公共管理学课件(PPT 70页)

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1、合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院公共管理学公共管理学主讲人：主讲人：合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院赵沁娜赵沁娜 内容简介：内容简介：领导是影响组织成员的行为达到组织目标的过程。重要领导是影响组织成员的行为达到组织目标的过程。重要通过如合法要求、制约的服从、强迫、说服、信任、教导等通过如合法要求、制约的服从、强迫、说服、信任、教导等方式来实现。而究其根源，这种领导的影响力是来自于领导方式来实现。而究其根源，这种领导的影响力是来自于领导所拥有的权力，主要包括：参考权、专家权、合法权、奖酬所拥有的权力，主要包括：参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权等。有效的组织领导，取决于诸多因

2、素，如各人权、强制权等。有效的组织领导，取决于诸多因素，如各人的特质、行为方式、方法与艺术、外在环境等。的特质、行为方式、方法与艺术、外在环境等。l教学目标：教学目标：通过对本章的学习，了解领导的基本理论、通过对本章的学习，了解领导的基本理论、领导的主要权力和领导的不同方式，掌握权变领导理论领导的主要权力和领导的不同方式，掌握权变领导理论和转换型领导的基本内容和转换型领导的基本内容l重点和难点：重点和难点：领导与影响力系统领导与影响力系统l领导权力与领导效能领导权力与领导效能l领导方式理论领导方式理论l权变领导理论权变领导理论l转换式领导理论转换式领导理论 l领导与激励、沟通领导与激励、沟通

3、l关键词：关键词：l领导领导 参考权参考权 专家权专家权 合法权合法权 l独裁式领导独裁式领导 奖酬权奖酬权 第一节第一节 领导与影响力系统领导与影响力系统 一、领导的含义一、领导的含义l关于领导的不同定义。关于领导的不同定义。l科特，领导：科特，领导：N+VN+Vl约翰约翰纽斯特罗姆和基斯纽斯特罗姆和基斯戴维斯，戴维斯，领导三个主要成份领导三个主要成份l哈罗德哈罗德孔茨和海因茨孔茨和海因茨韦里克：韦里克：领导定义为影响力。领导定义为影响力。l罗宾斯：罗宾斯：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。领导是一种影响一个群体实现目标的能力。l彼得彼得德鲁克：德鲁克：领导者唯一的定义就是后面有追随者领

4、导者唯一的定义就是后面有追随者。第一节第一节 领导与领导者领导与领导者一、领导的含义一、领导的含义l作为管理职能的领导是指作为管理职能的领导是指引导和影响引导和影响人们为实现人们为实现组织目标和组织目标和群体目标群体目标而作出努力与贡献的过程。（主要涉及人的因素）而作出努力与贡献的过程。（主要涉及人的因素）l职能视角：领导是管理的核心职能视角：领导是管理的核心l成员视角：领导是组织成员的追随与服从（领导的实质）成员视角：领导是组织成员的追随与服从（领导的实质）l结构视角：领导是由结构视角：领导是由四项基本要素四项基本要素构成：构成：权力；对人的权力；对人的认识与理解；与组织和群体成员的联系；认

5、识与理解；与组织和群体成员的联系；领导的风格、领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。作风以及营造出来的组织、群体氛围。l过程视角：过程视角：领导是领导是科学科学与与艺术艺术的一体化。的一体化。第一节第一节 领导与领导者领导与领导者领导艺术领导艺术 领导艺术具体内容领导艺术具体内容 用权艺术用权艺术 一是充分展示个人影响权。二是职权与个人影响权应当搭配使用。三是把握一是充分展示个人影响权。二是职权与个人影响权应当搭配使用。三是把握好授权的度。好授权的度。用人艺术用人艺术 要用人所长；要用人不疑；要要用人所长；要用人不疑；要“养用养用”结合；要把用人的激励和约束机制、结合；要把用人的激励和

6、约束机制、用人的制度和环境与用人的艺术结合起来。用人的制度和环境与用人的艺术结合起来。激励艺术激励艺术 一是先自我激励，后激励他人；二是先一是先自我激励，后激励他人；二是先“激激”，后，后“励励”；三是先激励；三是先激励“心心”，后激励，后激励“智智”；四是先；四是先“分分”后后“合合”；五是先激励，后凝聚。；五是先激励，后凝聚。沟通艺术沟通艺术 先认同别人，别人后认同你；先沟通，后认同；沟通应由浅入深；沟通的过先认同别人，别人后认同你；先沟通，后认同；沟通应由浅入深；沟通的过程就是相互影响的过程。；沟通应做到信息沟通、感情沟通和思想认识沟通程就是相互影响的过程。；沟通应做到信息沟通、感情沟通

7、和思想认识沟通同时进行。同时进行。协调艺术协调艺术 善于协调与上级的关系；善于协调与下级的关系；善于协调与同级的关系。善于协调与上级的关系；善于协调与下级的关系；善于协调与同级的关系。决策艺术决策艺术 一是更关注决策的目的和实施后的影响；二是预备应变、应急对策；三是尽一是更关注决策的目的和实施后的影响；二是预备应变、应急对策；三是尽量打开思路，拓宽选择空间；四是多方案选择，排出优先方案；五是善于借量打开思路，拓宽选择空间；四是多方案选择，排出优先方案；五是善于借用用“外脑外脑”，搞好决策的前期工作。，搞好决策的前期工作。理事艺术理事艺术 总是把握工作的关键环节，善于按照重要性和紧迫性排出工作的

