用友项目管理-内部版.ppt

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1、用友项目管理体系,用友软件股份有限公司 项目管理小组 2011年06月26日,用友项目管理体系 项目管理简介 项目管理制度 项目管理手册 项目管理工具 项目管理手记 项目管理经验分享 项目管理系统,项目定义,项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力,任何工作，只要涉及以下几方面，都可以看作项目：,明确的结果 资源 一段时间,项目的主要特征,一次性 项目组织架构/小组均是临时性质 项目经理对小组成员缺乏正式永久的管辖权力 有明确的目标 成果性目标（产品、质量、效率等成果） 约束性目标（时间、成本的限制） 做为管理对象的整体性 要通过完成一系列相互关

2、联的任务 需运用各种资源来执行任务 不确定性 项目实施中过程中的不可预知因素（时间、成本、资源供应、负责人）,质量,成本,时间,项目三要素,活动为中心的关键,大多数项目的关键,某些项目要求最终的结要达到一定的标准,项目的生命周期,时间,投入力量,界定,计划,执行项目,移交,什么目标如何实现,监控及必要调整,确认完成可能性机会,总结,项目最简单形式是一系列遵循次序的活动，无论何时何地，这些次序固定不变,项目的利益相关者,那些能够影响项目进程和结果，或被进程和结果影响的任何人。包括:,项目 管理者,项目 主办者,客户/最 终用户,外部 团队,项目 团队,技术 专家,质量保证,项目协调者,幕后 团队

3、,项目管理的定义,指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。即从项目的发起到实施全过程进行计划、组织、协调、控制和评价的过程。,项目管理既是一门科学又是一门艺术,准备项目计划 组建项目团队 激励项目成员 监控项目进展情况 与利益相关者保持联系和沟通 ,项目管理者的任务,项目管理者负责项目的日常运作，处于交流沟通的核心。,坚强的领导能力 培养员工的能力 非凡的沟通技巧 良好的人际交往能力 处理压力和解决问题的能力 管理时间的技能,项目管理者的技能,项目成功很大程度上依赖于他们的能力和热情.,项目管理九大领域,时间与质量的矛盾

4、,时间与资源的矛盾,热情比较高 兴趣逐渐增长 目标逐渐明确 解决方案即将确定,热情已到巅峰 兴趣逐渐下降 目标开始模糊 解决方案即将完成，但是疑问出现,热情急剧下降 兴趣开始转移 目标好象同过去失常的项目一样-又一个失败的管理 看不到解决方案- 下一个兴奋点在哪里,项目早期的风险虽然较高，但管控更容易 项目周期拖期长短与实施难度的增加成正比,所需的时间并不总是现有的人员成正比 关键是要有技巧与经验恰当的结合、良好的团队协作精神与良好的协调,根据PMI统计，项目基本具有以下特性：,项目实施十条指导原则,采用有效的 方法以控制项目进度和成果,有效规划与管理IT架构以支援应用方案,确保各类用户的身心

5、适当程度地参与,把握目标、相互理解、创造“双赢”,将变革管理纳入整体项目执行计划中,设定项目进行时的范围与先后顺序,考量策略、组织、流程及IT并确保一致性,邀请最高领导的参与以展现支持与决心,以业务流程为导向的项目执行小组,尽量减少对标准应用软件的修改,用友ERP项目成功的关键因素,清晰的项目目标：Clear objectives 明确的范围: Clear scope 项目计划:Good planning-time, budget, resource 团队精神：Team work-good mix 良好的沟通机制：Good communication 好的项目经理：Project manage

6、r 激励机制：Incentive 应变的能力：Ability to change,用友项目管理体系 项目管理简介 项目管理制度 项目管理手册 项目管理工具 项目管理手记 项目管理经验分享 项目管理系统,监控关键点（共8点）,二、用友项目管理制度,二、用友项目管理制度,1。大项目会签,责任分工 机构负责合同初审：对合同质量、合同风险进行评估。 大区总监负责合同终审。,监管流程：以销管关于项目会签的相关发文要求为准。,二、用友项目管理制度,2。项目立项,责任分工 机构实施经理对项目立项工作直接负责 各区域实施总监需督促完成并负有联带责任 总部PMO定期进行监督和排查工作。,监管要求：所有EBU实施

