集团供应管理咨询培训及案例

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1、 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P2 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司一集团供应链咨询产品简介1.集团供应链咨询产品简介2.应用业务背景3.方法论体系二集团供应管理咨询方法论与案例P3 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团供应链重组（组织、流程、绩效）集团供应链技术（库存控制、预测、延迟、并行）集团供应链信息化集团供应链战略集团公司战略P4 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集团供应链计划管理集团供应链物流管理集团供应管理集团营销管理集团子公司(事业部)集团级供应商集团级经销商集团级客户群集团供应链信息化价

2、值工程产品生命周期管理集团级商流、物流、信息流、资金流四流运作分离、信息集成集团内外供应链优化组织设计内部控制流程优化绩效管理P5 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司领域现状问题诊断适用的咨询企业兼并、重组集团与同行业、上游、下游的企业并购、重组后仍然各自独立或者相对独立运营日常业务n没有从供应链角度考虑集团的组织结构设计n集团供应链计划没有根据并购、重组的资源进行调整 n没有充分发挥企业并购后的规模效应n集团的物流网络缺乏有效的优化整合n集团客户资源没有有效利用供应链整体咨询组织架构集团组织架构重大调整n没有明晰的供应链战略指导n集团（分子公司、事业部）组织结构仍然存在不

3、合理现象，相关部门、岗位职责不清晰n集团（分子公司、事业部）集团供应链运作流程不顺畅，运作效率低、运作成本高n集团供应链领域存在管控风险n集团供应链领域考核机制不完善供应链整体咨询总体集团缺乏有效的供应链管理，各相关部门重复工作多、开展局部优化、各自为政n没有明晰的供应链战略指导n集团（分子公司、事业部）相关部门、岗位职责不清晰n集团供应链运作流程不顺畅，运作效率低、运作成本高n集团供应链领域存在管控风险n集团供应链领域考核机制不完善供应链整体咨询P6 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司咨询领域解决企业存在的典型问题供应链计划n所有产品采用相同的供应链计划模式n供应链计划各

4、相关部门各自为政，各部门都在本部门内部进行计划优化，销售需求计划、主生产计划、生产订单、车间作业计划均没有严格执行，计划执行情况不清楚n追加计划、紧急计划满天飞，工厂疲于应付，产能不均衡现象严重，工人流失现象严重n多个部门同时做销售预测，预测结果不准确n无法确定产品的订货提前期，客户关于产品交期的投诉多n库存量很大，同时缺货严重n各级原材料、产成品库存呆滞现象严重n供应链计划相关数据不准确，信息传递不及时，很多信息相关部门不知道集团营销管理n相关工作职责不清晰n一项业务需要很多人审批n多个经销商竟争同一个客户n串货现象严重n只要卖出去产品，什么销售渠道都可以n客户忠诚度不高n哪些客户是目标客户

5、没有明确说法n客户对售后服务抱怨多，各地售后服务水平差别大n售后服务花费企业大量资金P7 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司咨询领域解决企业存在的典型问题集团供应管理n买完原材料就降价，涨价前没有提前购买，集团供应管理成本高效率低n采购原物料质量问题多、供应商不稳定、无法保证及时供应n所有物料采购模式相同n集中采购、分散采购两种采购模式的划分标准不清晰，争议很大n很多供应商长期不变，部分原材料只有一个供应商n认为大部分供应商是不诚信的，很少与供应商合作，很少站在供应商角度考虑问题n供应商准入、淘汰以领导主观意见为主，供应商日常考评结果以采购员主观意见为主n更换供应商常常带来

6、原物料的供应中断或者供应不及时n对供应商的产能、运距、经济订货批量、采购详细提前期等信息不了解n研发采购、首次采购与日常采购流程相同n经常发生原物料短缺n供应商付款不是以合同为准，而是采购部门和财务部门领导确定n采购审批流程长集团物流管理n集团原物料、半成品、产成品库存大，物流成本高，库存周转率低，缺货现象严重n库存物料呆滞、积压现象严重n库存物料破损情况严重n出了事谁都管，不出事没人管n运输车辆多种多样，托盘、包装大小不一n按照行政区域进行仓库布局n物流时间每次都不同，差异较大P8 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司咨询领域解决企业存在的典型问题产品生命周期管理n研发人员

