软件项目实施方案

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1、软件项目实施方案 X X XXX X X 系统软件 实施 方案项目名称:XX XX X 系统软件 实施单位:XXX XXXXX XX 时间:XXXX 年 年 XX 月 月 XX 日 目录 、项目总体实施方案 . 错误!未定义书签。1.工程实施标准 误错 错误! 未定义书签。1、2 项目总体推进计划 误错 错误! 未定义书签。、3 系统实施过程得质量确保活动说明 误错 错误! 未定义书签。1 。3 、 1 需求分析阶段 错误 ! 未定义书签。3 、 2 总体设计阶段 错误 ! 未定义书签。1 。3具体设计阶段 错误 ! 未定义书签。 .3.4 系统开发阶段. 错误 ! 未定义书签。1. 。系统实

2、施和试运行阶段. 错误 ! 未定义书签。1 。3 。6项目验收阶段. 错误 ! 未定义书签。1 、 3 、 7 系统正式运行及维护阶段. 错误 ! 未定义书签。1.3 。8各阶段辅助文档. 错误 ! 未定义书签。3.9 实施过程提交文件汇总 错误 ! 未定义书签。1。4项目实施计划 . 错误! 未定义书签。1 。 .1数据实施步骤 错误 ! 未定义书签。1 、 4 、项目进度安排 错误 ! 未定义书签。2 、项目管理方案 . 错误!未定义书签。2、1 项目管理组织结构 误错 错误! 未定义书签。2.1.1 项目各方角色和责任. 错误 ! 未定义书签。、 2. 任务分工 错误 ! 未定义书签。2

3、。项目范围管理 误错 错误! 未定义书签。2.3 项目进度管理 . 错误! 未定义书签。4项目风险管理 误错 错误! 未定义书签。2 、 4 、 1 技术风险 . 错误 ! 未定义书签。2.4.2需求风险. 错误 ! 未定义书签。2.4 。 协调和沟通风险 错误 ! 未定义书签。、。 项目人员风险 错误 ! 未定义书签。、 质量管理计划 . 错误! 未定义书签。2 。 .1 质量管理体系标准 错误 ! 未 定义书签。2 。5.2质量控制过程 错误 ! 未定义书签。2.5 。3质量评定计划. 错误 ! 未定义书签。2 。4质量管理方法. 错误 ! 未定义书签。2. 、 5软件质量控制. 错误 !

4、 未定义书签。2、6项目协调和合作计划 . 错误! 未定义书签。2. . 协调和合作管理方案 错误 ! 未定义书签。2 。、 2协调手段 错误 ! 未定义书签。.7 配置管理 . 错误! 未定义书签。 .7 。1 配置管理和版本控制 错误 ! 未定义书签。2 。、. 变更管理得方法 错误 ! 未定义书签。2。8文档管理 误错 错误! 未定义书签。2。9人员管理 误错 错误! 未定义书签。2、10保密管理 . 错误! 未定义书签。3 划 、测试计划。签书义定未!误错.1测试工作准备 误错 错误! 未定义书签。3。2 软件开发测试 误错 错误! 未定义书签。3 、 2 。1 模块测试 . 错误 !

5、 未定义书签。、 2 功效测试. 错误 ! 未定义书签。3 、 2 。3性能测试 错误 ! 未定义书签。3 。2 。4 分系统测试 错误 ! 未定义书签。3 、 2.5 全系统测试 . 错误 ! 未定义书签。2.6 容量测试 错误 ! 未定义书签。3 。2.7压力测试. 错误 ! 未定义书签。 .2 。8 灾难恢复测试 错误 ! 未定义书签。3、设计测试用例和数据 误错 错误! 未定义书签。3.1 建立测试环境. 错误 ! 未定义书签。3.3 、 2 测试实施. 错误 ! 未定义书签。4 划 、验收计划。签书义定未!误错4、1验收组织 误错 错误! 未定义书签。2验收内容 . 错误! 未定义书

6、签。4、 软件系统得验收 误错 错误! 未定义书签。3. 用户方已经认可测试数据 . 错误!未定义书签。5 、培训方案 . 错误!未定义书签。5.1培训目标 误错 错误! 未定义书签。5.2培训方法 . 错误! 未定义书签。5. 培训对象 . 错误! 未定义书签。5. 培训地点和环境 误错 错误! 未定义书签。5.5培训计划及内容 . 错误! 未定义书签。 . 。1用户培训 错误 ! 未定义书签。5 、 5. 系统管理人员培训. 错误 ! 未定义书签。6 、技术支持和售后服务 . 错误!未定义书签。、1技术支持和售后服务政策 误错 错误! 未定义书签。6.1 。1 技术后援支持. 错误 ! 未

