浅析品牌战略定位的三大理论及要点

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1、.浅析品牌战略定位的三大理论及要点 热荐知彩优雅、时尚的都市女性最明智的选择廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务 之急。营销和管理本是企业经营的一体两面，两者谁离开谁都必然是残缺的策略。以下这个 太极图表示的就是这个完整的、内外兼修的成功关键理念。如果你能读懂它并彻底实践它， 你一定能缔造一个伟大的企业。因为它就是企业持续成功、实现基业长青的不二法门。外营销定位浅析品牌战略定位的三大理论及要点“定位”这个词是由美国营销大师阿尔里斯和杰克特劳特提出后而流行的，如今 它已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。然而，定位在实际中的应用并不如人意。廓清 对定位的

2、错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。定位的三种理论一般人们所熟悉的是科特勒提出的STP战略营销模式，即市场细分、目标市场选择和 定位。这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不 彰。对此，科特勒在其水平营销中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”， “已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来 算不上一种新的营销理念，实际上科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基 础上的。”可见，传统营销仍然没有改变把定

3、位嫁接在STP这种过时模式上的本质。第二种关于定位的理论是迈克尔波特提出的竞争战略理论。有日本战略之父之称的 大前研一说“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔波特为代 表的定位论；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表 的核心竞争力理论。”著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利明茨伯格也将波特作为“定位学派”的 代表。有意思的是，这两位大师都对波特的战略论进行了抨击。他们认为战略是一个时刻变 化的过程，而不是静止的定位。大前研一认为，“这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的工业 化社会为背景的”，然而“20世纪末的十几年间，作为

4、战略论前提的顾客、市场、竞争等 因素已不再具有固定的定义。” “依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，这种 做法将会给事业的发展带来危害。”明茨伯格则认为波特对于战略的看法“过于狭隘”。波特有名著日本还有竞争力吗?， 指出日本经济的衰退根源于微观经济，根源于其企业缺乏竞争力，而日本企业的问题是它们 很少有战略，“它们都必须学习战略”。明茨伯格尖锐地批评道：“在我们看来，根本就不 是那么回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们还完全胜任给迈克尔波特讲授战略。”那么，这两位大师说的对吗?我们用波特的话来回答：“医治日本的药方必须基于什么 在发挥作用以及什么没有发挥作用的清晰认识之上。”大前研

5、一和明茨伯格所缺乏的，正是 这种清晰认识。他们对波特的批评和对战略的新解释，使战略这个本应被人们清晰认识的问 题变得更加复杂、混乱不堪。其实，为回应戴维尼提出的“超级竞争”观点，波特的什么是战略?一文被商业界 誉为“管理史上的经典之作”。“超级竞争”观点认为，持续优势是不存在的，只有打破现 状才能获得一系列短暂优势，因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造 短期优势。波特写道：“面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位 被斥为过于静态而遭到遗弃。根据新的教条，竞争者能够迅速复制任何市场定位，所以任何 竞争优势至多只是暂时性的而已。”波特驳斥这些错误信条正把越

6、来越多的企业引导到相互 摧毁的竞争道路上。所谓“超级竞争”，实际是“自残行为，而不是竞争模式演变的必然结 果”。在这篇文章中，波特指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，问题 在于人们未能分清两者的区别，常常以管理工具取代战略，导致竞争力和利润不彰;真正的 战略，不是运营效益，而是以独特的定位为核心，并对运营活动进行取舍，从而建立起战略 配称将模仿者阻挡在外。因为竞争对手要复制一套环环相扣的系统绝非小菜一碟。对这场论战，国际顶级投行摩根士丹利及时发文评论道：“我们相当认同他的回答”，“事实上我们对波特的回答非常熟悉，因为这正是我们最欣赏的战略家特劳特和里斯多年来 倡导的观点。”“波