7、不清楚哪些目标市场的客户对产品有哪些关键的功能需求，竞争对手什么产品好卖就研发什么产品n新产品没有明确的目标市场，销量差n产品不具备部分目标客户所需要的功能n新品研发所需时间很长，研发过程中各相关部门意见无法达成一致，新品研发过程中频繁出现采购问题、产品质量问题、产品成本过高等问题n常常发现产品上市后存在严重质量问题n产品已上市，但是很多经销商、企业内部相关部门不知道新产品的信息n不知道产品什么时候淘汰价值工程n产品功能多，成本高，盈利能力差n产品的使用和维护成本高n产品的功能无法满足消费者需求n产品的销量低n产品的标准件少P9 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司管理咨询步

8、骤现状调研与诊断供应链战略设计相关部门组织优化方案实施辅导集团供应链计划管理咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法供应链计划规则与反馈机制设计集团供应链计划管理咨询的主要工具/模型：n供应链战略与计划关系模型n供应链滚动计划模型n推拉结合供应链计划模型 n供应链S&OP协调机制模型nSCOR模型nCPFR模型n集团供应链计划管理的主要方法：n问卷调查法n深度访谈法n数据分析法n现场调研法n标杆研究法n案例研究法相关流程、制度优化P10 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司管理咨询步骤现状调研与诊断供应链战略设计集团供应策略设计方案实施辅导集团供应管理咨询的主要步骤、工具和方

9、法咨询工具与方法集团供应管理咨询的主要工具/模型：n物料分类模型n供应商关系模型n供应策略模型n询比价模型n集团供应管理的主要方法：n问卷调查法n深度访谈法n数据分析法：帕累托法等n现场调研法n标杆研究法n案例研究法相关流程、制度优化相关部门组织优化关键点解决方案设计P11 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司管理咨询步骤现状调研与诊断供应链战略设计相关部门组织优化集团物流管理咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法集团物流网络优化设计集团物流管理咨询的主要工具/模型：n供应链物流网络优化模型：如混合整数模型、多重心模型等nCPFR模型n物流中心AHP评价标准体系n供应链多级

10、库存控制模型n集团物流管理的主要方法：n问卷调查法n深度访谈法n数据分析法n现场调研法n标杆研究法n物流中心系统优化设计多级库存优化与控制相关流程、制度优化方案实施辅导注：虚线部分的步骤可选P12 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司管理咨询步骤现状调研与诊断供应链战略设计集团营销策略设计方案实施辅导集团营销管理咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法集团营销管理咨询的主要工具/模型：n客户生命周期管理模型n客户分类模型n渠道选择模型n集团供应管理的主要方法：n问卷调查法n深度访谈法n数据分析法n现场调研法n标杆研究法n案例研究法相关流程、制度优化相关部门组织优化关键点解决方

11、案设计P13 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司管理咨询步骤现状调研与数据分析解决方案设计集团价值工程咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法集团价值工程咨询的主要工具/模型：n物料标准化（通用化）改造模型nQFD模型n价值工程方案评价模型n价值工程的主要方法：n分析对象选择方法：产品生命周期分析法、经验分析法、百分比法、ABC分析法等 n改进对象选择方法：强制确定法、最合适区域法、动态不对称法 n功能整理方法：功能整理三步法、04打分法、绝对数字评估法等n价值工程改进方案确定方法：5WHY法、竞品分析法、案例经验法等n相关流程、制度设计相关部门组织优化价值工程推广建议P1