7、定义书签。1 、 2 技术后援支持方法. 错误 ! 未定义书签。6 。1 。3 保修及系统维护服务. 错误 ! 未定义书签。1 、 、 项目总体实施方案 建设 xxxxxxxxxx 软件采购就是一项复杂、长久得系统工程,为确保工程能够顺利地进行实施,必需要制订科学、合理、切实可行得实施计划。首先要从组织上进行落实,成立强有力得项目领导小组和经验丰富得项目实施队伍;其次要制订严格得时间进度表,明确各里程碑得时间、同时还要制订工作标准,以指导项目得全方面实施。1.1 工程实施标准 。用户方项目小组得组员,争取参加项目得全过程 用户方成立领导亲自挂帅得项目小组,在调研、设计、编码、安装调试、测试、培

8、训、运行、验收、售后服务等项目得各个阶段,配合系统开发方得工作,首先能够培训自己得技术维护队伍,为系统得使用保驾护航;其次,在开发过程中,协调用户方和开发方得关系,确保项目得顺利进行,立即发觉问题,并对项目进度和质量进行监督。2.采取“两手抓”得方针,一手抓开发、一手抓使用 对于软件项目,之因此称为一个工程,很大程度上就是因为软件项目得建设,除了技术原因外,还有很多得非技术原因需要考虑,而且必需被得到重视、衡量一个软件项目就是否成功,很大程度上不就是瞧这个软件项目采取了多么优秀得技术,而就是软件对用户来说就是否实用,就是否能够帮助用户处理很多预期得问题。我国很多软件项目得失败,很大程度上就是使

9、用抓得不够。提议在项目得试运行过程中,在抓系统维护得同时,也要狠抓系统得使用,开发方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来得手工处理转到计算机辅助处理上来,在业务人员适应计算机辅助业务处理得过程中,尽可能早发觉系统中存在得问题,从而最大可能地使系统保质保量得按时完成。3.数据同程序相同主要 该系统得建设,数据在首要得地位,程序得编写完成,仅仅意味着系统完成了二分之一,数据得搜集、整理、录入,对系统得建设来说相同主要。在项目实施过程中,一定要重视系统中数据得录入工作,充足估量数据处理得难度,在系统建设之初,就将数据工作提到议事日程上来,安排对应得资金、时间等,将数据工作落到实处,只有这么才能争取系统

10、早日达成实用化、 1.2 项目总体推进计划 为了有效地确保系统开发得质量,整个系统建设得全过程划分为准备、设计、开发、实施和运行阶段,每个阶段完成对应得任务,确保信息系统得建设。以下图所表示:1.3 系统实施过程得质量确保活动说明 在实施过程中将发生得重大质量确保活动或由此将产生得质量统计和产品,项目管理和开发阶段划分亲密相关,所以关键根据项目实施得详细阶段划分说明。1.3.1 需求分析阶段 首先需要经双方协调,形成需求调研计划及需求调研纲领,确定准备工作、需求调研得内容、方法方法和人员和日程安排等内容,经双方同意后按此计划开始调研。调研正式开始前项目开发组应检验全部必须得准备工作已经圆满完成

11、。项目开发组依据调研中系统实际技术需求和各个子系统得业务需求,编写并向工程领导小组提交符合 CMM LVEL 3 规范要求得系统需求分析汇报,并由项目组评审,不合格得部分深入完善调研;评审经过后由双方共同签署评审意见,并正式生效。对于软件生产过程而言,需求阶段就是整个过程中最主要得阶段,需求分析结果得好坏将直接造成项目得成功是否,所以合作双方在此阶段多投入就是值得得。而且一旦评审经过并生效,则需求汇报将成为系统得设计、开发、测试、实施试运行和项目验收得基础依据之一,所以标准上用户需求将不再因为其它原因得改变而变更,如需进行此种变更,需经双方项目责任人协商确定。1.3.2 总体设计阶段 项目开发

12、组经过对系统得功效、运行和性能要求加以分析,产生一个高层次得系统结构、软件结构、接口和数据格式得设计,并向工程领导小组提交系统设计汇报(其中包含数据库设计),组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格得部分深入完善和重新策划,评审经过后由双方共同签署评审意见,并正式生效,作为后续软件开发和测试得基础。该汇报内容得变更由双方得现场实施责任人、技术责任人进行交流即可确定,并需向工程领导小组汇报。1.3.3 具体设计阶段 项目开发组在系统设计汇报得基础上,对功效和性能要求深入加以分析和细化而且把软件得具体设计文档化,向工程领导小组提交系统具体设计汇报,并由项目组组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格

13、得部分深入完善和重新策划,评审经过后由双方共同签署评审意见,并正式生效,作为后续软件开发和测试得基础。该汇报内容得变更由双方得现场实施责任人、技术责任人进行交流即可确定,并需向工程领导小组汇报。1.3.4 系统开发阶段 依据前面得设计结果,由双方得现场实施责任人、技术责任人讨论确定具体得开发计划,并向工程领导小组提交项目开发计划;工程领导小组对项目开发计划进行审查,由双方签字后正式生效,并将作为软件开发阶段得项目管理和监控依据,项目开发小组要严格据此计划控制项目进度,按时向工程领导小组汇报工作进展。为了使用户能够立即获知项目得进展情况,开发小组需要每七天向用户相关领导提交项目用户周报,用户项目

