战略咨询分析工具汇总

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1、目录战略管理分析工具3战略制定与决策工具 55战略实施与评估工具战略管理分析工具PESTPESTEL价值链Value Chain五力模型利益相关者分析S-C-P模型竞争对手分析核心竞争力Core Competence行业关键成功要素KSF行业集中度页码471524273137435052政治要素（politics）经济要素（economy）社会要素（society）技术要素（technology）世界贸易协定 垄断与竟争立法 环保、消费者保护立法 税收政策 就业政策与法规 贸易规则 公司与政府的关系商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资

2、 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化对工作和休闲的态度消费结构和水平教育水平 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 技术转让速度劳动生产率优质品率废品率技术工艺发展水平评估PEST分析分析典型的PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST分析应用的领域主要有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写。PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选

3、择PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PESTEL分析分析PESTEL分析模型分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值

4、观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。PESTEL分析因素TechnologicalTeamOrOrganizationEnvironmental-cost

5、implications-public opinion-sites and locationsSocial-cultural change-expectations-demographics-family changeEconomic-world trends-industry trendsLegislative-European legislationPolitical-regulators-politiciansPESTEL分析因素细化影响企业战略的政治因素（影响企业战略的政治因素（Political）政府的管制和管制解除政府采购规模和政策特种关税专利数量中美关系财政和货币政策的变化特殊的

6、地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场进出口限制他国的政治条件政府的预算规模影响企业战略的经济因素（影响企业战略的经济因素（Economic）可支配的收入水平GDP增长消费模式政府预算劳动生产率水平进出口因素股票市场因素地区间的收入和消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策居民的消费趋向通货膨胀率货币市场利率汇率PESTEL分析因素细化影响企业战略的社会文化因素（影响企业战略的社会文化因素（Social）企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化生活方式公众道德观念社会责任收入差距人均收入价值观、审美观地区性趣味和偏好评价影响企业战略的科学技术因素（影响企业战略的科学技术因素（Techno

7、logical）企业在生产经营中使用了哪些技术？这些技术对企业的重要程度如何？外购的原材料和零部件包含哪些技术？上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？企业是否可以持续的利用这些外部技术？这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？这些技术在未来会发生哪些变化？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业的技术水平和竞争对手相比如何？企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？外界对各公司的技术水平的主观排序 企业的产品成本和增值结构是什么？企业的产品成本和增值结构是什么？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技

8、术资源？公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？PESTEL分析因素细化影响企业战略的环境因素（影响企业战略的环境因素（Environmental）企业概况（数量，规模，结构，分布）该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）对相关行业影响 对其他行业影响 对非产业环境影响（自然环境，道德标准）媒体关注程度 可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）全球相关行业发展（模式。趋势，影响）影响企业战略的法律因素（影响企业战略的法律因素（Legal）世界性公约，条款基本法（宪法，民法）劳动保护法 公司法和合同法 行业竞争法 环境保护法 消费者权益保护法 行业公约 罗兰贝格将PEST

9、用于宏观环境分析分析内容分析内容资料来源资料来源对本行业造成对本行业造成影响的因素分析影响的因素分析人口文化S生态环境E经济E技术T政策/法律P/L分析框架分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁以家电为例：内容内容与彩电行业的相关因素与彩电行业的相关因素人口人口技术技术生态生态文化文化政策政策/法规法规经济经济具体的变化与趋势具体的变化与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策 本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化 环保政策 具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向 对高科技术产业的投资政策 行业法规 GDP WTO加入 地区经济发展 人口数量 家庭户数 人口年龄结

10、构分析框架具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化进口出口0102030405060708090100进口产品冲击进口产品冲击关税降低影响关税降低影响累计市场份额价格整机元器件降低进口整机价格，提高其竞争力降低国内整机进入国际市场壁垒降低整机成本降低元器件进入国际市场壁垒进口高端进口高端产品价格产品价格降低使其降低使其市场份额市场份额增加增加举例举例促销促销不同行业的不同行业的B Biz iz SystemSystem研究开发研究开发采采 购购制制 造造物物 流流MarketingMarketing销销 售售服服 务务商品开发商品开发MarketingMarketin

11、g制定制定PricingPricing承承 销销SyndicationSyndicationPlacementPlacementTradingTrading项目概念项目概念的企划的企划业态开发业态开发原材料查找原材料查找原料采购原料采购人事培训人事培训指挥指挥/监督监督店铺运营店铺运营商品开发商品开发采采 购购物物 流流宣传宣传广告广告店店 面面Merchan-Merchan-dizingdizing营营 业业服服 务务MediaMedia采采 购购开发客户开发客户商品企划商品企划销销 售售广告制作广告制作广告实施广告实施MonitorMonitor制造业的制造业的 Business Syst