12、4 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司产品生命周期管理管理咨询步骤现状调研与诊断方案实施辅导集团产品生命周期管理咨询的主要步骤、工具和方法咨询工具与方法集团产品生命周期管理咨询的主要工具/模型：n产品卖点地图n产品经理管理机制nQFD模型n产品淘汰量化评价模型n集团产品生命周期管理的主要方法：n问卷调查法n深度访谈法n数据分析法n现场调研法n标杆研究法n案例研究法相关流程、制度优化相关部门组织优化关键点解决方案设计P15 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司一集团供应链咨询产品简介二集团供应管理咨询方法论与案例1.项目总体情况2.项目运作3.客户评价P16

13、 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司在全国拥有9大生产基地，连续三年稳居行业前三名。方便面生产、销售面粉、挂面、粉丝产品面粉、挂面、粉丝拥有两家调味料生产子公司.调味料n某大型食品集团是我国农业产业化国家重点龙头企业，年采购额 达30多亿元，拥有员工 1.2万余人，子分公司17家，业务范围包括：P17 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司CPI连续上涨：企业的成本压力持续增加，采购面临巨大压力1集团与各子公司分工不明确：集团与各子公司职责划分不明确，缺乏集中采购、分散采购原物料的科学划分，各分公司对现状存在严重不满2供应商管理机制不完善：供应商长期不变，供

14、应商的准入、日常考评机制不完善，人为因素比重较大。3采购管理流程、制度不健全：没有建立完整的采购管理流程体系，采购管理不够规范，存在较大优化空间，没有实现采购的透明管理。采购员由于索贿受贿被告，审计部门的检查导致采购部门人人自危，严重影响日常工作4P18 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司依据集团的供应管理现状，针对集团供应管理问题制定专项的解决方案企业供应管理问题如何解决?依据阶段二的专项成果，结合集团目前的采购流程、制度，建立适应集团发展需要的采购管理流程、制度如何在流程、制度中固化专项方案的管理思想?通过采购部门人员全程参与确保方案符合企业实际，通过相关部门全员培训、

15、重点分公司现场指导实现项目落地如何能确保方案真正落地?通过调研、现状分析了解集团的供应管理现状及其存在的问题企业供应管理存在哪些问题？n通过调研与诊断，专项解决方案制定,流程、制度固化,项目实施四个步骤实现该集团供应管理规范、优化、透明的目标：P19 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司一集团供应链咨询产品简介二集团供应管理咨询方法论与案例1.项目总体情况2.项目运作3.客户评价P20 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施现状调研与诊断工作内容信息收集与现场调研现状诊断分析培训、辅导 基于采购与供应管理理论

16、体系，通过结构化思维挖掘改善点 小组头脑风暴的深度讨论 系统性分析模型与分析框架 进行流程优化理念、流程优化体系搭建及流程优化描述培训 辅导完成现状流程目录编制、流程图绘制 企业采购与供应管理相关资料收集与分析 制面工艺、调理工艺、检验、精装纸生产现场调研 对集团内部采购部门人员、相关部门（分公司）人员、集团管理层，核心供应商进行了深入访谈 进行集团生产现场、供应商生产现场调研现状调研P21 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n某食品集团供应管理关键问题：n战略采购管理：对物料特点、物料成本构成、供应市场特点等的分析工作缺乏，对每种采购原物料物料的特点、供应市场特点、成本结

17、构的把握不够全面没有有意识地根据各类物料的特点制定差异化的采购策略，并根据这些采购策略指导供应商管理、日常采购管理等工作12集团采购、分散采购两种采购模式的划分标准不清晰，争议很大3专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施P22 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n某食品集团采购管理关键问题：n供应商管理：没有建立规范的供应商的新陈代谢机制，供应商缺乏动态性供应商管理缺乏采购策略的指导13供应商的准入考评、日常考评、定期评估形式化现象严重，人为因素比重较大2没有建立有效的供应商合作机制4专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施P23 版权所有 199