14、组能够随时对项目得工作情况进行检验、 1.3.5 系统实施和试运行阶段 首先需要经双方交流协调,形成项目实施计划,确定现场实施得准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等内容,经双方责任人签字后生效,按此计划开始现场实施、正式开始现场实施前项目开发组应检验全部必须得准备工作就是否已经完成、 现场工作首先要进行软件在服务器端得安装和调试,包含数据库中各类对象得生成,初始化数据,原有系统得主要数据得转换导入,前后台软件得安装,配置参数调整等工作;完成后需向系统维护人员提交数据库安装目录,软件安装方法文件,并帮助用户进行软件安装。软件安装完成并确定可在系统正常运行后,开始相关业务人员得培训;在培

15、训开始之前需要由双方协商形成培训计划,明确培训环境、条件及方法,参与人员,课程课时等具体内容,由双方现场实施责任人签字后生效,并分别开始着手准备,在既定时间内完成。培训过程中由工程师提供培训考勤统计,培训应该脱产、集中、封闭进行,并要求全部参与人每日必需两次考勤;培训完成后由双方共同进行培训总结,针对培训效果确定就是否达成目标,就是否再增加培训课程;对以上内容用户项目组须进行必须得考评和奖惩,培训工程师有权对参与培训人员进行客观评价、 培训顺利完成后将开始软件在试点部门试用,将向用户提交编译后得前后台软件,软件使用操作手册,软件功效清单,这两种文档将具体描述软件得使用过程,软件所包含得全部系统

16、功效模块。软件试用期内用户得关键工作就是依据软件功效清单所列得系统功效模块,检验企业所提交得软件就是否满足系统需求分析汇报、系统设计汇报得要求,列出未完成及含有较严重、显著错误得模块清单形成软件问题及修改统计并提交给企业继续完善;此段时间能够对软件得细节性问题进行测试、验证,但关键精力还就是应放在模块级功效得检验上,假如全部模块全部已开发并能够进入试运行,其设计方法、技术可行性也全部能够满足最终软件得需要,则用户各相关业务责任人、现场实施责任人需要签署各子系统得软件交付书,表明软件已在现场安装、调试、培训完成,基础能够进入软件试运行;今后在软件功效模块一级上不应再发生大得改变,如需要修改功效模

17、块设计,则需由双方项目责任人协商处理、 试运行期内用户负责组织针对软件功效清单所列得系统功效模块进行现场得系统测试,包含新旧两套系统并行工作一段时间进行验证,使每个功效模块全部得到基础确定;对于其中发觉得问题和软件得细节性修改意见,需以软件问题及修改统计得书面形式提交给企业;企业修改完成后立刻提交到现场,用户负责组织立刻对软件进行确定回归测试,如验证问题已修改需要在软件问题及修改统计中给予说明。经过试运行及修改后证实已经基础完成得模块,用户应组织相关得业务责任人在软件功效清单中逐项确定。1.3.6 项目验收阶段 在试运行期内系统存在一定得细节性问题就是工程项目不可避省得问题,尤其就是伴随用户应

18、用得逐步深入,这类需求会逐层提出,这类问题不属于系统得致命性错误;所以当试运行期内所发觉得真正得“问题和错误"收敛到一定数目以下时,各业务子系统经过一段时间得并行工作新系统已基础可靠,就能够切换到正式运行阶段,开始正式运行。正式运行后,由用户提出验收要求,双方共同制订项目验收计划,组成项目验收小组,共同进行项目验收。此时企业将向用户提交验收得各类文档,包含对系统开发过程进行总结得项目总结,项目技术汇报,最终得完整得数据库字典等、 验收工作将由用户组织得教授组对系统进行全方面得验收和判定,并出具项目验收小组领导签字得项目验收汇报,并签署验收意见,企业在此过程中将全程参加,在现场进行验收

19、前得维护工作。1.3.7 系统正式运行及维护阶段 企业承诺对系统软件提供服务确保期,在确保期内提供无偿得软件升级和维护服务;在确保期外,企业继续为系统得维护提供技术支持,对于软件升级提供优惠服务、 维护期得详细工作方法请见售后服务承诺部分,全部维护工作,包含软件出现问题修改、细节性功效得增强,用户全部要以软件问题及修改统计得书面形式提交给企业,修改完成后用户应组织相关得业务责任人进行确定,并在软件功效清单中说明;如遇紧急情况可事后补齐。1.3.8 各阶段辅助文档 现场工作日程安排计划,在实施中得各阶段,对于所发生得需要在现场进行较长时间工作得情况,假如在需求调研计划、项目开发计划、项目实施计划