12、emBusiness System金融业的金融业的 BusinessBusinessSystem(System(例例:证券公司的证券公司的外债发行外债发行)快餐业的快餐业的 Business SystemBusiness System(:Fast Food):Fast Food)零售业的零售业的Business SystemBusiness System广告代理业的广告代理业的Business SystemBusiness SystemBiz system 按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。价值链的来源与发展价值链的来源

13、“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔波特（Michal Porter）于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链的定义和分类价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链行业价值链；2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链企业的价值链；3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链运营作业链。价值链分析的意义1、行业分析

14、行业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案最佳的投资方案（最佳价值链结构）。2、竞争优势竞争优势企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差

15、异性转化为显著的盈利能力。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。3、关键控制点在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。价值链的发展价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。需要从三个层面进行价值链分析，价值链的长度和层次主要取决于咨询项目的范围和目的Value chain 供应供应（供应商）（供应商）转变转变（制造商）（制造商）流通流通（经销商（经销商/零售商）零

16、售商）消费消费（最终用户）（最终用户）行业价值链行业价值链公司价值链公司价值链研发研发采购采购/物流物流制造制造/运行运行营销营销/销售销售分销分销/物流物流售后服务售后服务运营价值链运营价值链材料预备材料预备功能转变功能转变组装成型组装成型品质保证品质保证包装包装最终成果最终成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键的？3、哪些关键活动提供最大机会（杠杆效应最大）？项目l 战略供应商l 成本分析l 竞争差异化l 行业划分l 流程再造l 成本分析l 竞争差异化Value chain 通过产业链经济学模型来发现产业利润区和战略控制点分析方法（以汽车为例）注释行业价值链利润率战略控制点零部件整车生

17、产整车销售/物流售后服务？%？%？%？%？%？%在行业分析层面可以运用产业链经济学模型 产业链经济学模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片）如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位Value ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术

18、开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库(质量质量!)!)运营运营-生产等生产等-(运用效率性运用效率性多样性多样性)出库出库(缩短配送缩短配送订购时间订购时间)市场市场/销售销售（品牌形象（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户管理，维护信赖度维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿

19、的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 支支援援活活动动主主要要活活动动Value chain q 新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌port

20、folio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析q IMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q 销售、利润增加q 新产品开发q 提高Brand Equityq 维持Brand Identityq 增加M/S(Market Share)q 缩短产品开发时间q 节俭产品Concept Costq 有效使用Marketing费用q 提高广告Creati

21、ve Quality q 有效使用广告费用q 销售q 利润q M/S(Market Share)q BPI(Brand Power Index)q 广告满意度q Marketing费用的使用效率q 商标认知度q Brand 偏好度企业管理企业管理/业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业务流程业务流程新产品新产品开发开发主要业务活动主要业务活动主要业务目标主要业务目标主要成果指标主要成果指标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌

22、成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营*IMC:Integrated Marketing Communication*BLC:Brand Life CycleValue chain 在整个分析过程中，需要以事实为基础，以假设为导向，反复评估需求增长的驱动力客户需求技术产品盈利性客户盈利性成本定位独特性因素驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？客户需求和购买方式是如何变化的？技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素？哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？这种情况会持续么？哪类型的客户在创造价值，

23、哪类型的在侵蚀价值，程度如何？各竞争实体的单位成本情况如何？建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？市场动态经济竞争地位领域评估问题评估结果细分市场的增长.客户需求影响.影响技术EE by product groupEE%by EE竞争者成本成本战略事实基础将会提供：为设计与评估企业的战略方案提供方向性建议可能的增长极Value Chain公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利利 润润利利 润润基本活动支持活动虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的

24、运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。企业价值链企业价值链价值链分析价值链：价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。本企业价值链客户 价值链供应商价值链竞争对手 价值链 Force Force 分析概念分析概念 (Framework)(Framework)供应商供应商 代替品代替品 潜在进入者潜在进入者 购买人

25、购买人 现产业中的现产业中的竞争者竞争者五力模型五力模型 五种力量详解供应商讨价还价能力 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重 供应商前向一体化的战略意图 供应商所在行业的集中度 供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性 供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较 供应商所提供的产品对企业产品质量的影响 企业原材料采购的转换成本 供应商产品的标准化程度购买方讨价还价能力 产品在购买者成本中占的比重 购买者后向一体化的战略意图 大批量购买的普遍性 集体购买 购买者对产品质量的关注程度 替代品的替代程度 产品的标准化程度新进入者的威胁 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产

26、能力，并且要求获得市场份额 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出替代品的威胁 替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略购买者的转换成本-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍进入障碍 :高高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比 价格更重要购买

27、者的商谈能力购买者的商谈能力:一般一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁代替品的威胁 :低低供应商的商谈能力供应商的商谈能力:弱弱-因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素.现存产业间的竞争现存产业间的竞争:一般一般 因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,服务,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论结论