8、轻重缓急，总是把握工作的关键环节，善于按照重要性和紧迫性排出工作的轻重缓急，集中主要精力和主要资源去完成事关全局的任务；工作有计划、系统性强，集中主要精力和主要资源去完成事关全局的任务；工作有计划、系统性强，注重各个阶段各个环节之间的照应和连接，注重上下左右的配合和协作；抓注重各个阶段各个环节之间的照应和连接，注重上下左右的配合和协作；抓骨干，让骨干去干；注重解决问题，务求实效。骨干，让骨干去干；注重解决问题，务求实效。讲话艺术讲话艺术 动员报告的艺术；即席讲话的艺术；沟通谈话的艺术；表扬下级的艺术；批动员报告的艺术；即席讲话的艺术；沟通谈话的艺术；表扬下级的艺术；批评下级的艺术。评下级的艺术

9、。l领导有效实施的影响因素领导有效实施的影响因素l领导者领导者l被领导者被领导者l环境（时势造英雄）环境（时势造英雄）（强将手下无弱兵）（强将手下无弱兵）思考题?l管理者与领导者管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力领导者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。领导者与管理者的区别与联系?管理管理领导领导传统传统观点观点把事情做正确把事情做正确做正确的事情做正确的事情机械行政行为机械行政行为围绕改变和发展使组织更有效围绕改变和发展使组织更有效使用客观的技术标准利用标使用客观的技术标准利用标准化

10、的组织模式来实现组织准化的组织模式来实现组织目标目标创造一个社会有机体或创造一个社会有机体或“活企活企业业”的过程，是积极的和能变的过程，是积极的和能变化的，并能对环境作出放映化的，并能对环境作出放映现代现代观点观点领导与管理在现代组织管理中是很少分离的领导与管理在现代组织管理中是很少分离的一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作l领

11、导与管理的联系和区别领导与管理的联系和区别第二节领导权力与领导效能第二节领导权力与领导效能 l领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效和恰当地运用权力，与领导的效能有十分密切的关和恰当地运用权力，与领导的效能有十分密切的关系。权力表示诱发某一事情的能力，或通过某种方系。权力表示诱发某一事情的能力，或通过某种方法，由某人或某一群体对他人或其他群体按所需要法，由某人或某一群体对他人或其他群体按所需要的方式施加影响。的方式施加影响。l与权力相关的一个概念是职权，职权是制度化了的与权力相关的一个概念是职权，职权是制度化了的权力。佛兰奇对领导权力的划分最为

12、典型，他将领权力。佛兰奇对领导权力的划分最为典型，他将领导权力划分为五种：奖惩权、强迫权、合法权、专导权力划分为五种：奖惩权、强迫权、合法权、专家权和参考权。家权和参考权。权力权力职位权力职位权力个人权力个人权力合法力合法力强制力强制力典范力典范力专家力专家力 影响方式影响方式 合法要求合法要求奖励报酬奖励报酬强迫强迫决策决策信息控制信息控制 影响方式影响方式 专家权专家权个人魅力个人魅力良好的人际关系良好的人际关系高尚的品质高尚的品质创新精神创新精神奖酬力奖酬力一、典范力一、典范力 l参考力就是一个人的行为、意见、态度等，参考力就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人采取行为模式、表达意见

13、和参考变成了他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。也就是说，领导的参考权是建立在的对象。也就是说，领导的参考权是建立在组织成员对领导的忠诚、敬仰和个人情愫之组织成员对领导的忠诚、敬仰和个人情愫之上。领导者参考力的运用过程，实际上是领上。领导者参考力的运用过程，实际上是领导者导者“角色形象角色形象”的塑造过程。的塑造过程。二、专家力二、专家力 任何专家在他们的专门知识和技能领域，具有的任何专家在他们的专门知识和技能领域，具有的权威就是专家力。领导问题专家约克，就领导建权威就是专家力。领导问题专家约克，就领导建立和应用专家力曾提出如下建议：立和应用专家力曾提出如下建议：l（一）树立专家形象；（一

14、）树立专家形象；l（二）维持信用；（二）维持信用；l（三）危机时果断而自信；（三）危机时果断而自信；l（四）保持信息灵通；（四）保持信息灵通；l（五）避免伤害部属的自尊心。（五）避免伤害部属的自尊心。三、合法力三、合法力 就文化价值而言，合法权乃出自个人的内在价就文化价值而言，合法权乃出自个人的内在价值，即人民认为组织中有合法的权力来影响它，所值，即人民认为组织中有合法的权力来影响它，所以自己有义务去接受这种影响；从组织结构的角度以自己有义务去接受这种影响；从组织结构的角度来看，个人之所以接受领导，是因为领导正式职位来看，个人之所以接受领导，是因为领导正式职位的存在。一个领导者要有效地运用合法