7、项目必须于UFPMP平台上立项,监管流程：,二、用友项目管理制度,3。项目规划评审,责任分工 机构项目经理：负责项目规划评审的总体安排和工作部署，并负责将最终文档上传至UFPMP平台。 机构实施经理、机构执行项目经理、区域实施总监、总部PMO必须参加规划评审。其余人员视项目具体情况，由规划评审负责人决定是否纳入评审委员会范围。,监管流程：,监管要求 所有总部监管项目必须进行项目规划评审。 在项目实施主计划书与客户确认之前，需完成项目规划评审工作。在规划评审通过后，方可与客户确认项目实施主计划书。,项目规划书模板,二、用友项目管理制度,4。项目计划REVIEW,责任分工 机构项目经理：对项目计划

8、的制定、执行、跟踪、变更负全责。每周必须与项目团队进行项目REVIEW，针对项目计划的制定、执行，问题处理以及风险预警进行REVIEW，并于UFPMP/项目周状态报告中反馈 总部PMO每周根据UFPMP平台数据统计分析项目计划执行情况，对于计划执行风险给予提醒。,监管流程：,二、用友项目管理制度,5。产品安装评审,责任分工 机构项目经理：负责确定产品及环境安装完毕，对产品安装负全责. 实施方案支持部：需积极配合协同完成总部监管项目的产品安装评审工作，并对最终安装结果负责。,监管流程：,监管要求 所有U9总部监管项目必须进行产品安装评审。U8项目按需进行。 在正式环境安装完毕后，项目组提交产品安

9、装评审至实施方案支持部。产品安装评审必须在正式环境安装完毕后2个工作日内完成。,二、用友项目管理制度,6。方案评审,责任分工 机构项目经理：负责确定方案评审的计划安排、申请提交，对方案评审负全责。 实施方案支持部：需积极配合协同完成总部监管项目的方案评审工作，同时负责组织安排工作。,监管流程：,监管要求 所有总部监管项目必须进行方案评审。 方案评审必须在 “业务解决方案”提交客户日之前的1周内完成。只有在方案评审通过后，方可将评审通过的业务解决方案提交给客户确认。,二、用友项目管理制度,7。质量监控,责任分工 机构项目经理：对监管项目质量直接负责。 总部PMO负责对总部监管项目进行过程质量监管

10、，每周提交总部监管项目质量检查报告。 各区域总监将随机对总部监管项目进行现场质量抽检。,监管流程：,监管要求 对于质量检查中发生的问题，项目经理必须落实改进，机构实施经理、区域实施总监、总部PMO需督促配合此项工作。,二、用友项目管理制度,8。文档管理,责任分工 对于监管项目UFPMP文档上传率及信息维护，由机构项目团队负责，项目经理、机构实施经理及区域实施总监需督促完成并负有联带责任。,监管流程：,二、用友项目管理制度,用友项目管理体系 项目管理简介 项目管理制度 项目管理手册 项目管理工具 项目管理手记 项目管理经验分享 项目管理系统,一、引论 二、提纲 三、过程组 四、知识域 五、综述,

11、一、引论,项目经理的困惑：项目管理培训遍地开花，项目管理工具模板比比皆是，理论与实际差距过大，如何将项目管理有效落地？,项目经理们需要的是什么？,合格的项目经理应具有的三种能力： 解读项目信息的能力 发现和整合项目资源的能力 将项目构思变成项目成果的能力,利用系统的项目管理工具 树立有效的项目管理思维方式,以不变应万变 找到项目的共性,为什么需要统一项目管理方法： 统一项目阶段划分，项目管理过程，工作方法，工具和模板、项目“共同语言”； 便于达成项目管理的一致性和规范性，公司内信息积累、对项目监督和考核； 提供产品交付质量和客户满意度、提高项目成功率和利润率。,一、引论,一、引论 二、提纲 三

12、、过程组 四、知识域 五、综述,二、用友项目管理手册提纲,项目管理知识域 细分为12个子域，定义项目实施自启动至收尾，不同阶段所需关注的各种管理领域。,项目管理流程组 针对12个管理知识域，定义出72个流程组，针对具体项目管理细节给予规范说明。,项目管理模板工具 项目经理在塑造、规划管理自己的项目时会使用的文档 基于文档的角度，提供共44个模板工具。,过程：是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。 项目过程由项目团队实施。 项目管理过程包括有：启动、规划、执行、监控、收尾。 为了使项目取得成功，项目团队必须： 在项目管理过程组中选用实现项目目标所必需的合适

