10超竞争中的战略选择开创蓝海PPT50(1)

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1、10超竞争中的战略选择：开创蓝海从创新中创造并实现价值原则与路径1蓝海战略的六项原则战略制定原则战略制定原则各原则降低的风险因素各原则降低的风险因素重建市场边界找寻风险注重全局而不是数字规划风险超越现有需求规模风险遵循合理的展略顺序商业模式风险战略执行原则战略执行原则克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险21 分析工具和框架 红海战略分析工具和框架：五力分析，三种基本竞争战略 蓝海战略分析工具和框架：战略布局图 四个动作：减少、剔出、增加、创造3主要内容 重建市场边界，规避找寻风险 六条路径 注重全局而非数字，减少规划风险 战略视觉化 超越现有需求，降低规模风险 关注三

2、个层次的非顾客 遵循合理的战略顺序，减少商业模式风险 买方效用价格成本接受 大众价格走廊410.1 重建市场边界，规避找寻风险 六条路径 误区：人云亦云，并一心想要成为其中最好的 受制于人们广为接受的战略集团概念（豪华轿车、经济型轿车、家庭轿车），并希望在某一战略集团中技压群芳 单一：只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者 以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界 跟随：接受产业现有的概念或情感导向 短视：制定战略时，关注同一时段，且往往是先时段的竞争威胁5路径一：跨越他择产业 替代品Substitutes：形式不同但功能或贺信效用相同的产品和服务 高路捷和中华牙膏

3、会计软件、注册会计师 他择品Alternatives：功能和形式都不同但是目的相同的产品和服务 酒店和影剧院6NetJets案例 公司创立20年，已经拥有500架飞机，年收入以30%速度激增 蓝海源自他择市场：商务旅行者的选择 乘航空公司飞机商务舱：无固定成本，可变成本低，排队、候机、检票、转机、过夜（酒店，时间）购买企业专机：固定成本高，可变成本高（设立航班部门，空跑费用），点对点直飞，节省时间；可降落在商务中心附近，提高工作效率；安全，个性化服务 模式：提供较小的客机，较小的地方机场，数目有限的空乘人员 15家公司共同拥有一家价值600万美元的飞机，每家每年拥有50小时飞行时段：分摊固定成

4、本，享受灵活和高效（成本收益分析：四人从纽瓦克飞往奥斯汀，乘航空公司飞机的成本是1.94万美元，乘私人飞机则只有1.01万美元）7NetJets案例价格：购买飞机固定成本+每趟航班可变成本客户管理飞机的需要（飞机管理及有关事务空跑成本旅行速度率行方便程度（签票、过海关等）高 低企业自有飞机商务旅行灵活性与可靠性商业航空公司头等舱和商务旅行舱内服务NetJets8路径二：跨越战略集团战略集团：产业中一组战略相似的企业，有时称作细分市场曲线美案例：女性健身俱乐部 1995年启动特许经营，全球6000多处，吸收了200多万会员，总收入突破10亿美元，平均每4小时一家连锁店在世界某地开张。预计2004

5、年全球8500家 特许经营费2万美元，投资2.5-3万美元，非黄金地段，面积规模更小传统健身俱乐部投资50-100万美元美国健身产业：高端：健身俱乐部：男女；全套设备，果汁、吧台、教练、淋浴、桑拿、更衣室；兼顾锻炼和社交；高档商务地段，费用高，交通不便，难以兼顾隐私；占全部人口的12%低端：家庭健身计划：录像、书籍、杂志，成本低，家庭使用，基本不用健身器械，难以坚持；时间灵活，无社交，隐私性好9曲线美案例价格锻炼器材(跑步机,负重训练器等)锻炼时间有无指导教练及提供指导多寡有利于自律并增强动力的健身环境高 低传统健身俱乐部不令人胆怯的同性环境家庭健身计划便利程度曲线美健身俱乐部有趣的女性化交流

6、氛围设施10其他跨越战略集团的案例 汽车：凌志高端的奔驰宝马美洲豹的品质，价格接近地段的卡迪莱克和林肯 索尼的Walkman：跨越高保真手提式立体声录音机和地价编写半导体收音机两个细分市场，对象是慢跑者、乘车者等11路径三：跨越买方链 很多产业中对目标买方是谁的定义趋同 买方式不同环节组成的一组链条，各环节都直接或间接地影响购买行为 购买者：为产品和服务买单的，不一定是使用者，更关注成本。如零售商关注厂家的及时供货和新颖的融资安排。办公设备销售主攻采购部门 使用者：关注使用便捷度。服装业。施加影响者：一般认为医生是影响医药采购的关键因素。12诺和诺德案例Nowo Nordisk 胰岛素 关注施