15、力，必须注的存在。一个领导者要有效地运用合法力，必须注意以下几个方面：意以下几个方面：l（一）礼貌要求（一）礼貌要求l（二）要求明确（二）要求明确l（三）要求是合法的（三）要求是合法的l（四）解释要求的理由（四）解释要求的理由l（五）坚持服从（五）坚持服从四、奖酬力四、奖酬力 奖酬力就是领导之所以能影响他人，乃奖酬力就是领导之所以能影响他人，乃是基于他人的这样一种信念，如果接受这一是基于他人的这样一种信念，如果接受这一影响，必会接受到某种程度的奖励。领导的影响，必会接受到某种程度的奖励。领导的奖励力取决于奖赏的吸引力，奖赏是否能兑奖励力取决于奖赏的吸引力，奖赏是否能兑现，奖酬是否公正合理。当然

16、，如果领导操现，奖酬是否公正合理。当然，如果领导操纵奖酬，也可能引起组织成员的抗拒。纵奖酬，也可能引起组织成员的抗拒。五、强制力五、强制力 强制力属于剥夺他人某种权益，而奖酬强制力属于剥夺他人某种权益，而奖酬则是赋予他人某种权益。领导者有效运用强则是赋予他人某种权益。领导者有效运用强制权，应注意以下方面：制权，应注意以下方面：l（一）将规定和罚则明示；（一）将规定和罚则明示；l（二）在处罚之前有足够的警告；（二）在处罚之前有足够的警告；l（三）在处罚之前了解事实真相；（三）在处罚之前了解事实真相；l（四）使用适度的惩罚；（四）使用适度的惩罚；l（五）维持惩罚的公正。（五）维持惩罚的公正。Edg

17、e魄力（果断）魄力（果断）Energizer 魅力（热情）魅力（热情）Execute能力（执行）能力（执行）Ethics约束力（道德）约束力（道德）Envision 眼力（展望）眼力（展望）领导能力的领导能力的5E5E模型模型领导力素质标准领导力素质标准“5E”“5E”Envision 眼力眼力具有战略眼光。具有战略眼光。Energize 感召力感召力具有支持他人、激励他人的具有支持他人、激励他人的感召力感召力。Edge 决断力决断力具有快速地作出解决难题决定的果敢能力具有快速地作出解决难题决定的果敢能力 Execute 执行力执行力具有具有信守承诺、信守承诺、把愿景变成现实成果的执行能力。把

18、愿景变成现实成果的执行能力。Ethics 约束力约束力具有具有以现代化准则为最高原则的约束力。以现代化准则为最高原则的约束力。领导力并非天生领导力并非天生一、不同的性格，都可能成为优秀的领导者。一、不同的性格，都可能成为优秀的领导者。二、最有效的领导着为感人着，具有感召能力。二、最有效的领导着为感人着，具有感召能力。三、领导者的智力最好比部属稍高。三、领导者的智力最好比部属稍高。四、但头脑特佳着反而使领导力下降。四、但头脑特佳着反而使领导力下降。五、领导力可以经由学习、磨练来增进。五、领导力可以经由学习、磨练来增进。第二节领导权力与领导效能第二节领导权力与领导效能 l美国一位著名的领导能力培训

19、专家杰伊美国一位著名的领导能力培训专家杰伊康格经过大量康格经过大量实证研究，指出领导者成长的道路，亦即领导能力发实证研究，指出领导者成长的道路，亦即领导能力发展的过程与途径，可以分为五个阶段：展的过程与途径，可以分为五个阶段：l1.1.先天遗传因素；先天遗传因素；2.2.早期生活经历；早期生活经历；3.3.学校教育；学校教育；4.4.工作场所的经验；工作场所的经验；5.5.机遇与运气。机遇与运气。l五个阶段中五个阶段中，工作场所的经验最为重要。，工作场所的经验最为重要。据调查，成据调查，成功的领导者们都具有一笔共同的财富，那就是经验，功的领导者们都具有一笔共同的财富，那就是经验，这些经验只有在

20、工作第一线才能学到手。但其他阶段这些经验只有在工作第一线才能学到手。但其他阶段也不容忽视。也不容忽视。第二节领导权力与领导效能第二节领导权力与领导效能 第三节第三节 领导方式与领导效能领导方式与领导效能 一、领导风格一、领导风格l领导风格在引导和影响成员过程中，领导者领导风格在引导和影响成员过程中，领导者对所获得的权力的用权方式称之为领导风格或对所获得的权力的用权方式称之为领导风格或领导方式。领导方式。独裁式领导独裁式领导 参与式领导参与式领导 分权式领导分权式领导问题：哪种风格好？问题：哪种风格好？领导方式的连续统一体理论领导方式的连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式是多美

21、国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在多种过渡类型。种多样的，从专权型到放任型，存在多种过渡类型。图图 领导方式的连续统一体理论领导方式的连续统一体理论 （一）独裁式领导（一）独裁式领导 又称为专制的领导，是一种传统的领导方式，又称为专制的领导，是一种传统的领导方式，这种领导完全依赖手中的权力与威势以强迫部属这种领导完全依赖手中的权力与威势以强迫部属服从，只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工服从，只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工正是在这种领导方式下常有的现象。正是在这种领导方式下常有的现象。（二）放任式领导（二）放任式领导 放任式的领导其特征可以归纳为下列