28、全球建筑重装备产业的结构分析（例）全球建筑重装备产业的结构分析（例）五力模型五力模型 利益相关者分析利益相关者分析（利益相关者分析（Stakeholder AnalysisStakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：利益相关者的角色和绘制利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一

29、致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示：确定利益相关者的位置 权利权利-动态性矩阵动态性矩阵图示列出了一个权力/动态

30、性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。1.最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。2.相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的“观点”并建立那些代表他们期望的战略。3.虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更

31、大的利益相关者的态度产生影响。确定利益相关者的位置 权利权利-利益矩阵利益矩阵权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。1.显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场D）是否接收该战略。2.那些最困难的利益相关者经常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低

32、估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。3.类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要-主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。4.需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。SCP分析模型SCP分析模型(St

33、ructure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型)由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型，从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析

34、外部冲击的影响。SCP分析框架技术突破政府政策/法规变化-国内-国际客户口味/生活方式的转变外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供应供应生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用技术机会供应曲线的形状进入/退出壁垒产业链产业链供应商讨价能力用户讨价能力信息市场失效纵向市场失效营销营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能变化产能变化扩张/收缩进入/退出收购/合并/资产剥离纵向整合纵向整合向前/向后整合纵向合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织效能财务财务盈利性价值创造技术进步技术进步人员招聘目标人员

35、招聘目标行业结构(Structure)市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：1、交易双方的数目和规模分布完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断（买方垄断）。2、产品差异化 在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实

36、的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。3、市场份额和市场集中度 特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。4、进入壁垒 进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁

37、垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。企业行为(Conduct)企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。经营绩效(Performance)经营绩效

38、是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。麦肯锡对SCP的理解The SCP model has two primary uses during industry situation analyses.First,it provides a MECE organizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more complete understanding of current indust

39、ry S,C,and P.Second,it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S,C,and P given current or expected future shocks to the industry.SCP模型在产业态势分析是由两个主要作用。首先，它提供了一个MECE结构框架去收集和分析历史数据以便你的团队能够对当前产业S、C和P有更完整的理解。其次，在给定的现在或将来的冲击条件下，它能够提供产业中S、C和P未来变化的假设。SCP provides MECE organizing

40、frameworkIdentifies key issuesHighlights information gapsCreates understanding of links between S,C,and PSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industryInitial impact on SResultant impact on CUltimate impact on PFeedback effects竞争对手分析竞

41、争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。现有直接竞争对手现有直接竞争对手客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。新的和潜在的进入者新的和潜在的进入者现有直接

42、竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：进人壁垒低的企业 有明显经验效应或协同性收益的企业 前向或后向一体化企业 非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应 具有潜在技术竞争优势的企业 竞争对手情报来源对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几部分：年度报告 竞争产品的文献资料 内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。竞争对手的

43、历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。证

44、券分析师。行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。管理咨询专家。竞争对手分析数据库对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：竞争对手或潜在竞争对手的名字 竞争对手作业场所的数量和位置 每个单位的人员数量和特征 竞争对手组织和业务单位结构的详细情况 产品和服务范围情况，包括相对质量和价格 按顾客和地区细分的市场详情 沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促

45、销活动和广告支持等详情 销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法 市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象 顾客忠诚度的估计和相对市场形象 有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理复盖区域 有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策 重要顾客和供应商的详情 职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策 在竞争对手组织内部关键人员的详情 控制、信息和计划系统的详情 利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持

46、竞争优势的建议。竞争对手战略分析要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价：（1）职能战略分析。竞争对手的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。-营销职能 -生产职能 -研发职能（2）业务单位战略分析 对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位

47、也需要分析。可能影响业务单位行为的问题有：-整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；-战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；-历史上对竞争性行为的反应；-对竞争对手的信心和期望。职能战略分析营销战略营销战略 相对于自己的产品服务策略，竞争对手采用了什么样的策略?自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的?每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?市场细分的集中程度和趋势怎样的?每个竞争对手的产品服务线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略?每个竞

48、争对手对新型服务采取什么策略？每个竞争对手的相对服务产品质量?每个竞争对手在产品服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?每个竞争对手的相对广告促销战略是什么?竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的?每个竞争对手的明显营销目标是什么？竞争对手对市场变化的反应速度如何？竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源?生产作业战略生产作业战略 每个竞争对手的生产作业单位的数量、规模和位置是怎样的?它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的?它们的估计生产能力是多少?生产能力利用率如何?债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?每个单位有多少人?工资水平