18、3-2009 金蝶软件(中国)有限公司n某食品集团采购管理关键问题：n日常采购管理：没有根据原材料的采购特点制订相应的采购流程、制度采购提前期管理粗放13没有区分首次采购和日常采购，并根据其差异建立相应的采购流程、制度2没有建立有效的采购跟催机制4没有建立有效的采购持续改进机制6没有根据各类物料的特点，建立采购时机、采购量、采购期间的确定机制5专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施P24 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司I.采购策略制订n项目组针对集团效率型供应链策略的特点和没有明晰采购策略的现状，进行了物料分类，为不同类型物料制订了差异化的供应商关系，根据

19、供应商关系确定了三种采购策略。物料分类供应商关系采购策略采购管理流程、制度采购模式需求波动市场变化合作程度收集下列信息，并分析：采购原物料市场特点；原物料采购金额；原物料采购对时间的敏感性；对核心业务的影响目前的采购策略专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施供应管理组织架构供应商动态管理采购分析持续改进P25 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司采购量大占支出比重大对核心业务很重要对时间很敏感采购量小占支出比重小对核心业务不重要对时间不敏感选择多买方拥有多谈判筹码技术复杂度低质量容易控制选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高，创新性高质量不容易控制供应市场的风险和

20、复杂度对业务的影响小大低高杠杆型常规型瓶颈型战略型 利用竞争优势减少整体成本 利用采购量作为谈判工具 确保可长期获得供应 着重与供应商建立长期的合作关系并与之进行流程整合 尽量减少/去除价格上涨与供应不稳定对公司的风险 确保现有供应来源、寻找替代品等 简化采购流程提高效率 减少供应商数目 降低采购成本P26 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)n“命运共同体”(长期合作，互相持股)交易型有限范围内的交易型战术合作型战略联盟型机会主义共享主义n长期合作、相互信任n开放式合作、信息透明n一定程度的技术、培训、联合库存、成本分析

21、等合作n相对长期的合同，供货稳定n除买卖关系之外，其它领域的合作少n随机性强，不稳定的关系n纯粹的买卖关系与供应室商的信任度n根据物料的采购类别和与供应商的信任程度，应该有着不同的采购策略，其中，战略联盟是供求双方合作的高级形式P27 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 供应商可能采取的合作态度物料分类不重要合作不积极相对重要合作相对积极比较重要合作比较积极重要合作积极常规型交易关系无需合同杠杆型有限范围的交易型短期合约战术关系中长期合约瓶颈型战术关系中长期合约战略型战略关系长期合约P28 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司物料类型供应商关系采购策略交易

22、型有限范围交易型战术合作型战略合作型战略型合作策略杠杆型合作策略库存策略常规型库存策略瓶颈型受控购买策略重点考虑部分考虑一般不考虑n总体采购策略根据企业战略、供应链战略制订。n具体到每种采购原物料，根据物料类型建立适当的供应商关系，进而建立差异化的采购策略：P29 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司策 略库存采购策略受控购买采购策略合作采购策略特点n通过管理库存安排供应n物料市场价格波动较小n供应商数量较少且稳定n与供应商签订长期的合同，可使用标准合同n每一单询价、谈判、下单、结算n行业供应商总体数量较少n通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险n供应商的信誉可以不好n供

23、应商数量较少，也比较稳定n与供应商签订较长期的合同，可使用标准合同P30 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司合作采购受控购买库存采购市场变化合作程度需求波动深浅大小大小过渡策略技术实力；时间控制；库存水平合作关系；合同周期 帐期；质量控制质量控制；库存水平；时间控制P31 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司说明说明策略典型流程策略典型流程适合的适合的原材料类型原材料类型n每一单询价、谈判、下单、结算n行业供应商的总体数量较少n通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险受控受控购买购买策略策略 需求需求分解分解核算核算物料物料需求需求计划计划 询询 价价