22、四点：放任式的领导其特征可以归纳为下列四点：1 1、领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属、领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属自行处理；自行处理；2 2、领导者毫不关心部属，也不关心工作；、领导者毫不关心部属，也不关心工作；3 3、领导者与员工的关系疏远；、领导者与员工的关系疏远；4 4、领导者对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，、领导者对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，丝毫不能激发员工的工作情绪。丝毫不能激发员工的工作情绪。放任式的领导最大的缺点为放任式的领导最大的缺点为:1 1、主管人员对部下的工作没有适当的指挥监督，工作主管人员对部下的工作没有适当的指挥监督，工作人员均凭自己的意见

23、各自为政人员均凭自己的意见各自为政,工作缺乏统一的标准，工作缺乏统一的标准，容易形成纠纷，以导致管理的混乱；容易形成纠纷，以导致管理的混乱；2 2、主管人员对下属没有正确的领导，人员的思想与行、主管人员对下属没有正确的领导，人员的思想与行动非常不一致动非常不一致,大家无法形成牢固的团体意识大家无法形成牢固的团体意识,组织组织如同一盘散沙如同一盘散沙,精神涣散，情绪低落精神涣散，情绪低落,随时有瓦解的随时有瓦解的可能。可能。（二）民主式的领导（二）民主式的领导 民主式的领导对部属使用鼓励和引导的方式，民主式的领导对部属使用鼓励和引导的方式，让大家参与工作的决定并了解如何去做工作，部让大家参与工作

24、的决定并了解如何去做工作，部属的工作潜力可以得到充分的发挥。属的工作潜力可以得到充分的发挥。民主式的领导的七个特征：民主式的领导的七个特征：1 1、机关的决策制定由大家共同参与决定，领导者只、机关的决策制定由大家共同参与决定，领导者只是处于决策过程中最后一步而已；是处于决策过程中最后一步而已；2 2、决策制定以后，如果部属发现有不妥或行不通之、决策制定以后，如果部属发现有不妥或行不通之处可以直接请求修正；处可以直接请求修正；3 3、决策实行的结果，凡有功之处，首长与员工共同、决策实行的结果，凡有功之处，首长与员工共同分享工作成果；如有过失则行政首长先行检讨，然分享工作成果；如有过失则行政首长先

25、行检讨，然后再去寻求造成过错的原因；后再去寻求造成过错的原因；4 4、对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来、对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来决定的；决定的；5 5、领导者与部属充分合作，水乳交融，没有心理上、领导者与部属充分合作，水乳交融，没有心理上的距离感；的距离感；6 6、对部属作政策性的指导，有关工作细节则放手让、对部属作政策性的指导，有关工作细节则放手让部属自行处理；部属自行处理；7 7、关心部属的生活及需要，尊重部属的人格。、关心部属的生活及需要，尊重部属的人格。二、以领导的作风与态度为标准二、以领导的作风与态度为标准 l以领导者的工作作风与行为态度为标准，领以领导者

26、的工作作风与行为态度为标准，领导方式可分为以下两种导方式可分为以下两种 ：（一）以人员为中心的领导（一）以人员为中心的领导 1 1、领导者关心部属的生活，如个人情况、家庭状况、工作是、领导者关心部属的生活，如个人情况、家庭状况、工作是否满意等；否满意等；2 2、部属被授予应有的权责，在其职责范围内，领导者不随便、部属被授予应有的权责，在其职责范围内，领导者不随便加以干预；加以干预；3 3、经常与部属一起举行会议，交换意见，听取部下的工作报、经常与部属一起举行会议，交换意见，听取部下的工作报告及存在的问题；告及存在的问题；4 4、以善意的态度为部下提供指示；、以善意的态度为部下提供指示；5 5、

27、运用激励法则以满足部下的需要；、运用激励法则以满足部下的需要；6 6、信任部属。、信任部属。（二）以工作为中心的领导（二）以工作为中心的领导 1 1、领导者只注重工作的进程，不关心部属；、领导者只注重工作的进程，不关心部属；2 2、工作人员的优劣，完全取决于他们的工作效率；、工作人员的优劣，完全取决于他们的工作效率；3 3、领导者与部属之间只有工作上的来往，没有其他、领导者与部属之间只有工作上的来往，没有其他任何的感情交流；任何的感情交流；4 4、对部属采取严格的监督，动辄惩罚部属。、对部属采取严格的监督，动辄惩罚部属。管理方格理论管理方格理论第四节第四节 权变领导理论权变领导理论 l 所谓权

28、变领导理论，主要是认为管理工作即所谓权变领导理论，主要是认为管理工作即为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效果的各种因素，因此领导者在从事领导行为果的各种因素，因此领导者在从事领导行为的选择与运用时，必须对各种环境因素加以的选择与运用时，必须对各种环境因素加以考虑。最具代表性的权变领导理论主要有：考虑。最具代表性的权变领导理论主要有：1 1、代表人物：菲德勒、代表人物：菲德勒2 2、主要观点、主要观点l领导方式是领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境领导者特征、追随者的特征和环境的函的函数数l各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境各种领导方式都可能