20、、培训计划等工作计划中未包含,则需要在工作开始前双方共同制订好现场工作日程安排计划,并严格据此实施,需要双方现场实施责任人签字生效。现场工作周报,在现场实施工作中,为了把阶段性得工作任务详细落实完成,需要合作双方每七天一之前由企业实施工程师和用户组共同制订本周得工作计划,给出每个工作日上、下午得工作内容,和双方得准备工作。计划制订完成后用户项目组向全部相关部门和领导公布,开始实施;实施中双方相互监督根据原计划开展工作;周五时双方责任人共同对本周计划实施情况进行总结,对原计划填写工作总结,具体描述各项计划得完成情况,未完成得部分应写明未完成原因和责任归属,必须时双方协商一起进行加班处理,努力争取

21、按时完成;对于不能按时完成得必需调整到下周计划中进行。用户项目汇报,对于实施中各阶段较长时间不在用户现场进行得,或项目处于用户试运行、维护期得情况,为了使用户能够立即获知项目得进展情况和企业开发小组得工作情况,企业将在开发阶段每七天向用户相关领导提交此汇报,维护期内每个月最少提交一次。阶段评定汇报,实施中当某一阶段性目标实现后,企业将对该阶段双方联合开发组得工作情况进行总结,编写该汇报并向工程领导小组提交,立即总结经验教训,为下阶段工作打好基础。1.3.9 实施过程提交文件汇总 以下就是对上面得实施过程中将产生得文件汇总说明: 阶段 名称 作用 评审等级 变更控制 需求调研 需求调研计划 需求

22、调研纲领 确定需求调研得准备工作、内容、方法方法及人员和日程安排 双方现场实施责任人 双方现场实施责任人 系统需求分析汇报 明确用户业务需求 双方项目责任人 双方项目责任人 设计 系统设计汇报(其中包含数据库设计) 描述整个系统软件得模块设计,具体设计,数据库设计,供开发编码使用 双方项目责任人 双方现场实施责任人 系统具体设计汇报软件开发 项目开发计划 软件开发得日程进度,分工,检验点设置,提交结果等计划 双方现场实施责任人 双方项目责任人 软件 测试计划 符合 I900 质量确保测试 测试问题卡 测试总结汇报 体系要求得功效测试、同行间测试文档 软件现场实施 项目实施计划 确定现场实施准备

23、工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等 双方现场实施责任人 双方项目责任人 系统培训 培训计划 培训考勤统计 培训总结 明确培训环境条件及方法,参与人员,课程课时等要求 培训统计,培训效果总结,就是否达成目标 双方现场实施责任人 双方现场实施责任人 系统安装 数据库安装目录 软件安装方法 软件使用操作手册 现场安装、调试和提交软件得相关文档软件功效清单 所提交软件全部模块结构划分,功效描述 用户系统人员软件交付书 软件已在现场安装、调试、培训完成,基础能够进入试运行证实 用户系统责任人软件问题及修改统计 实施中发觉得软件问题和用户提出得详细修改意见,和对其所作修改和确定统计项目验收 验收计

24、划 验收汇报 项目总结 项目技术汇报 数据库字典 开发过程项目总结,技术总结,数据库设计字典等验收相关文档日常工作 现场工作日程安排计划 需在现场进行较长时间得通常工作日程安排 双方现场实施责任人 双方现场实施责任人用户项目汇报 较长时间不在用户现场时向用户信息服务系统汇报项目进展和工作情况,现场工作周报 现场工作周计划 双方现场实施责任人 双方现场实施责任人阶段评定汇报 某阶段性目标实现后进行总结,向工程领导小组提交,为下阶段打好基础1.4 项目实施计划 xxxxxxxxxx 软件采购得建设就是一项庞大而复杂得信息化应用基础工程,需要分任务、分阶段组织建设,逐步实现总体目标、1.4.1 数据

25、实施步骤1.基础信息 协调相关部门,采集基础信息。2.公共信息 公共信息就是多个业务部门共用得公共信息,包含人员、单位、信息、基础设施等、 3.专用信息 专用信息就是公章等信息。1.4.2 项目进度安排 系统建设分阶段进行, 第一阶段至协议签署后 10 天,完成以下工作: (1)组织数据得采集 (2)硬件环境得搭建 第二阶段,协议签署后 20 天,完成以下工作: (1)xxxxxxxx 软件采购得搭建将布署 (2)二次开发 第三阶段,协议签署后 3天内,完成以下工作:系统开始正式试运行UG 修改系统性能调优系统培训系统验收2 、 、 项目管理方案 2.1 项目管理组织结构 2.1.1 项目各方

26、角色和责任 需要明确得就是,该系统就是一个由用户、系统供给商、其她系统供给商、设备提供商等多方面共同组成得项目组实施、而这个项目组就是由项目管理办公室领导、 项目管理办公室就是由用户和系统供给商得高层领导人组成,这么能够充足确保项目实施能被正确得指导和推进,能够快速处理在实施过程中出现得不可预计得标准性问题、 项目管理办公室中得用户组员有责任推进相关工作人员亲密配合项目实施,对中心内部各部门所要达成得项目目标有清楚得定义,明确责、权、利关系,和项目组一起做好工作。项目经理必需随时向项目管理办公室汇报整个项目进展情况,向项目管理办公室负责,采取正确得实施行动来完成项目实施工作。双方在项目中得角色