24、谈谈判判 选择选择供应供应商商 下下 订订 单单 运运 输输检验检验入库入库n瓶颈型库存库存采购采购策略策略n与供应商签订长期的供货合同，可使用标准合同n供应商数量较少且稳定通过管理库存安排供应中长中长期期供货供货合同合同 供应供应 安排安排 运运 输输检验检验入库入库n常规型n杠杆型合作合作采购采购策略策略n与供应商签订较长期的标准合同(6个月1年)可使用标准合同n供应商的数量较少，也比较稳定 物料物料 需求需求 计划计划签订签订中长中长期期合同合同 下下 订订 单单 运运 输输检验检验入库入库n战略型n杠杆型策略策略结结算算结结算算定期定期结算结算P32 版权所有 1993-2009 金蝶

25、软件(中国)有限公司n集团企业存在集中采购，集中协调、分散实施，分散采购三种采购模式：集中采购n关键的采购原物料，根据判别标准确定集中协调、分散实施分散采购n内涵n策略采购和操作采购均在集团公司n策略采购在集团公司，操作采购在各个事业部n策略采购和操作采购都在各个事业部n根据判别标准确定+n适合的物料n根据采购原物料的特点、原物料供应市场的特点、企业的管理要求、国家政策确定n同左n同左n判别标准n关键的采购原物料，根据判别标准确定专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施P33 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司集中采购的主要管理模式：采购需求供方选择采购订单接货

26、检验采购入库采购开票采购结算采购付款采购决策风险管控采购决策风险管控资金结算采购决策风险管控物流集散资金结算采购决策物流集散风险管控资金结算计划 审批 执行 监控采购业务流程总部 子公司总部 子公司总部 子公司总部 子公司P34 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司采购方式优点缺点集中采购n具有规模效应n更好的质量保证n有利于供应商合作n人员培训费用低n有利于实现产品关键特性（食品的口味）的一致性n交期较长n仓储成本高n决策慢n受供应商的影响较大n运输距离长分散采购n运输距离短n交期短n决策快n沟通成本低n仓储成本低n议价能力差n人员培训费用高n信息共享能力差P35 版权所有

27、 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n通过建立动态、科学的集中采购、分散采购管理判定指标体系，实现科学判别：原物料断言判定层次分析法定量分析集中采购或分散采购是否P36 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司政府政策 国家政策对采购的限制企业管理的要求 物料采购所占用的资金量 集团供应商整体优化 该物料采购的综合管理难度供应市场特点物料的采购风险供应商的最小采购批量 供应商地理位置的分布 供应市场中，物料的价格波动各区域市场价格波动的一致性 供应市场中，原材料的质量差异 供应市场的供求关系物料特点 该物料对集团业务的影响 该物料采购对采购员专业技能的要求 物料在各个分

28、公司同时采购的现状 物料采购量对采购成本的影响P37 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n采购部门在企业组织架构中的定位：根据企业特点，定位为企业核心竞争力之一，由执行CEO直接管理：n原物料采购金额达企业总收入的3/4左右，采购成为企业的利润中心；n原物料采购管理的技术性和复杂度较高；n部分原物料供应源有限，另一部分关系到企业的核心机密，企业受到制约n集团管控模式：n集团采用运营管控模式，因此维持现有组织架构，总部、分公司都设置采购部门，分公司采购部门采用矩阵管理模式，业务由总部直管，由集团采购部、分公司共同考核，人事任免由集团采购部根据分公司意见确定，分购物料采购由分公

29、司管理。n从业务角度：总体而言总部负责策略采购，分公司进行操作性采购工作。n集团采购策略：n集团成本领先采购策略也客观要求企业采取集中采购、分散采购结合的组织架构，采购原物料集中采购、分散采购模式判定模型中成本所占权重较大，同时考虑速度、质量、灵活性。充分发挥集中采购、分散采购各自的优势。P38 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n采购部门内部组织设计：沿用按照物料类别进行内部分工的模式，并结合行业特点和按照工作特点进行分工的优点，安排副总监统管供应商管理、内部业务审计工作，采购工作具体分工如表所示：特点物料类别对业务的影响供应市场的风险和复杂度采购承办人战略型物料大高总监