13、过程； 权衡对范围、时间、费用、质量、资源和风险互相冲突的要求，以提交高质量的成果。,二、用友项目管理手册提纲,二、用友项目管理手册提纲,一、引论 二、提纲 三、过程组 四、知识域 五、综述,过程组的综合性 项目的管理是一种有限的努力；所以启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。项目管理的综合性要求监控过程组与其他过程组的所有方面相配合。,三、用友项目管理过程组,项目的边界管理,三、用友项目管理过程组,任何一个项目都会遵守5个项目管理过程组，按相同顺序进行。 各个过程组及其子过程在项目完成之前会被反复运用。 过程定义和制约了该过程如何利用依据创造成果，一个过程组包括以各自的依据和成果

14、相互联系的项目管理子过程 启动过程组：确定并核准项目或项目阶段 规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和要完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。 执行过程组：将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。 监控过程组：定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。 收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。,项目管理过程组间的交互,三、用友项目管理过程组,3.1 启动过程组,3.2 规划过程组,3.3 执行过程组,3.3 执行过程组,3.4 监控过程组,3.4 监控过程组,3.5收尾过程组,一、引论

15、二、提纲 三、过程组 四、知识域 五、综述,无缺陷启动项目立项管理 全面掌握项目基本情况，帮助成功规避项目风险，为项目实施工作的开展做好铺垫 确定项目实施目标，为项目实施工作开展提供基线,四、用友项目管理知识域,项目立项作为项目启动的里程碑的动作，将产生项目管理整体基线项目实施主计划书。 项目实施主计划书将针对项目进度、风险、沟通、范围进行界定，在项目实施过程中需要不断参照核对，确保项目整体管理的有效进行。,控制项目范围项目范围管理 确定具体的项目实施范围，成功完成咨询服务工作任务书中所规定的工作 控制项目实施的范围变更，确保项目最终成果的验收,项目范围管理将产生项目实施过程的范围基线：咨询服

16、务工作任务书。 项目范围管理由以下3个过程组成： 项目范围定义 实施范围控制 实施范围核实,四、用友项目管理知识域,把握项目脉搏项目计划管理 确定具体的项目实施计划，确保项目按时完成项目实施主计划中所规定的工作 通过建立项目周报制度，收集项目信息，建立对项目实际进展适当的可视性，保持项目的控制；通过项目周报有效控制计划偏差 当项目性能明显偏离项目计划时采取有效措施，使实际的项目状态重新回到项目计划的轨道上。,评审通过的项目实施主计划将作为项目计划执行的考核基线。,四、用友项目管理知识域,收益成本项目损益管理 通过项目预算的合理编制，实现在有限的资源下保证项目质量达标、进度合格。 通过项目收款计

17、划的编制，确保项目收益的达成。 通过对造成费用基准计划变化的因素进行有效管理，确保项目损益情况始终可控。,根据项目实施主计划，按项目阶段和里程碑，编制项目收款计划、资源计划，在此基础上编制项目预算。 在项目的推进过程中，监控项目的费用支出，配合商务人员进行收款。,四、用友项目管理知识域,预防胜于检查项目质量管理 保障项目实施质量，使实施工作在预订的时间框架内达到预期的目标，并提交最终可交付成果。 确定具体的项目实施质量计划，按时完成项目实施质量计划中所规定的工作。通过项目质量管理报告来有效预防和控制质量偏差,保障项目质量目标的达成,对项目实施质量进行管理和监控,制定项目质量管理整体计划并对其进

18、行分解，通过明细计划及质量管理报告来确保项目实施质量合格。,四、用友项目管理知识域,高效团队带来好的绩效项目团队管理 帮助项目获取完成项目工作所需要的人力资源，对团队成员进行能力培养，并为团队成员的交互创建必要环境，从而提高项目绩效。 对项目团队成员进行绩效考评管理，以提高项目绩效,项目团队管理包括四大部分： 项目团队组建 项目资源管理 项目团队建设 团队绩效考评,四、用友项目管理知识域,关键在于沟通项目沟通管理 使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到所需要信息，并能正确地理解相关信息。 帮助针对项目中的各种问题进行有效的沟通，通过有效地沟通把控项目风险，减少沟通成本，同时提高项目实施