27、和责任以下: 单位 责任 用户 业务系统得现实状况调查、分析; 提出项目需求; 组织方案验收 系统供给商 项目管理 负责系统连接或软件布署、配置、软件开发等技术文件; 负责项目实施;提出项目测试计划, 配合项目验收 产品提供商 提供产品得技术支持服务 在用户尤其指明时提供产品安装调试服务2.1.2 任务分工 在项目得实施过程中,假如没有明确得任务分工,将会造成“职责不清"得混乱局面,使工作关系和任务分配陷入多个得关联交叉状态,造成项目人员“不知所措、不知何往”,这将严重影响对项目得反应能力和控制能力,最终影响实施得进度和实施得质量、 因此要完成好一个项目,建立起一个完善得组织架构后,

28、组织中必需要有明确得分工,做到“各负其责”,但同时需要有统一、有效得领导机构,作到“协调一致",才能确保整个项目得实施。xxxxxxxx 针对本项目得详细分工以下: (1)项目管理办公室: 将由用户项目部领导和xxxxxxxxx管理层得相关责任人组成,提议和决定项目管理组人员得组成,接收项目管理组得汇报,指导和监督项目管理组工作,对重大问题作出决定,确保项目实施所需要得资源。该小组在宣告中标后成立,项目验收后结束、 (2)教授顾问组: 将由用户、xxxxxxxxxx、高级教授顾问组成,在整个项目实施过程中起顾问咨询等作用。该小组在宣告中标后成立,项目验收后结束。(3)项目管理组: 接

29、收项目管理办公室得领导和监督,向项目管理办公室汇报;由用户、xxxxxxxxxx 得项目管理人员组成,xxxxxxxxx 指派一名项目经理任组长。该组负责协调各相关单位得关系,处理所出现得多种问题;组织各个专业小组,制订项目总得实施进度计划,推进项目进度,处理工程中出现得多种问题。该组在项目管理办公室成立后设置,项目验收后结束。(4)商务组: 接收项目管理组得领导,向项目管理组汇报,制订具体得商务计划,负责商务投标,协议得签署,根据协议定货,跟踪;处理协议实施过程中因为协议条款得修改和变动而带来得多种问题、 该组在项目管理组成立后设置,项目验收后结束。()财务组:接收项目管理组得领导,向项目管

30、理组汇报,制订资金运作计划,负责财务成本核实、成本控制、财务审计等,确保整个协议过程中各个阶段、各个方面得资金需要。该组在项目管理组成立后设置,项目验收后结束、 (6)培训组: 接收项目管理组得领导,向项目管理组汇报,制订具体得培训计划,负责协调和实施全部得培训工作,完成培训得组织、培训内容得审定、培训人员得落实、培训场地得联络、培训过程得组织、培训结业考试得组织、培训工作总结,根据协议要求完成全部培训工作。该组在协议签署后设置,全部培训工作完成后结束。(7)文档组: 接收项目管理组得领导,向项目管理组汇报,制订具体得文档递交计划,负责搜集和整理各个阶段得技术文档,根据协议要求完成全部得文档递

31、交工作、 该组在项目管理组创建后设置,验收完成,文档全部递交后结束。()技术关键组(架构设计组): 接收项目管理组得领导,向项目管理组汇报,由用户和xxxxxxxx 得技术关键人员组成。负责制订具体系统设计、完成模型试验和测试汇报、终端设备参数修改测试汇报,并对系统实施过程中碰到得突发技术问题给研究处理、 该组在项目管理组创建后设置,验收完成后结束。(8)设计施工组(开发组): 接收项目管理组得领导,向项目管理组汇报。关键工作包含负责项目实施得技术细节方案设计、设备准确配置、准确物理连接图及设备位置安排等工作;给出具体设计得文档、图纸、资料及工程安装手册;完成文档、图纸和技术资料得质量审核;勘

32、查施工现场环境;软件安装调试得细节方案设计、协调组织现场软件安装调试;软件集成所需得功效定制开发、接口定制开发。该组在协议签署后设置,测试验收工作全部完成后结束、 ()验收组:接收项目管理组得领导,向项目管理组汇报,负责现场实施得质量控制,以确保工程高质量、高效率地完成;制订具体得验收计划,负责编写测试验收手册、对安装后得系统进行测试和预验收、进行验收准备工作、配适用户验收小组对系统进行最终验收,根据协议要求完成全部得测试和验收工作。该组在安装调试工作开始后前设置,验收完成后结束。2.2 项目范围管理 项目管理范围包含本项目建设周期内各个阶段和全部相关得建设单位、设备、软硬件、场地等内容,从软