29、在一定环境内有效，这种环境是多种外部环境和内部因素的综合作用体。是多种外部环境和内部因素的综合作用体。l菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力（即法定权、强制权、奖励权的大小）、任务结构（即法定权、强制权、奖励权的大小）、任务结构和上下级关系。和上下级关系。第四节第四节 权变领导理论权变领导理论 领导的权变理论领导的权变理论任务导向型任务导向型关系导向型关系导向型任务型任务型关系型关系型任务型任务型有效的领导方式有效的领导方式不利不利适中适中有利有利情境特征情境特征8 87 76 65 54 43 32 21 1情境类型情境类型弱弱强强弱弱强强弱弱

30、强强弱弱强强职位权力职位权力不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任务结构任务结构差差好好上下级关系上下级关系低高LPC菲德勒模型的结论菲德勒模型的结论1.1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。采用关系导向型领导方式，效果较好。2.2.要提高领导的有效性应从两方面着手：要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后

31、选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境环境.领导的权变理论领导的权变理论领导生命周期理论领导生命周期理论l认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：导方式。提出了：四种领导风格四种领导风格 四种成熟程度四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法四种有效领导方式的选择方法领导生命周期理论是由科曼于领导生命周期理论是由科曼于19961996年首先提出年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。的，后由

32、赫塞和布兰查德进一步予以发展。四种领导方式四种领导方式l命令型命令型（低关系（低关系高任务）：高任务）：领导者决策，强调指挥领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。和控制，不重视人际关系和激励。l说服型说服型（高关系（高关系高任务）：高任务）：领导者决策，但重视人领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。际关系，采用激励手段调动下属积极性。l参与型参与型（高关系（高关系低任务）：低任务）：领导者与下属共同参与领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。l授权型授权型（低关系（低关系低任务）：低任务）：领导者授权给下

33、属，由领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务其独立自主开展工作，完成任务 领导生命周期使用的两个领导行为与菲德勒的划分相同：领导生命周期使用的两个领导行为与菲德勒的划分相同：但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：四种成熟程度四种成熟程度l不成熟不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不既不能胜任又缺乏自信能胜任又缺乏自信.l初步成熟初步成熟(M2):下属愿意承担任务下属愿意承担任务

34、,但缺乏足够的能力但缺乏足够的能力,有积有积极性但缺乏技能极性但缺乏技能.l比较成熟比较成熟(M3):下属有完成任务的能力下属有完成任务的能力,但没有足够的动机但没有足够的动机和愿望和愿望.l成熟成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务下属有能力而且愿意完成任务.赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度（知识和技行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）。能）和心理成熟度（意愿和动机）。领导生命周期理论模型领导生命周期理论模型参与参与授权授权低关系低关系高工作高

35、工作高关系高关系高工作高工作工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低成熟低成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行为为高高高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作说服说服命令命令S3 S1 S2 S4l领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。l在第一阶段（在第一阶段（M1 M1），需要得到具体而明确的指导；）

36、，需要得到具体而明确的指导；l在第二阶段（在第二阶段（M2 M2）中，领导者需要采取高工作一高关系）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上则试图使下属在心理上“领会领会”领导者的意图；领导者的意图；l在第三阶段（在第三阶段（M3 M3）中出现的激励问题，领导者运用支持）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。性、非领导性的参与风格可获最佳解决。l在第四阶段（在第四阶段（M4 M4）中，领导者不需要做太多事，因为下）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又

37、有能力担负责任。属愿意又有能力担负责任。有效领导方式的选择方法有效领导方式的选择方法l当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M1 1)时时,选择命令型领导方式选择命令型领导方式.l当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M2 2)时时,选择说服型领导方式选择说服型领导方式.l当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M3 3)时时,选择参与型领导方式选择参与型领导方式.l当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M4 4)时时,选择授权型领导方式选择授权型领导方式.指导下属的技巧指导下属的技巧l1 1、“高工作、低关系高工作、低关系”阶段的阶段的“命令式管理命令式管理”：如面对：如面对新入行、入司的下属

38、（如应届毕业生），或到任一个新的新入行、入司的下属（如应届毕业生），或到任一个新的单位，这时下达工作任务的周期最长不超过一周，单位，这时下达工作任务的周期最长不超过一周，对于任对于任务完成的质量、时间、工作方式、请示汇报关系等详尽说务完成的质量、时间、工作方式、请示汇报关系等详尽说明并坚决要求下属按规定完成，工作进程中频繁检查，对明并坚决要求下属按规定完成，工作进程中频繁检查，对工作中出现的问题以直接清晰的语言指出工作中出现的问题以直接清晰的语言指出。对工作中反映。对工作中反映出的下出的下属知识、能力中存在的缺陷及时指出，要求改进，属知识、能力中存在的缺陷及时指出，要求改进，对下属表示的不满怨