49、如何?相对生产力是怎样的 向客户内其它业务单位的销售有多少?接受了多少来自客户内其它业务单位的供应?采用了什么样的激励制度报酬制度?什么样的服务需要外包?外包的业务在增加还是在减少？每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?生产作业单位是否是关键管理人员的来源?每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何?每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快?职能战略分析研究和开发战略 新的服务在何处开发?预计的研发经费是多少?这是怎样比较的?又是如何变化的?研究部门有多少人，开发部门有多少人?每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何?每个竞争对手对革新作出反应的速度如何?做出的反应一般有哪些?与行业平均水平相比

50、竞争对手的增长率怎样?是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张?现金和营运资本的管理如何?Core Competence1990年，美国著名管理学者加里加里哈默尔哈默尔和普拉哈拉德普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础

51、上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。自内而外的企业战略（自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力

52、能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。Hamel和Prahalad在企业核心竞争力（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。企业的中心部门如财务不应该作

53、为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准有四个：1.价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。4.难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平

54、的利润。核心竞争力识别工具如图所示，它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源独一无二的资源。在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力企业的核心竞争力了。+企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业

55、所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。核心力量的条件核心力量的条件竞争优势的源泉竞争优势的源泉有形有形/无形资源无形资源组织力量组织力量核心力量核心力量持续的竞争优势持续的竞争优势v需要有针对竞争公司的差别化的优势需要有针对竞争公司的差别化的优势v有助于创造价值有助于创造价值v需要有不能轻易模仿的部分需要有不能轻易模仿的部分v核心力量核心力量 =开发开发know howknow how+经营支援经营支援+组织能力组织能力v需要有与其它企业的连接，应用的可能性需要有与其它企

56、业的连接，应用的可能性Core Competence科尔尼对核心竞争力的定义一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力确认过程核心竞争力确认过程公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功明确未来成功的基础的基础评估各项基础评估各项基础的特征的特征列出竞争力列出竞争力竞争力排序竞争力排序确认确认导出结论导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组 从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内

57、部讨论会，以修正最后发现几种竞争优势来源几种竞争优势来源资产资产战略性资产战略性资产能力能力核心竞争力核心竞争力举例举例:竞争价值竞争价值:石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田 技术专利技术专利 易于取代易于取代 例如：竞争对手对相应技术例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应申请专利或通过资源外包获得规模效应 持续期较短持续期较短 客户、技术以及分销渠道客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时的变化使即得优势很快过时 本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品

58、整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力 因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿中的能力，所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应，对变化作出回应罗兰贝格关于资源与能力的分析企业资源与能力分析(1)分析方法分析方法注释注释 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因行业关键成功因素素上 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重企业资源投入应从拥有

59、程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行行业业竞竞争争重重要要性性低高企业拥有程度平均平均市场推广重点改进区域重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量罗兰贝格关于资源与能力的分析企业资源与能力分析(2)重要程度分析技术 销售市场推广售后服务品牌 物流 采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广121212212222222售后服务100111222112216品牌21111222222222

60、2物流00010110001228采购000101100212210人力资源001002212212215资金00000010110227产品质量100102001102210成本000101112212213生产能力00000000000123由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重

61、要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素举举 例例行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析罗兰贝格关于资源与能力的分析企业资源与能力分析(3)资源优劣分析资源优劣分析某项资源：例如技术某项资源：例如技术 改进方式改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制 企业拥有程度分析企业拥有程度分析竞争对比竞争对比优劣衡量指标优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度优势 拥有程度劣势拥有程度劣势技术技术品牌品牌市场推广市场推广质量质量政府关系政府关系物流物流生产生产成本成本采购采

62、购销售销售资金资金人力资源人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举举 例例行业集中度分析方法分析方法注释注释 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会

63、，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 19971998199920001996行业前行业前10名名行业前行业前5名名集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状异质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其

64、特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段市场演进的三个阶段举例举例行业集中度指数根据美国经济学家贝恩和日本通产省对产业集中度的划分标准，将产业市场结构粗分为寡占型（CR8 40）和竞争型（CR840%）两类。其中，寡占型又细分为极高寡占型（CR8 70%）和低集中寡占型（40%CR870%）；竞争型又细分为低集中竞争型（20%CR840%）和分散竞争型（CR820%）。美国贝恩对市场结构进行的分类美国贝恩对市场结构进行的分类 战略

65、制定与决策工具SWOT战略地位和行动评估矩阵SPACE波士顿矩阵通用矩阵GE矩阵内部因素评价矩阵(IFE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)V矩阵BCG三四规则矩阵麦肯锡7S战略三角型3C三层面理论页码565964727981838688909598 SWOTSWOT分析的概念分析的概念 (Framework)(Framework)OpportunitiesOpportunitiesStrengthStrengthThreatsThreatsWeaknessWeakness战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出E

66、xternal AnalysisExternal AnalysisInternal AnalysisInternal Analysis优点优点(Strengths)缺点缺点(Weaknesses)机会机会(Opportunities)风险风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats 了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.SWOT 根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO 邮政服务市场开