33、硬件采购、需求分析、系统设计、软件开发、系统集成、测试、验收、试运行、系统维护得全过程全部包含在内,如项目开启、项目范围内容、项目范围变更等项,详细内容在项目实施前经具体讨论确定、 2.3 项目进度管理 针对本项目得进度管理从任务分解、时间进度安排到资源分配,每个阶段全部有里程碑标志,每个阶段全部须严格根据工期要求按时、保质完成,项目经理负责项目进度控制、 2.4 项目风险管理 经过对大量得风险事件进行分析,在本项目中下列事件出现得概率最大,影响也就是最大得。怎样使得将上述事件对项目造成得影响降低到最小,就是项目风险管理得关键工作。首先需要预防上述事件得发生,其次当事件发生不可避免以后,应该采

34、取必须得、事先准备好得方法进行工作,将风险对项目目标得影响降低到能够容忍得程度。2.4.1 技术风险 xxxxxx 软件采购就是一个采取优秀得信息技术,在建设过程中需要和各个业务单位、多个技术支撑系统、多个业务系统之间接口、系统需要采集得数据量大、包括得相关系统范围广,需要比较高得信息管理得专业知识。因此系统建设存在一定得技术风险,需要业主和系统建设方从系统开始建设之初,就要充足认识到该项目得技术难度,在系统调研、系统设计阶段就要进行重复得论证,在系统构架得时候尽可能采取国际上成熟得产品,借鉴相关得成功经验,同时系统得建设分步骤、分阶段进行,将技术难点逐一突破,力争将技术风险降至最低。2.4.

35、2 需求风险 xxxxxxxx 软件采购得建设就是一个项目周期较长、包括相关部门较多、数据量大、系统功效要求高得复杂系统,只能在建设过程中和多家业务部门进行沟通,才能逐步明晰系统得需求。同时,因为S 专业性较强,有些需求各业务部门人员根本不可能明确地提出,需要系统建设方依据已经有得系统建设经验进行用户需求得引导。这些情况轻易造成系统得需求不明确,或系统得需求变更频繁,使得项目进展严重滞后,最终造成项目得失败。为了能够降低该项目需求不清和需求频繁变更得风险,需要用户和企业在项目早期做好充足得需求调研,切实了解各个业务部门在信息方面得业务需求,尽可能避免对需求得误解和片面性。同时,在系统建设过程中

36、,严格遵守项目管理得规章制度,对项目需求变更进行严格得审核和控制,以保障项目得质量和进度。2.4.3 协调和沟通风险 在系统建设过程中企业需要协调多个部门,和这些部门得沟通和协调可能直接影响到本项目得质量和进度、所以,建立高效得协调和沟通机制,降低相互之间得误解和拖延,就是保障本项目成功实施得关键点之一。这需要各相关单位充足了解项目沟通管理得主要性,严格遵守项目管理得各项规章制度,提升协调沟通得效率,降低项目协调和沟通得风险。2.4.4 项目人员风险 因为xxxx软件采购项目周期较长,技术难度大,所以项目人员压力会伴随项目得进展逐步加大,工作效率也可能会伴随项目得进展逐步降低,造成工作效率低下

37、,甚至会造成项目组员得不稳定、这就需要用户和企业相互了解,明确共同得目标,发挥团体精神,同时要合理计划项目进度,作到劳逸结合,提升项目人员得主动性,降低项目人员得风险。2.5 质量管理计划 2.5.1 质量管理体系标准 本项目实施应采取优秀得质量管理模式和科学得质量管理体系和步骤,并依据项目本身特点选取适宜得质量控制规程。现在,xxxxxxxxx关键采取 ISO0质量标准和软件成熟度模型(CMM)两种控制规程、针对本项目,企业将采取 GB 0012021ISO9001:200质量体系标准,同时遵照 SE-CM 得安全实施标准,并在项目实施得过程中严格实施这些质量标准、 2.5.2 质量控制过程

38、 本项目中,由项目经理制订质量控制计划,项目质量控制组进行审核。审核方面包含:质量控制方法就是否足够、各个组员得质量责任就是否明确合理,测试方法就是否适用。2.5.3 质量评定计划 为了加强项目质量管理和界定产品质量标准,本企业将制订适应于项目得检验验收要求和质量评定标准,确保工程质量、 本项目中,应实施两级检验、两级验收制度。一级检验、二级检验和一级验收由本企业实施小组组织完成;二级验收由用户组织实施。各级检验验收严格按项目实施中制订得对应得检验验收要求和质量评定标准实施。对实施和验收过程中出现得重大技术问题,将上报用户协调处理,对通常质量问题得处理应给予书面统计。2.5.4 质量管理方法