39、言不必过多顾忌。对下属表示的不满怨言不必过多顾忌。这一阶段一定要把这一阶段一定要把握住握住“高工作、低关系高工作、低关系”的原则，切忌为了融洽关系丧失的原则，切忌为了融洽关系丧失管理权威，对于确实因基础知识和能力确实不能适应岗位管理权威，对于确实因基础知识和能力确实不能适应岗位需求的新入职人员，且难以在短期内弥补的应及时在试用需求的新入职人员，且难以在短期内弥补的应及时在试用期前辞退。期前辞退。l2 2、“高工作、高关系高工作、高关系”阶段的阶段的“说教式管理说教式管理”：这：这一阶段新进入人员或新接手的团队对组织有了一定的一阶段新进入人员或新接手的团队对组织有了一定的认同感，但工作能力不足、

40、信息沟通不顺畅的矛盾会认同感，但工作能力不足、信息沟通不顺畅的矛盾会变得突出。变得突出。因此应重点结合新的工作环境和工作任务因此应重点结合新的工作环境和工作任务培养能力，促进其主动融入现有团队，提高团队协作培养能力，促进其主动融入现有团队，提高团队协作型工作的质量。管理者应注重在知识、方法和技能传型工作的质量。管理者应注重在知识、方法和技能传授、促进实践的同时，增强团队的协作精神，防止和授、促进实践的同时，增强团队的协作精神，防止和避免的是团队内部成员按照自己习惯的工作方式各自避免的是团队内部成员按照自己习惯的工作方式各自为战。为战。切忌为了保持团队表面的和谐而回避团队内部切忌为了保持团队表面

41、的和谐而回避团队内部深层次的矛盾，或因下属的工作能力缺陷而主动降低深层次的矛盾，或因下属的工作能力缺陷而主动降低工作要求。工作要求。指导下属的技巧指导下属的技巧l3 3、“低工作、高关系低工作、高关系”阶段的阶段的“参与式管理参与式管理”：这：这种情况多发生在下属能够较好的应付团队内部事务，种情况多发生在下属能够较好的应付团队内部事务，但不敢主动面向团队外部或整个组织更深层次、更加但不敢主动面向团队外部或整个组织更深层次、更加复杂的局面时，管理者需要作出的改变。所谓参与式复杂的局面时，管理者需要作出的改变。所谓参与式管理更多的是要使增强面对具有挑战性工作的信心和管理更多的是要使增强面对具有挑战

42、性工作的信心和勇气，勇气，管理者这时更多的是要向下属传递管理者这时更多的是要向下属传递“我与你同我与你同在在”、“你大胆地做，出了事情我负责你大胆地做，出了事情我负责”的信任感，的信任感，让下属与管理者形成心理契合，形成上下同欲者胜的让下属与管理者形成心理契合，形成上下同欲者胜的团队氛围。团队氛围。此时管理者切勿给下属造成一种风险让下此时管理者切勿给下属造成一种风险让下属担，你高高在上等着属担，你高高在上等着“摘桃摘桃”的感觉。的感觉。指导下属的技巧指导下属的技巧l4 4、“低工作、低关系低工作、低关系”阶段的阶段的“授权式管理授权式管理”：当感：当感觉到下属已经较好地处理职责内工作并能和外部

43、客户觉到下属已经较好地处理职责内工作并能和外部客户（包括协作关系部门）处理关系时，（包括协作关系部门）处理关系时，管理者应主动授权，管理者应主动授权，但同时保持最低限度和关键节点上的监控，使下属有独但同时保持最低限度和关键节点上的监控，使下属有独立的工作空间，可以根据自己的观察、判断作出决策。立的工作空间，可以根据自己的观察、判断作出决策。即使下属偶有失误也不必过分苛责。即使下属偶有失误也不必过分苛责。如果在这一阶段管如果在这一阶段管理者仍然过多干预下属的具体事务，会使下属的独立判理者仍然过多干预下属的具体事务，会使下属的独立判别能力降低，主动性削弱，又会使管理者重新陷入繁琐别能力降低，主动性

44、削弱，又会使管理者重新陷入繁琐的俗务请示汇报当中。的俗务请示汇报当中。指导下属的技巧指导下属的技巧l1 1、新入行、入司人员，按照命令式关系处理新入行、入司人员，按照命令式关系处理与上级的关系：与上级的关系：当上级安排工作时，应主动澄当上级安排工作时，应主动澄清任务对完成时间、数量和质量的要求，做好清任务对完成时间、数量和质量的要求，做好记录，遇到问题及时询问，并主动向领导汇报记录，遇到问题及时询问，并主动向领导汇报工作进展情况，对上级给自己指出的缺点与不工作进展情况，对上级给自己指出的缺点与不足及时纠正，并使领导看到自己的成长与变化。足及时纠正，并使领导看到自己的成长与变化。下属成长的技巧下

45、属成长的技巧l2 2、融入团队期，按照说教式处理与上级的关融入团队期，按照说教式处理与上级的关系：系：即在能完成日常工作和熟悉团队和企业氛即在能完成日常工作和熟悉团队和企业氛围的基础上要增加与领导和同事的业务沟通，围的基础上要增加与领导和同事的业务沟通，积极而审慎地参与业务讨论，注意观察同事业积极而审慎地参与业务讨论，注意观察同事业务处理中的方法和技巧，学人所长，尽快使自务处理中的方法和技巧，学人所长，尽快使自己结合具体工作获得提高。己结合具体工作获得提高。下属成长的技巧下属成长的技巧l3 3、个人成长期，按照参与式处理与上级的关个人成长期，按照参与式处理与上级的关系：系：即注意不同职位和部门