7、加影响着：医生，致力于生产更纯的胰岛素，该技术20世纪80年代后很难再有显著改进 Nowo：关注使用者 传统，药水装在小药瓶内，注射不方便：注射器贞观、针头、灌注胰岛素、剂量，隐私 1985诺和笔：便于携带，自动调节按钮，这时方便简捷 1989诺和注射器：一次性注射笔，带有剂量调节系统 1999胰岛素剂量其，嵌入电子记忆的盒式给药系统 公司成为糖尿病治疗公司，占欧洲60%、日本80%市场份额13路径四：跨越互补性产品和服务项目 误区：只关注本产品和服务本身，认为分工专业化是合理和先进的 关注顾客使用你的产品和服务的前前后后 互补性产品：电影院与保姆/小孩看护 航空公司与地面客运 计算机的软件与

8、硬件14北美客车工业公司案例传统：政府采购，使用12年，厂家关注一次性购买成本，通过降低固定成本来竞卖。钢制，沉重，易生锈，交通事故后不易维修政府（采购者）：保养维护成本、环保、燃油消费等。没有人关注这些补充性的保养维护活动和客车的寿命周期成本。北客关注互补性活动，提出整体解决方案：玻璃纤维制造客车，不生锈，减少预防性保养所需成本；车体损坏后无需更换整个操纵盘，只需将毁坏部分切割下来用新的玻璃纤维材料填充，维修更快捷便宜；重量轻，减少油耗和围棋排放，环保；马力低的引擎和更少的车轴，减少制造成本，提高空间利用率。初始售价高，但是寿命周期成本低。改变了政府的采购理念1993年以来，夺取美国20%市

9、场15北美客车工业公司案例初始购 买价格生锈保养成本油耗环保效果高 低北客美学设计美国一般的公交客车方便乘客的措施16路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向 产业吸引力来源：要么要么 效用：价格和功能理性的 感觉感性的“要么要么”逻辑导致“越来越”产业赋予他们的，他们要求更多更便宜；产业没有赋予他们的，他们没有要求！？蓝海：给情感性消费添加功能，给功能性消费添加情感。同时去除不必要/多余的情感和功能。17Swatch：功能型添加/变为情感型18日本快美发屋：情感型添加/变为功能型 引入一次性机制：新毛巾新梳子 每个理发左翼都配置卫生设备 门口有指示灯，显示有无空位子，减少等候时间 改进传统的“洗

10、剪”做法，创造了“气洗”系统 取消情感型服务：热毛巾、肩部按摩、茶和咖啡等 消减头发特别护理 价格从27-45美元降到9美元19日本快美发屋价格预约台额外服务(剪发之外)头发护理服务的种类卫生高 低快美发屋等候上所节省的时间日本一般男性理发店理发上所节省的时间高效气洗系统20路径六：跨越时间 关注趋势和潮流：视角从今天市场所提供的价值移到明天市场可能提供的价值 必须对你的业务来说具有决定性意义 必须是不可逆转的 必须有清晰的轨迹21案例：苹果公司的iTunes 预测到20世纪90年代末期非法共享音乐文件这一潮流，音乐文件共享程序已经存在，MP3播放器给收听带来方便。潮流势不可挡。2003年推出

11、iTunes网上音乐商店 与BMG，EMI，索尼，环球唱片及华纳唱片五家主要音乐公司达成协议，提供合法的便于使用的灵活的照单点播式音乐下载 免费浏览20万首歌，市厅秒钟，99美分下载一首歌，9.99美元下载一盘碟。允许刻录在其iPods播放器上七次。高品质，方便浏览，合法。再现70万首歌，售出7000万首歌，占据合法下载音乐70%的市场22从硬碰硬的竞争到开创蓝海硬碰硬的竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最