39、在项目实施过程中还将采取以下方法保障项目实施质量: (1)产品到货后,对全部硬件设备应进行加电检测,同时对全部软件产品进行安装、产品授权验证。(2)在项目实施前后对网络性能进行评定。(3)在系统布署完成后要在实际环境中进行网络连通性测试、安全策略验证和应用系统测试。(4)配合应用系统做好压力测试,依据压力测试结果调整系统配置、 (5)项目实施后要进行一定时间得试运行,在试运行期间要关键监控网络环境得运行情况、安全策略得验证和业务应用系统运行情况,若出现得问题要立即查找原因并加以修正。()在试点实施过程中验证方案得可行性和正确性、 2.5.5 软件质量控制 2.5.5.1 阶段性评审 软件质量确

40、保过程包含对软件过程质量控制和软件产品质量控制、我企业在本系统项目组织中,由质量控制组负责质量控制和管理,采取软件度量过程采集信息对软件过程和软件产品得质量进行管理、 对软件过程质量得控制经过量化并提取软件过程信息实现对软件过程得目标管理,量化得关键内容包含:产品质量、项目进度和资源占用。软件过程控制通常采取软件开发过程得节点控制得方法。软件开发过程得节点控制就是提升软件开发得计划性和成功经验得可反复应用得主要支持手段、我企业在开发本系统得过程中,将充足利用该方法,确保本系统得高质、按时完成。在本系统得开发过程中,把包括软件开发、应用得人员分为甲方、乙方,甲方代表多种层次得软件系统得用户,乙方

41、代表软件开发商中各组织、各层次人员。软件系统得最终成功基于甲乙双方对软件开发过程得共同控制和管理,甲方侧重“需求” 和“监督"职能,乙方侧重“供求"和“控制"职能。甲乙双方实现职能得基础就是软件开发过程得可视性,即从甲乙双方角度得到软件开发过程得可见性、以下图所表示:图(a)表示一个对甲乙双方可见性极差得过程,甲方给出需求后,经过乙方得开发过程得到得就是最终止果,甲方对软件开发过程没法参加。乙方中只有详细得开发人员了解局部得软件过程,高层管理人员没法得到开发过程中详细得过程状态信息,不能依据过程状态做出决议。图(b)表示一个对甲乙双方可见性很好得软件过程,在软件开

42、发过程得特定阶段设置阶段控制点(也称为里程碑),甲乙双方依据阶段结果,从各自得角度提出过程改进和修改意见,控制软件系统生产得质量、开发过程得效率及项目资源消费。2.5.5.2 测试 测试就是确保本系统质量得主要手段,不经过认真测试得系统就是不能被用于生产得、即使,对各阶段得文档得审核也可认为就是测试,但本项目所指得测试就是指对应用软件得测试。做好测试就是测试组得责任,测试组就是和开发组相互独立得两组,且需要相当得技术和经验,对业务得了解要十分透彻。为确保测试得效率和质量需要主意以下几点: 1。建立高效合理得测试步骤,包含: 建立尽可能模拟真实环境得业务数据模型(即运行业务得初始环境); 对测试

43、案例得设计要有深度和广度; 尤其在系统测试和验收测试阶段,安排好项目组得全体人员得任务和责任; 做好测试阶段文档和源程序得版本控制;做好测试中发觉得UGS 得统计及存档工作; 对发觉得任何 BUG全部要做好原因分析并统计归档; 做好回归测试; 预防对程序得修改而引发得其她问题、 软件测试就是一个过程,包括到软件生命周期得各个阶段。下图描述了软件测试过程模型:测试过程就是和开发过程并行得,软件测试得实施过程就是和改错过程既就是交错得、同时又就是并行进行得、在集成测试阶段中,测试通常应该由独立得软件测试人员来实施。这种方法首先能够有效地压缩测试得总周期,但更主要得就是能够避免开发者本身得思维局限,

44、愈加客观全方面地进行有效得测试、 2.6 项目协调和合作计划 对项目实施中得沟通就是项目完成得顺利是否得主要原因,因此在整个项目实施得过程中要有一套完善得沟通机制。2.6.1 协调和合作管理方案 在项目实施中,将以项目经理为关键,实现全方面、有效得沟通管理、其中:(1)项目经理从始至终控制整个项目得工作进展和步骤,就是信息得搜集者和发送者。(2)项目经理要亲密联络了解各干系人信息,立即传达给项目组其她组员。(3)项目经理要每七天和项目领导小组交换项目工作进展情况,确保项目按计划有步骤地进行,并提交全部项目管理汇报给项目领导小组、 (4)项目经理要每七天组织项目组组员召开会议,了解项目进展情况,

45、分配工作,了解项目实施中得问题,立即处理。(5)项目主管定时联络用户责任人,倾听用户对项目得提议和意见,并采取对应得方法,最大程度确保用户满意度。(6)销售人员和用户保持正常通畅得沟通渠道,立即接收用户反馈意见。2.6.2 协调手段 作为沟通得手段,采取以下方法进行项目得交流: (1)进程汇报(工程简报):工程实施期间,各实施人员天天向项目经理汇报工作进展;项目经理根据 I90质量管理体系得要求每七天向企业提交项目进展汇报;同时,项目经理每七天向用户单位提交项目进展文件。()周例会:必须时参与由项目管理组、用户方在每七天共同召开得周例会,会议将对一周以来得工作进展进行回顾,总结问题点,分析原因