46、之间、企业和外部即注意不同职位和部门之间、企业和外部客户之间的模糊地带，特别要注意因变革性工客户之间的模糊地带，特别要注意因变革性工作可能会触及原有组织秩序、内部文化和潜规作可能会触及原有组织秩序、内部文化和潜规则时，要充分在充分获得同事的理解、领导的则时，要充分在充分获得同事的理解、领导的支持和授权后再采取行动，这样才能提高成功支持和授权后再采取行动，这样才能提高成功的概率。的概率。下属成长的技巧下属成长的技巧l4 4、独立工作期，按照授权式关系处理与上级独立工作期，按照授权式关系处理与上级的关系：的关系：在领导已经明确授权给你时，一定保在领导已经明确授权给你时，一定保持工作中的谨慎，主动承

47、担起职责内的决策义持工作中的谨慎，主动承担起职责内的决策义务，同时主动向上级领导就关键性和原则性问务，同时主动向上级领导就关键性和原则性问题保持沟通。使上级领导与自己保持关键信息题保持沟通。使上级领导与自己保持关键信息获得和理解的一致。获得和理解的一致。下属成长的技巧下属成长的技巧l总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供了又一个有用而易于理解的模型，该理论再次了又一个有用而易于理解的模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的种不同的情景，管理的技巧需配合下属目

48、前的成熟度，并帮助他们发展，加强自我控制。因成熟度，并帮助他们发展，加强自我控制。因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。领导生命周期理论领导生命周期理论第五节第五节 转换型领导转换型领导 （Transformational LeadershipTransformational Leadership）l变革型领导是继变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，之后，在上个世纪在上个世纪8080年代由美国政治社会学家年代由美国政治社会学家詹姆斯詹姆斯麦格雷戈麦格雷戈伯伯恩斯恩斯在他的经典著作在他的经典著作领袖论领袖

49、论中提出的一种领导类型。中提出的一种领导类型。l伯恩斯认为传统的领导可以称为一种伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导契约式领导，即在一定的，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种在一种“默契契约默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交

50、易，所以类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导传统领导也被称为交易型领导。l交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。领导不能使组织获得更大程度上的进步。一、转换型领导的意义一、转换型领导的意义 （一）（一）领导者在不同的情境中运用不同的领导形态时应领导者在不同的情境中运用

51、不同的领导形态时应本着个人良知，确实明了各种领导行为的价值意义和本着个人良知，确实明了各种领导行为的价值意义和可能结果；可能结果；（二）领导者应以超越私利的心情，为谋求组织更大的（二）领导者应以超越私利的心情，为谋求组织更大的利益来努力；利益来努力；（三）从这种利他的实践过程中，赋予部属更宽广的自（三）从这种利他的实践过程中，赋予部属更宽广的自主权力自我发展空间，以促进自我的实现。主权力自我发展空间，以促进自我的实现。二、二、转换型领导的构成要素转换型领导的构成要素 转换型领导由四个要素构成，它们是：转换型领导由四个要素构成，它们是：交易型领导模式交易型领导模式魅力型领导模式魅力型领导模式转换

52、型领导模式：转换型领导模式：理想化的影响理想化的影响 激励动机激励动机 智力上的激励智力上的激励 个人化的考虑个人化的考虑（一）个别的关怀（一）个别的关怀 l转换型领导同时关注工作与员工两方面，但更转换型领导同时关注工作与员工两方面，但更重要的是针对员工的能力、个性等的个别差异，重要的是针对员工的能力、个性等的个别差异，关怀员工的思想与行为的改变。转换型领导注关怀员工的思想与行为的改变。转换型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。长需求。（二）动机的启发与精神感召（二）动机的启发与精神感召 l领导者必须先揭示一个能够结合组织发展与个人成长

53、的未领导者必须先揭示一个能够结合组织发展与个人成长的未来愿景，同时考虑组织所处之情境和部属个别的需要，使来愿景，同时考虑组织所处之情境和部属个别的需要，使这个共同的愿境或组织目标成为人员工作的动机源头，赋这个共同的愿境或组织目标成为人员工作的动机源头，赋予个人的工作行为比较深刻的行动意义。予个人的工作行为比较深刻的行动意义。（三）才智的激发（三）才智的激发 l基本上，转换型领导假定人员才智能力的发挥是基本上，转换型领导假定人员才智能力的发挥是组织存在、发展的命脉所在，所以，领导者的职组织存在、发展的命脉所在，所以，领导者的职责在于建立一种能够激发组织上下才智的互动的责在于建立一种能够激发组织上

54、下才智的互动的过程。过程。l才智激发的领导方法包括：理性导向、存在导向、才智激发的领导方法包括：理性导向、存在导向、经验导向、理想导向四种途径。经验导向、理想导向四种途径。（四）相互的影响关系（四）相互的影响关系 l转换型领导的领导者与部属间关系，是一种转换型领导的领导者与部属间关系，是一种“相相互影响互影响”的关系，这种关系的产生可能基于专业的关系，这种关系的产生可能基于专业上的尊重、社会的影响力，或是情感的交流，但上的尊重、社会的影响力，或是情感的交流，但基本上是超越层级职位权力的。基本上是超越层级职位权力的。三、三、转换型领导的特质转换型领导的特质 转换型领导者是组织活动的中心，也转换型