30、、经理瓶颈型物料小高经理杠杆型物料大低专员常规型物料小低采购员P39 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司供应商准入供应商评估包括日常评估和定期考评根据物料特点、采购策略来设定评估标准以及标准权重保证评估过程公平、公正、公开供应商合作在评估基础之上,为所有供应商提出具体的改进目标 依据采购策略，与供应商合作开展有针对性的合作项目核心供应商培养有能力、高品质的供应商成为核心供应商全方面地加强与核心供应商的合作关系核心供应商供应商 准入供应商评估供应商 合作系统地开展供应商准入筛选活动供应商淘汰在供应风险可控的情况下有针对性的剔除不合格的供应商供应商 淘汰n在采购策略指导下，建立

31、供应商的动态管理机制，不断提高供应商的整体水平P40 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司供应商评估供应商准入环节供应商日常考评供应商定期评估n在选择供应商进入企业供应体系中时，对供应商的评估必不可少，对通过初评的供应商可以建立准供应商目录；n准入的评估，涉及面相对很广，考查指标比较全面（根据物料类别和采购策略不同），但相应的多以静态资料和深入调研来作为考查依据；n常用评估方式：资料评审、现场考察、访谈调研。n在日常业务过程中，对供应商的表现，也需要相应的评估，以激励供应商；n日常考评，由于相对次数频繁，所以关注点一般集中在几个主要业务指标上，但其评估基础需要建立在日常业务数

32、据和业务活动的统计分析上；n常用的评估方式：数据分析、标准对比。n供应商的定期评估，主要是为了重新为供应商进行定位，通常以年度为周期；n定期评估，通常是供应商的全面考察，要求评估项即全面又精细（需要业务数据支撑），相对耗费的时间精力和成本都要大于日常绩效考评n常用评估方式：资料评审、现场考察、访谈调研、数据分析、标准对比。核心供应商评定n核心供应商的评定，主要是为了确认核心供应商的资质；n核心评定，通常是供应商在供应商的日常评估达到一定水准后，针对一些关键项组织的评定n常用评估方式：资料评审、现场考察、访谈调研、数据分析、标准对比。P41 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司

33、供应商量化评估模型指标体系动态指标静态指标合作 ,服务研发能力生产能力质量体系结果指标质量 交期 价格总体情况物流与交货n供应商量化评估指标体系是供应商量化评估的基础P42 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司黄页1.收集供应商资讯2.供应商基本资质验证4.供应商小批试制验证合格供应商名录3.供应商样品验证5.供应商能力考察评估展会行业杂志行业协会电子商务企业自荐候选供应商储备供应商P43 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n在供应商准入环节，我们根据不同类别的物料特点、采购策略和市场差异，建立科学适用的供应商评估模型成本 质量生产物流范畴(层次 1)价格

34、水平总体成本成本控制支付要求质量管理制度产能情况生产效率物流规划检验标准检验方式控制记录工艺水平现场管理生产设备交付能力运输效率仓储管理次级标准要根据具体品项来定义并且综合的评估供应商准入评估次级项目(层次 3)项目(层次 2)研发技术状况研发创新能力技术资料管理技术培训合作合作意愿合作经验服务意识服务经验能力P44 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司供应商评估成本评估权重因子设计品质生产物流研发合作德尔菲法数据包络分析（DEA）层次分析法（AHP）综合评分等级选择发展90-100A首选可作为战略伙伴70-89B常规长期合作50-69C可接受短期合作50D受限整改、淘汰集团

35、采购策略n根据采购策略需要，设计评估权重因子，来对供应商进行综合评分，并依此定级P45 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司成本成本供应商日常绩效考评供应商日常绩效考评n供货成本情况n支付情况n合作合作n交付后的服务情况 n业务、技术合作情况n供应商改进和完善情况nn交付的准时性n交付的数量准确性n紧急采购的支持情况n交付问题对业务的影响n交付交付品质品质n交货品质情况n供应商所采购原材料品质情况n品质问题对业务的影响情况n供应商奖惩措施；后续业务调整措施；P46 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司品质保证体系评估生产运作能力评估研发协作能力评估品质证书、