7、特的观点很具说服力，而用特劳特和里斯的理论来阐述则更为简明。”这篇推崇定位的文章标题为战略思想：迈克尔波特重申特劳特和里斯，作者为全 球著名证券分析师史蒂夫米卢诺维奇，他从摩根士丹利分析师做到美林全球第一副总裁， 其非同一般之处在于，他是特劳特多年的热心读者，他努力分析的不仅是数据，还有数据背 后的营销战略。他运用里斯和特劳特的定位原则评估投资与管理资产，所获回报丰厚，连续 12年被权威杂志机构投资者评为最佳分析师，并荣获美国电脑业最佳选股金手指大奖。史蒂夫米卢诺维奇的文章指出波特的战略论与两位大师的定位论有异曲同工之处， 如都认为定位是战略的核心、战略定位就是追求与众不同并需要做出取舍以形成

8、一致性的经 营方向（即“配称”）、反对为了增长而拓展产品线使定位变得模糊等，但它对两种理论的区 别强调得不够，让人误以为里斯和特劳特只是在波特之前就发表了这些观点、说法更简明而 已。当你真正明白了两者的不同，就会发现一一里斯和特劳特的定位论，才是当今世界最 好的竞争理论，也是更实用的行动指南。战略定位的三个要点波特的定位论无疑是全球战略研究领域最具影响的硕果，亦因此，波特被称为当今世 界竞争战略第一权威，现代最伟大的商业思想家之一，哈佛大学的“镇校之宝”，获得的荣 誉无数。但波特显然并没有完全掌握战略定位的三个要点，特劳特曾不客气地指出，由波特 担纲的顾问公司赚了很多钱，却没有给企业带来多大帮

9、助。第一个要点是：品牌是商业竞争的基本单位。波特则是以企业作为战略的基本分析单位，因而认为三种基本战略（成本领先、差异化 和聚焦）不能兼得。这不免使企业的战略选择趋于狭窄和静态，其理论为人诟病也正在于此。 实际上，企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌，也必须随竞争环境的变化，发展出新的产 品类别，建立起新定位的品牌。如宝洁、丰田、英特尔、微软等顶尖公司都擅长这么做。需要指出的是，蓝海战略也认为“企业”不是合适的分析单位，但它以阶段性的 战略行动（即开创新产业空间、无竞争的“蓝海”）作为基本分析单位也没有抓住本质。因为 企业的运营是连续的战略行动，不停地开创蓝海既不可能，面对模仿者的跟进（事实上你

10、应 该欢迎对手，这样市场才会变大），蓝海迟早会变成激烈绞杀的“红海”，企业必须能应付 红海的竞争才谈得上生存和发展，而这除打造强势品牌之外别无他途。品牌能够被特许、转卖的事实，也说明品牌才是最佳的经营单位。因此，里斯和特劳 特的定位论认为，营销的核心就是打造品牌。里斯甚至想象这样一个时代的来临:“Marketing” （营销）概念本身将会变得过时，被一个叫做“Branding”（打造品牌）的新概念所取代。第二个要点是：战略应该自下而上产生，而不是自上而下。这是里斯和特劳特创新性的著名论断。它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战 术（这时是战术层面上的定位），然后回到总部实施变革以形成一致性的

11、营销方向，从而最大 化地开发这个战术（上升为战略层面上的定位）。他们形象地把这种关系比喻为“战术是钉子， 战略是锤子”。自下而上的营销有效解决了 “定位从哪里来”这个问题。波特的战略制定过程则是自上而下的。波特曾说：“我赞成用一套分析技术来形成战 略。”其成名作竞争战略就是提出了一套分析产业和竞争对手的分析框架。但这种冗长 的全面事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上，阻碍他们-全球品牌网- 深入了解具体市场，而且信息的收集也不容易，若完全照此实行，操作的时间必然太长，等 分析完成时，市场状况可能已经发生变化了。也许指出这一点会让许多人不舒服：本质上，科特勒提出的设计营销战略和计