55、领导者是组织活动的中心，也是组织图存变革的发动机，其应具的领是组织图存变革的发动机，其应具的领导特质可以归纳如下：导特质可以归纳如下：（一）创造前瞻愿景（一）创造前瞻愿景 l转换型领导者的个人魅力来源，在于其能创造组转换型领导者的个人魅力来源，在于其能创造组织前瞻之愿景，借以凝聚内部的向心力和信任感，织前瞻之愿景，借以凝聚内部的向心力和信任感，使人员的努力有了可以期待的目标，而不至于彷使人员的努力有了可以期待的目标，而不至于彷徨无措。徨无措。（二）启发自觉意识（二）启发自觉意识 l转换型领导并非通过强制的方式来获取权力，而转换型领导并非通过强制的方式来获取权力，而是领导者能够洞察人员不同的长处

56、和潜能，循循是领导者能够洞察人员不同的长处和潜能，循循善诱加以启发，而部属从授权的过程中得到自我善诱加以启发，而部属从授权的过程中得到自我发展，并心悦诚服。发展，并心悦诚服。（三）了解人性需求（三）了解人性需求 l从领导交易理论来说，如何掌握人员的需求并予从领导交易理论来说，如何掌握人员的需求并予以满足，以促进绩效表现，是领导者的要务；而以满足，以促进绩效表现，是领导者的要务；而转换型领导也必须能够了解人员需求的个别差异转换型领导也必须能够了解人员需求的个别差异问题，给予适当的回应，只有如此，才能有效激问题，给予适当的回应，只有如此，才能有效激发其潜能。发其潜能。（四）鼓舞学习动机（四）鼓舞学

57、习动机 l在科技日新月异、竞争激烈的现代环境中，信息在科技日新月异、竞争激烈的现代环境中，信息和知识是组织图存发展的惟一利器。转化型领导和知识是组织图存发展的惟一利器。转化型领导者本身不但有渴求新知识的强烈学习欲望，还有者本身不但有渴求新知识的强烈学习欲望，还有能培养部属不断学习新知的习惯。能培养部属不断学习新知的习惯。（五）树立个人价值（五）树立个人价值 l l转换型的领导过程中，领导是组织上下信仰的对转换型的领导过程中，领导是组织上下信仰的对象，操纵组织存续的重要关键，所以转换型领导象，操纵组织存续的重要关键，所以转换型领导者必须树立起诚实、有信、正义、公道等价值信者必须树立起诚实、有信、

58、正义、公道等价值信念，作为人员奉行的依据。念，作为人员奉行的依据。（六）乐于工作（六）乐于工作 l转换型领导的施行，奠基于工作的伦理观念。领转换型领导的施行，奠基于工作的伦理观念。领导着要求部属全力投入工作，自己也必须展现出导着要求部属全力投入工作，自己也必须展现出对工作的高度热情，并能将这份热情加以扩散，对工作的高度热情，并能将这份热情加以扩散，以感染所有的组织成员。以感染所有的组织成员。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.8.2622.8.26Friday,August 26,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。21:44:2621:44:2621:448/26/2022 9:44:26

59、PM11、以我独沈久，愧君相见频。22.8.2621:44:2621:44Aug-2226-Aug-2212、故人江海别，几度隔山川。21:44:2621:44:2621:44Friday,August 26,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.8.2622.8.2621:44:2621:44:26August 26,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年8月26日星期五下午9时44分26秒21:44:2622.8.2615、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年8月下午9时44分22.8.2621:44August 26,202216、行动出成果，工作出财富。2022年

60、8月26日星期五21时44分26秒21:44:2626 August 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。下午9时44分26秒下午9时44分21:44:2622.8.269、没有失败，只有暂时停止成功！。22.8.2622.8.26Friday,August 26,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。21:44:2621:44:2621:448/26/2022 9:44:26 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。22.8.2621:44:2621:44Aug-2226-Aug-2212、世间成事，不求其绝

61、对圆满，留一份不足，可得无限完美。21:44:2621:44:2621:44Friday,August 26,202213、不知香积寺，数里入云峰。22.8.2622.8.2621:44:2621:44:26August 26,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年8月26日星期五下午9时44分26秒21:44:2622.8.2615、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年8月下午9时44分22.8.2621:44August 26,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022年8月26日星期五21时44分26秒21:44:2626 August 202

62、217、空山新雨后，天气晚来秋。下午9时44分26秒下午9时44分21:44:2622.8.269、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.8.2622.8.26Friday,August 26,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。21:44:2621:44:2621:448/26/2022 9:44:26 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.8.2621:44:2621:44Aug-2226-Aug-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。21:44:2621:44:2621:44Friday,August 26,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。

63、22.8.2622.8.2621:44:2621:44:26August 26,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年8月26日星期五下午9时44分26秒21:44:2622.8.2615、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年8月下午9时44分22.8.2621:44August 26,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022年8月26日星期五21时44分26秒21:44:2626 August 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午9时44分26秒下午9时44分21:44:2622.8.26MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