36、资质检查品质体系文件审阅企业品质环境考察1原物料品质标准成品品质标准2原物料品质控制记录生产过程品质控制记录成品品质控制记录3抽样方法评估检测设备评估检测方法评估环境条件评估检测人员技能评估4品质问题反馈处理记录品质提升措施考察品质改进数据对比5成本控制能力评估供应商定期评估P47 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司234核心供应商准入核心供应商合作 核心供应商评估核心供应商降级-一定时期内，在保证供应商日常评估优秀的基础上，针对采取合作采购策略的战略性物料供应商，进行进行核心供应商考察（如：合作意愿、企业发展战略）-建立一种定期交流体制-双方深入参与相互的技术和市场领域-

37、通过双方合作小组建立双方特有的采购流程-对核心供应商评估应着重于双方的合作情况-调整双方的合作关系-业务数据处理（合作资料、文档）1核心供应商有独立的准入、合作、评估和降级系统结果：P48 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司采购策略指导评估、指导、提升评估、指导、提升评估、指导、提升评估、指导、提升供应商品质供应商风险高低低高供应商数量少多供应商收益高低目标在采购策略的指导下，进行供应商发展规划，控制供应风险，提高供应品质：P49 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司供应商准入-磨合期n关注于让理解集团的标准和要求n实现对基本供应要求的保证（量交期、合格率

38、、价格）供应商规范化-发展期n从服务、沟通等方面建立规范化的合作体制n要求供应商自身管理规范化、体系化供应商合作-成熟期核心供应商n可以系统地与供应商开展品质改善、流程优化等业务合作n深入的战略合作（技术共享、联合开发、战略协同）n形成命运共同体、相互支持、持续改进在供应商发展的不同阶段，与供应商合作的关注点也有一定的差别:P50 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n磨合期可以实现采购提前期明晰，发展期可以通过采购计划的共享缩短供应商的采购提前期，合作期可以开展VMI、采购流程优化、质量检验标准等方面合作，战略合作期可以设计专属流程、联合设计产品。采购采购设计设计生产生产库

39、存库存提前期提前期 按订单生产按订单生产MTO 按订单采购按订单采购MTP供应商存货供应商存货供应商外购供应商外购 按订单设计按订单设计ETO提前期提前期2提前期提前期3提前期提前期4提前期提前期1提前期提前期5生产型供应商生产型供应商贸易型供应商贸易型供应商供应商外购供应商外购提前期提前期6P51 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司淘汰标准设立n日常考核指标连续5次不达标n定期评估20%以上指标不达标n限期整改的项目不能达到指标要求n市场环境变化，产品技术换代n淘汰准备n确定淘汰时机（自然终止、立即终止）n评估淘汰风险（确保安全终止，不间断物资供应）n准备引进新供应商（准

40、入验证、合同谈判）n制定切换计划，安排相关事宜淘汰处理n终止合约谈判（态度积极、和谐交流、处理过程专业化、规范化）n协商处置剩余帐务与物资n明确法律事务（保密协议、违约责任、知识产权）n收集整理档案资料、汇总处理措施经验教训n供应商切换供应商的发展工作，除了扶植和培养有潜力的供应商外，也应根据物料特点、采购策略，建立客观的供应商淘汰机制:P52 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n常规量化淘汰依据供应商日常考评和定期考评结果制定量化标准确定，对于出现下列严重问题或者存在较大供应风险的供应商，还会执行紧急退出：公司总体情况合作生产物流研发采购质量体系 某单项指标急剧下滑在这些

41、指标急骤变动时,启动紧急退出机制，部分退出情况由管理人员根据事情的严重程度做出P53 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司时间总采购量新供应商供应商切换过程原来的供应商供应量说明在从原供应商向新供应商过渡的过程中，通常还要在一段时间内保持与原供应商的供货关系对新供应商需要一个“试用期”先从较小的量开始，直到供应量稳定为止才与原供应商脱离关系过渡时间的长短应根据每个物料不同的情况确定需要制订供应商切换计划确保供应的平稳性P54 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司对于食品企业而言，需要重点开展下列供应市场分析、原物料成本分析：n供应市场分析n国内重点原材料市场

