进入在获得矿产资源的同时可搭建海外融资平台 成功企业借鉴中国有色 开发平台搭建 融资平台搭建 对于铜钴资源以集团公司为开发主体中国有色国际矿业公司为平台 对于铅锌资源中色股份为开发主体以中色国际氧化铝为平台 设立海外业务组织机构分别为海外公司海外办事处和海外工程经理部 A股国内上市中色股份 海外上市在澳大利亚投资ORD公司该公司已经在澳洲股票交易所成功上市 加强银企合作利用政策支持获得国家开发行50亿政策性贷款 小评 按照分工合作的原那么结合资源的特性搭建了对外开发的两个平台有利于实现专业化运作 完善海外组织网络和信息网络海外办事处主要是获取有价值信息海外工程经理部那么主要负责工程的建设

58、 小评 海外投资需要强化集团的融资能力利用国内和国外两个资本市场搭建融资平台 同时用足用好国家政策降低企业融资本钱和风险并获取相关政策倾斜为海外资源占有提供支撑 中国有色 资源占有 成功企业借鉴中国有色 中国有色海外资源开发模式 联合投资 技术换资源 直接投资 联合国内9家有色生产企业4家地质勘探企业3家科研设计单位成立中色国际矿业公司投资澳大利亚ORD资源 利用BOT和BT方式通过以矿产品归还工程贷款方式占有有色金属矿产资源目前在蒙古越南伊朗等国采用此种模式 与赞比亚合资建立中色非洲矿业开发的谦比西铜矿成为中非合作的标志性工程中色股份与蒙古Metal Impex公司合资成立鑫都矿业开发的敖包

59、锌矿是中国在蒙古最大的投资工程 小评 充分利用自身比拟优势进入开展中国家以技术为切入点通过技术换资源也是符合实际的做法 联合投资提高竞争力和抗风险能力以中色国际矿业为例沿着产业链整合多家企业资源投资进入澳大利亚获取矿产资源对中国矿业企业而言进入兴旺国家的市场联合就是竞争力 对于资源前景好国家关系较密切的国家高起点大运作不仅可以迅速布局扩大影响力而且工程往往受双方政府关注降低投资风险 您认为公司本钱费用控制的好吗 您认为公司本钱费用控制效果不好的原因是 调研显示有55的员工认为公司本钱费用控制不力其中主要原因在于没有明确的目标考核体系员工意识淡薄 从财务管理理念上看虽然高层财务管理意识很强 但整

60、个企业尚未建立财务管理导向的管控体系导致企业目标管理体系缺失员工财务管理意识淡薄本钱费用控制不力 从组织架构上看黄金集团已经搭建起根本的财务管理组织体系但局部岗位空缺导致高层人员整日忙于具体事务总部管理功能下沉部门组织功能发挥受限 财务副总总会 财务部 核算会计员 稽核管理员 委派财务 主管 综合管理员 资金方案员 出纳 组织架构不健全多个重要岗位空缺 高管忙于具体事务无暇关注企业宏观战略企业整体财务规划财务功能设计部门内部建设等重要一级职能局部欠缺导致预算编制业绩考核财务分析等多项重要财务管理工作无法有效开展部门内部管理提升缓慢限制了财务管理功能的有效发挥 总部功能下沉下属公司事事被动局限于

61、被动执行层面对外部信息反响缓慢影响工程运营效率造成下属公司相应管理人才浪费 总部业务能力缺乏管控手段单一随集团规模不断扩大并购重组资本运作等事项增加必将出现财务领导危机 问 题 黄金集团财务组织结构现状 如总部财务高管代行资金融通具体操作下属公司处于信息传递末端不能及时了解资金融通方案无法有效安排资金使用进度降低了资金使用效率和工程运营效率 从部门职能上看集团财务管理部门局部重要职能弱化和缺失尤其是财务决策支持功能还存在较大的缺乏从长远来看不能满足未来集团资本运作等工作对财务支持职能的需求 财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 财务 审计 税务 投资 预算 宏观经济预测 金融市场预测 资金供

62、需预测 资金方案 资金调度 总体预算 工程收支预算 其他投资预算 利润预算 费用预算 调查投资环境 审阅投资报告 分析投资效益 投资事项处理 参与投资意见 汇总报表 计帐职能 对帐职能 财务分析 资产管理 税法分析掌握 交税纳税 税务效益分析 税务事务处理 内部控制制度审计 预算审计 工程审计 会计 审计 税务 审计 经济责任审计 利润方案 本钱核算 资金预算 其他业务收支预算 预算执行监督及考核 财务档案保管 合同 审计 资产 审计 决算 会计 本钱管理 注 财务部门现有职责 财务部有待加强的职责 财务部门现在缺失的职责 财务部应该配合其他部门完成的职责 例如访谈的得知局部可行性研究报告中缺

63、少重要的财务模块财务分析功能在投资决策环节缺失导致工程投资决策缺乏量化可比的决策依据投资决策科学性准确性不高 引发问题 投资决策的科学性有待进一步提高 对投资工程的效益评估缺乏财务部门的参与 投资工程的实施过程缺乏财务控制 企业环境分析 可行性 研究报告 投资决策 过程控制 投资收益评估 参与企业外部环境分析 参与企业内部环境分析 参与制定备选投资方案 参与可行性研究报告 缺失 局部缺失 局部缺失 有投资管理部 局部缺失 参与评价挑选投资方案 监控投资方案实施情况 绩效评估 投资决策主要包括 工程选择 工程建设 重大材料设备采购 固定资产购置 长期股权债权投资 短期投资 财务缺位 现状 财务管理应承当的职责 此外集团总部对权属公司的财务监控体系不健全有待进一步完善 体系 现状 解决思路 财务制度 财务活动