12、大化跨越互补性产品和服务看市场功能-情感导向专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流 跨越时间与塑造外部潮流2310.2 注重全局而非数字，减少规划风险 传统战略规划：PESE分析 很多数字，使高层无所适从，基层不理解 蓝海战略规划：关注全局，找出关键竞争要素，绘制战略布局图 战略视觉化：直观方式表达24战略视觉化的四个步骤视觉唤醒视觉探索视觉战略展览会视觉沟通通过绘制你的显示战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较看看你的战略何处需要改变走入基层实施探索开创兰还得留条路径观察他择产品和服务的独特优势看看你需要剔除、创造和改变那些元素在实

13、地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见听取反馈意见，构建最好的未来战略将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施25欧洲金融服务公司EFS案例 一般战略制定和执行中的常见问题是：对现状和问题的高层意见不统一 担心变革成本，基层经理们抵触 EFS的业务情况：传统（网下）企业客户外汇业务 新型业务：网上外汇业务26EFS企业外汇服务的战略布局图（网下传统业务）价格风险管理咨询服务企业交易员灵活的支付条件速度高 低EFS及其他非银行金融机构的

14、竞争对手客户关系管理银行使用简便度对顾客的回应效率专业知识27EFS企业外汇服务的战略布局图（网上业务）价格电子资料交换能力实时汇率客户服务网站的吸引力高 低EFS网上外汇业务速度透明天空使用简便度准确性安全性其他经营网上外汇业务的竞争对手28EFS剔除-减少-增加-创造坐标格剔除：客户关系管理增加：使用方便度安全性准确性速度市场评论减少：帐户主管企业客户交易员创造：确认查询29EFS战略转变前后的价值曲线比较价格电子资料交换能力实时汇率客户服务网站的吸引力高 低EFS的新战略速度 使用简便度准确性安全性战略转变前的EFS及其他传统竞争对手的战略30企业层面的战略视觉化 先驱者：提供前所未有的

15、价值的业务项目。获得顾客广泛跟从的业务明星业务 安于现状者：价值曲线与产业曲线的几本形状相同的业务项目。“我也是”业务现金牛业务 迁移者：介于两者之间，对其价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。比市场中大部分对手都强的业务。31PMF方位图先驱者 迁移者 安于现状者现在 未来3210.3 超越现有需求，降低规模风险 传统思维下：关注现有顾客；追求市场细分，满足顾客的细微差别需求。市场越是细分，服务越完善，成本越高，规模越小 蓝海思维：用新产品统和更大的需求关注非顾客，关注共同需求而非细微差别 黄尾葡萄酒 大百发高尔夫球棒33谁是非顾客？

16、第一层次：徘徊在市场的边界上 目前：处于必须最低限度地购买产品和服务 可能：随时准备跳上另一只船，离开这个产业 除非：产业提供新价值，留下来并大量频繁购买 第二层次：拒绝你的产业所提供的产品和服务 了解你的产品和服务是满足其需求的一种选择，但是拒绝 第三层次：从未考虑过选择你的产业的产品和服务34案例：Pret将上班族午餐超市化 非顾客与那些相对满足于现有的顾客相比，更能启发去开启和扩展蓝海 30余种三明治，当天制成，新鲜卫生 快捷：90秒离店，超市化，浏览-取餐-付款-离开 在英国有130家店面，每年售出2500万个三明治，在纽约和中国香港开了分店。2002年销售额超过1.6亿美元，麦当劳购

17、买其33%的股份。35案例：德高（法国）户外家具广告 1964年创早接到家具新概念 此前，户外广告也包括广告牌（公路边）和运输工具广告，时间短，成本高，回访率低 德高发现：市政府可以提供放置地点，比如汽车站。只要出售广告收入高过置放家具费用。1995-2003全球接到家具消费增长60%，同时，整个展示广告业的消费增长只有20%德高利润：40%，普通广告牌只有18%目前是全球最大的接到家具广告空间提供商，在33个国家拥有28.3个广告牌36案例：美国联合打击战斗机计划 传统：三个军种的飞机性能要求不同，互为第三层次非顾客。各自独立设计飞机 海军：坚实耐用，能在航空母舰甲板上降落 空军：最快，最精

18、密 海军陆战队：短跑道起降的远程火力支援型飞机 美国联合打击战斗机计划：把三个军种看作未探知型非顾客，发掘其关键共同点 海军：耐用性和可保养性 海军陆战队：快速起飞垂直降落以及强大的反攻击能力 空军：秘密行动技术（吸收雷达波的材料和机身结构等），速度快、敏捷 解决方案：上述关键因素共同提供，其它不必要因素剔除和减少37案例：美国联合打击战斗机计划空军海军海军陆战队重量小双引擎快速起飞垂直降落设计按需定做整合式导航双座重量轻秘密行动能力大机翼短机翼超平稳引擎耐用性反攻击技术长途飞行长途飞行敏捷性可保养性武器装备上按需定制空对空武器装备武器装载量大/灵活武器装载量大/灵活固定的内置武器装载量空对空