42、季节性价格波动规律分析n国际期货市场分析n国家价格政策分析n供应市场供求关系分析n原物料成本分析n数量折扣分析（QDA）：L型、过山车型、滑雪坡型n成本构成分析n学习曲线：n波士顿咨询公司发现：每当经验成倍积累的时候，大多数产品的成本便可降低2030。该方法可用于预测和验证高新技术产品的成本。n价值工程分析P55 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n采购绩效对比分析是持续改进的基础：n分析内容：采购原物料成本分析、质量分析、供应及时性分析、综合分析n分析方法：构建AHP分析模型，进行下列分析：n历史数据对比分析n不同原物料之间对比分析以质量分析为例，可以从采购原材料历史不良

43、率分析、不同原材料之间的横向对比分析、采购原材料历史特采率分析、不同原材料之间特采率的横向对比分析方面进行采购原物料质量分析。P56 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n收集数据，分析原因n设定改善目标n制定改善对策计划PDCAn按计划实施改善对策n检查改善对策执行情况n将成功的对策制n定为标准，进行推广n总结经验完善对策n过程监控随时调整n整理存在的问题，进入下个循环P57 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n在采购策略的指导下，由此三类流程构成白象集团的整体流程框架体系战略采购管理流程日常采购作业流程调整流程可预见的特殊情况 首次采购 非生产性物料采

44、购 可共用的处理环节 持续改进 采购模式（统/分）采购策略准入绩效考核退出合同/订单要货跟催收货支付合作采购受控购买库存采购集中采购集中协调分散实施分散采购专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施P58 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n根据流程框架，制定流程、制度目录：序号序号类别类别项目项目流程流程制度制度标准标准1采购模式集中采购与分散采购管理2供应商管理供应商准入3供应商日常绩效考评4 日常采购操作采购要货 调整首次采购采购持续改进专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施P59 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n根据采

45、购专项解决方案的成果固化到流程、制度中：P60 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n流程、制度优化后，为确保流程、制度的可行性，需要组织采购部门讨论，示例如下表所示：序号起止时间内容参加人地点13月16日全天流程讨论联合项目组成员项目组办公室23月18日全天流程讨论采购总监、各分厂采购负责人、骨干采购员19楼会议室34月16日全天制度讨论联合项目组成员项目组办公室44月18日全天制度讨论采购总监、各分厂采购负责人、骨干采购员19楼会议室专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施P61 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n为确保流程、制度的可行性

46、，还需要通过组织采购相关部门对关联业务进行讲解和书面意见征集验证流程、制度的合理性：制度名称反馈意见/建议 反馈人：制度名称反馈意见/建议 反馈人：制度名称反馈意见/建议 反馈人：制度名称反馈意见/建议 反馈人：部门负责人签字：年 月 日_部门（分厂）_子部门采购新制度试运行意见反馈表 P62 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n通过流程、制度培训确保各部门的正确理解和顺利实施，示例如下：序号起止时间内容参加人地点14月28日全天采购流程、制度培训采购总监、各分厂采购负责人、骨干采购员19楼会议室25月8日下午采购流程、制度培训采购相关部门项目组办公室35月910日采购流程、制度培训分厂采购相关部门一分厂专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施P63 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n为确保流程、制度的有效实施，要制定流程、制度的实施要点，并进行试点企业的现场培训和指导：专项解决方案制定现状调研与诊断流程、制度固化项目实施P64 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n方案与企业实际结合紧密，实现了集团供应管理规范、优化、透明的目标；n实现了原物料采购成本的精进；n实现了供应链的优化、整合；n为企业培养了一批供应管管理人才；n为企业制定了明晰的采购策略，并将这一策略贯彻执行。