12、划的STP 方法，也是这样一种自上而下的过程，它首先考虑的是企业想做什么，然后才在执行层面上 寻找差异化的定位。与里斯、特劳特提出的先寻找有效定位再将之进行战略配称的主张相比， 这种方法恰好是打了一个颠倒。怪不得STP看起来那么合理，可还是有数不清的战略规划掉进一厢情愿的陷阱里。很 多企业是以目标为导向，从决定想要达成的结果出发，寻找实现目标的方法和手段，他们竭 尽全力强迫事态发生，总是被战术混乱、营销成本高昂的问题所困扰。第三个要点是：战略就是建立认知。里斯和特劳特所原创的定位，是指在顾客大脑里建立地位。波特的定位，则是让企业 在产业中确立对自己有利的竞争位置。可是在顾客大脑这个战场中，并不

13、存在企业。没有人能将一个企业装进头脑。顾客只 能将代表着企业产品或服务的符号（即品牌）装入头脑。对顾客有意义的，也只是品牌。有多 少人知道欧米茄、雷达、浪琴、斯沃琪、天梭这些名表都出自瑞士斯沃琪集团呢?消费者购 买“康师傅”、“农夫山泉”、“脑白金”时，也不需要关心它们背后的顶新国际、养生堂 和健特公司。事实上，有许多人喝过“王老吉”，但是直到在为汶川地震举办的“爱的奉献” 晚会上，加多宝集团因为捐款一个亿而一鸣惊人，许多人才第一次知道了这个王老吉红色罐 装凉茶的生产商。科特勒的STP,同样没有认识到定位的本质是争夺认知而非仅止于市场。因此，STP所 进行的分析，是基于市场上的竞争状况，而不是

14、顾客心智中的竞争状况，从而导致的结果就 是容易在前两点上犯错：对打造品牌的重要性认识不深，所重视的是如何提高产品的销量， 并且往往无视消费者的大脑地图来发动营销进攻，这多半碰得头破血流，就算偶尔得逞一时， 也会因为没有赢得心智地位而难以长期保持领先优势。哲学上把内因作为事物发展变化的第一位原因。定位之所以容易被误解，还在于“定 位”这个词本身有两种内涵：心智的定位和非心智的定位。营销是以顾客为中心的，营销中 的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾 客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定 位。营销者往往把这两种本

15、质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定 位。从顾客心智的角度讲，定位是营销的起点，也是营销的终点。而战略是否成功，归根 结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。因此，战略实际上也分为两种：心智的战略和非心 智的战略。“得人心者得天下”，建立在心智基础上的战略成功率必然增大。相反，一厢情 愿的战略脱离了顾客心智这个基础，往往劳而无功。“战略”这个词原本是军事术语，被用于商战中时，许多人并没有认识到这里的战场 性质已经完全改变，方寸15厘米的大脑成为决胜之地。因此，对于战略人们有着各种复杂 而与真实的商业竞争毫无关系的见解。那些敢于率先掌握定位论的有识之士，就可望以简单 清晰、容易被

16、顾客所理解的战略，在顾客心智中建立起强大的定位，塑造出卓越的品牌。现在再说到波特，他虽然有以上三个不足，但根基于对企业实践的长期观察，他对定 位的研习不乏真知灼见。特别是他强调运营效益不等于战略，穿透了几十年来管理的迷雾。的确，对生产率、质量和速度的追求，能够使企业在进行相似活动时，比竞争对手做 得更好，但从长期看，没有企业能仅凭经营效率赢得竞争。因为最佳实践会迅速扩散，竞争 者可以应用同样的管理工具、技巧、新技术，同样的顾问也经常在鼓动着你的对手。当然，这并不是说就不需要对管理精益求精了。实际上，运营效益上的不断改进，仍 然是企业获得出色盈利能力的必要条件。这是不言而喻的，任何企业都要把降低成本、提高 效率作为管理永恒的主题。简言之，战略定位能让你抓住机会、创造优势，但持之以恒则是 管理。用波特的话说：“当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就 是不可战胜的。”柯林斯告诉我们，核心理念是组织长期所持的根本信条（指导原则或价值观）和除赚钱 之外的根本目的，它是系杰出公司于不坠的基础。但柯林斯少考察了非常重要的一个方面， 那就是企业的营销。孙子兵法说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。” 可以说，企业经营的成败大都可以归结于营销或定位的问题。