19、满意度，帮助项目按照项目实施主计划顺利开展，最终实现项目成功交付。,制定和执行沟通计划，帮助项目信息成功真实的传递，协助项目干系人对项目情况全面了解，推动干系人对项目实施工作和最终成果的认可,四、用友项目管理知识域,减少惊讶项目风险管理 增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事情的概率和影响。 通过项目风险管理以求达到：一是损失事故发生前，预防损失；二是损失事故发生时，减轻损失；三是损失发生后，弥补损失,项目风险管理分为： 风险识别 风险管理规划 风险应对 风险监控,四、用友项目管理知识域,他山之石项目外包管理 缓解项目实施交付资源瓶颈,加强规模化实施交付的外部资源部署，优化顾问能力结构，降低

20、用友项目实施成本,提升项目利润。 建立伙伴的发展渠道及项目合作模式，加强内外部顾问资源的工作协同，渐进培养伙伴项目交付能力，实现共赢。,建设外包伙伴的合作体系，规范项目合作模式，有效支撑用友项目交付。,四、用友项目管理知识域,规范项目变更项目变更管理 通过项目变更管理有效管理项目的变更，规范变更活动、加强变更分析、把握变更影响并得出合理的变更结论，降低变更带来的风险及成本增加，确保项目产出物的一致性和完整性。,项目变更管理：提交项目变更申请并对其进行分析，通过变更程序确认变更，并进行变更后续计划的制订，在此基础上，对项目变更进行跟踪，确保项目的变更一直处于监控之下,四、用友项目管理知识域,加强

21、问题监管项目问题管理 有效管理项目实施过程中的问题管理，制定合理的问题记录、跟踪、处理流程。 通过项目问题管理，实现对项目风险的有效把控和规避，推进项目进度。,项目问题管理包括问题识别、问题处理、问题监控以及组织过程资产更新。通过项目问题管理提升现有问题解决速度和质量，同时对于潜在问题进行规避或者有效控制，进而提升项目整体满意度，确保项目高效交付。,四、用友项目管理知识域,为未来的成功做储备项目成果管理 规范和完善项目成果的收集、评审、发布过程,提升用友公司项目知识库及成果分享能力。 确定具体的项目成果管理程序和体系，通过项目成果管理来保障项目实施质量及项目目标的达成。,对项目实施成果进行管理

22、和监控,制定项目成果管理计划，通过项目成果管理报告来确保项目各项成果的收集、审核及发布。 项目成果管理包括：项目成果收集、评审及发布的全过程，项目成果包括项目各类文档、图片、影像等多种媒介。,四、用友项目管理知识域,一、引论 二、提纲 三、过程组 四、知识域 五、综述,五、综述,项目管理方法论的价值“1234”,五、综述,用友项目管理体系 项目管理简介 项目管理制度 项目管理手册 项目管理工具 项目管理手记 项目管理经验分享 项目管理系统,项目管理常用工具包,26个常用项目管理工具方法,头脑风暴Brainstorming 任务细分WBS 矩阵图Matrix 网络图Network Chart 甘

23、特图Gant Chart 直方图Resource Histogram 项目评估技术PERT 。,用友项目管理体系 项目管理简介 项目管理制度 项目管理手册 项目管理工具 项目管理手记 项目管理经验分享 项目管理系统,顾问尊严教程,课程目标,艰难玉成,临危受命,冲突是常,峰回路转,专业为尊,山穷水尽,亡羊补牢,危机四伏,风波再起,综述,第一节.,第二节,第三节,第四节,第六节,研讨二,第七节,第八节,研讨三,教练如镜,课程总结,步步为营,皆大欢喜,第五节,研讨一,第九节,总结,关键技术,顾问成长,项目交付,心路历程,获取信任,教练式管理,冲突管理,实施方法论（关键/风险）,顾问手册详见具体章节,职业道德,职业素养,职业技能,顾问的基本技能本领,从事顾问职业所应遵循的职业道德规范,作为顾问应该具备基本素质,用友项目管理体系 项目管理简介 项目管理制度 项目管理手册 项目管理工具 项目管理手记 项目管理经验分享 项目管理系统,历年项目管理培训经验分享,用友项目管理体系 项目管理简介 项目管理制度 项目管理手册 项目管理工具 项目管理手记 项目管理经验分享 项目管理系统,用友UFPMP,价值1：有助于建立联接客户、顾问、伙伴的实施共享交流社区，实现真正以客户为主导，围绕客户经营的生态服务链。,CPMP,