19、、空对地武器装备空对地武器装备电子战按任务定制飞机按任务定制飞机按任务定制飞机任务上按需定制38案例：美国联合打击战斗机计划 为三个军种建造同一款飞机，成本显著降低（1.9亿美元降到0.3亿美元）；性能上超过各军种最佳性能的战斗机 将成本集中在关键决定性元素上 2001年秋，洛克希德.马丁公司战胜波音公司，获得价值2000亿美元的订单，第一家F35将于2010年交货。39提示 你的现有顾客可能正是其它竞争对手的非顾客，当他们开创蓝海时，可能离你而去 尽可能开发蓝海，选最大一块顾客群，包括顾客和非顾客 如果找不到，才在保有现有顾客基础上细分市场402.4 遵循合理的战略顺序，减少商业模式风险买方

20、效用：你的商业创意是否包含杰出的买方效用？价格：你的价格是否能让买方大众轻松偿付？成本：你是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？接受：你在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到那些介绍上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？一个商业上可行的蓝海战略是是是是是否重新思考否重新思考否重新思考否重新思考买方价值=效用-价格卖方利润=价格-成本41效用检验 价值创新不等于技术先进：依星计划 找到阻碍非顾客成为顾客的因素买方体验周期的六个阶段1购买 2配送 3使用 4补充 5维护 6处置顾客生产率简单性方便性风险性趣味和形象环保性六个效用杠杆42战略定价 让买方想买并买得起 知识密集型产品/服务的成本构

21、成：固定成本中：设计成本高于制造成本 使用成本：随着使用人数增加而降低网络外溢效应 知识的非竞争新和部分排他性，从而搭便车 竞争性产品：专利，科学家 非竞争新产品：西南航空公司的商业模式 杰出效用+战略定价=品牌/声誉+顾客忠诚+网络效应=模仿壁垒43大众价格走廊大众价格走廊不同形式不同形式相同功能不同形式和功能但目标相同三种他择性产品或服务圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比高度的法律和资源保护不易模仿有一定程度的法律和资源保护法律和资源保护程度低，容易模仿中段定价上限定价下限定价酒店和影剧院T型车和马车杜邦的莱卡，SAP西南航空，T型车44在价格走廊中段和低段定价的依据 蓝海产品

22、和服务的固定成本高，边际可变成本也高。对买方的吸引力严重依赖于网络外溢效应 成本结构能从规模经济和范围经济中获益，数量将带来成本优势。45战略定价后，通过成本规划来谋求利润 三个杠杆：简化运营，从生产和分销都引入成本创新 寻求合作伙伴，分担成本 改变定价模式，而不是改变战略价格本身46成本创新 西南航空：起落小机场 宜家、沃尔玛：在便宜地段 福特：引入流水线 Swatch：比照日本香港生产的高精度廉价石英表定价75美元，定价40元，每人可以买几块，日本等竞争对手有无法模仿。反求工程：塑料而不是传统的金融和皮革 简化内部机械设计，部件从150个减少到50个 新的更便宜的组装技巧：表壳由超声焊接而

23、不是螺丝拧上 结果：直接劳动成本从总成本的30%降到10%47寻求合作伙伴 快速获得所需，降低自身成本，利用伙伴的规模经济和特长 包括小型收购 宜家：与50多个国家的1500个制造商合作，寻求原料和制作的最低价 SAP：甲骨文：世界级中央数据库 著名咨询公司：销售团队48定价创新 租赁：电影录像带：几美元出租而不是80美元出售（百视达）IBM制表机 时间股：Netjets 切分股：共同基金销售给小投资者 一个产业的定价创新常常是另一个产业的标准定价模式！49接受飞利浦CDi摩托罗拉依星计划DoCoMo的i-mode效用你的产品和服务是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使买方去购买？价格你的价格是否能为买方大众轻松地承受？成本你的成本结构能满足目标成本吗？接受你是否从一开始就解决了接受上的障碍？蓝海创意指数表 员工、商业伙伴和公众同样重要！50