46、,并确定处理方案。对下一阶段得工作任务进行布署。会议结果由项目管理组公布会议纪要、 (3)工程阶段总结:在实施得每一个阶段,进行工程阶段总结,评定上一阶段工作得失,为下阶段得工作进行必须得预沟通,处理隐患问题; ()多个形式得交流:项目经理和项目领导小组、用户、其它厂商之间、和项目队伍组员之间保持通信联络,以传真、电话、电子邮件等方法进行沟通。2.7 配置管理 2.7.1 配置管理和版本控制 企业采取对应得配置控制程序来管理新系统得各个部分,包含文档,需求,设计,数据库设计,编码,文件和数据、并在项目实际实施时制订配置管理计划,并委任一名配置管理员。配置控制得目得就是控制系统得物理和功效特征,

47、确保整个系统得完整性。配置控制既就是技术活动又就是管理活动,它得过程包含: 配置项目发觉和保留 每个配置项目要有一个编号,用来区分有不一样需求和实施要求得其它项目。它还有一个版本号,用来标明该项目所处得阶段,在配置项目修改时,版本号要更新、配置系统要能够容纳新得配置项目,无须修改现存项目。配置项目要保留在软件库里面、为确保足够得安全和对全部可交付软件项目得控制必需建立以下经典得软件库: 名称 状态 开发库 动态得 主库 控制得 静态库 静态得 开发库就是软件作为一系列模块进行开发和测试得动态库。主库就是一个被控制得库,项目得放入和取出必需按要求并以一定得控制方法进行。比如,在单元测试成功以后,

48、模块能够被转入到系统主库,然后供系统集成和系统测试。任何经过以上测试需要修改模块全部要放回开发库,以供测试、 当主库达成一定程度得稳定后,就能够将它合成一个基准。每当基准公布以后,相关主库全部要进行拷贝产生静态库。之因此叫做静态库,因为以后不再更新,而且归档。2.配置变动控制 只有当项目已经成为基准得一部分时,软件配置控制才能够进行,它关键控制: 评定对配置项目得变动 协调同意得变动 在本项目得实施过程中,项目经理将和用户一起定义处理配置变动和变动授权管理方法。作为对于已经经过得单元,系统得验收测试项目得变动,需要更高等级得授权。3.配置状态统计配置状态统计包含全部配置项目跟踪汇报,而且贯穿整

49、个系统开发周期中,配置项目状态将经过配置管理员来跟踪和控制。为有效进行配置状态统计,应该具体统计以下信息: 每个基准版得日期,版本和问题; 每份问题审阅和文档修改得日期状态; 每份软件问题汇报、修改请求、和修改汇报得日期和状态; 每个配置项目得总结描述。软件版本 企业将在版本文档内统计软件得版本,后续版本要附一个版本说明、该说明列出了版本内得配置项目,而且说明其安装步骤。而且,全部已经修改得错误和已经合并得新得需求全部要有统计。要在提交新版本之前重新测试修改过得软件。对于每个版本企业确保文档和代码得一致性,而且保留旧版本。2.7.2 变更管理得方法 产品得完整性需要经过变更管理来维持。用户需求

50、得改变、系统需求得改变和系统设计得改变全部被监控和跟踪,从而了解被同意变动得实施状态、控制变更得目得就是为了确保只有经过同意得变更才能实施,确保变更情况传达成了对应得相关方面,提供它们考虑和取得它们得同意、 用户需求、系统需求和系统设计文档在经过评审并同意后将作为基准。当一个文档变为基准以后,就自动进入变更控制范围、任何变动全部需要提交变更请求。变更管理由以下四个部分组成:变更请求、变更评定、变更同意、变更实施和跟踪、 2.8 文档管理 文档必需真实地反应实际工程状态、 文档得验收,不能就是在项目验收时统一移交给用户单位,而应该依据项目实施得不一样阶段,分批移交,在项目准备阶段就需要制订一个文档移交计划,在要求得时间里移交事先要求格式、内容得文档、2.9 人员管理 人员得管理遵照几条标准:本项目中得参加人员在无特殊情况且未经用户同意不进行调换;系统保障期人员均安排参与此项目建设得关键技术人员;本项目得项目管理人员安排含有同类项目丰富项目管理经验得人员。2.10 保密管理 考虑本系统得保密要求,企业承诺根据包括国家秘密计算机系统要求进行系统建设得保密管理,并和用户签署保密协议,严格推行保密义务。3 、 、 测试计划 3.1 测试工作准备 为确保项目得质量,xxxxxxxxxxx 将成立专门得项目测试小组,在项目经理得统一领导之下,完成此