人力资源的成本与效益

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1、人力资源的成本与效益人力资源的成本与效益：1. 人力资源管理活动：组织中与员工招聘、人才选拔、人力资源开发、员工潜能挖掘以及留住优秀 员工等相关的各项管理工作。行为方面：对组织中各种群体行为反应的评 价、对员工个人学习状况的考核、对员工在工作岗位上行为转变状态的评 价。统计方面：统计比率、统计百分比、统 计描述的集中量数和差异量数、 统计描述的相关性指标。2. 历史成本法：是基于一个错误假设：美兀的价值是固定不变的;二是删除和注销未发生的费用涉及许多主观性的处理；三是由于所估价的资 产不一定可以变卖，因而不能对这种估价进行单独的账目核查。3. 重置成本：员工招聘、人员选拔、工资报酬、员工培训等

2、成本(包括在 培训期间所放弃的收入)4. 未来收益的现值：根据未来的收益来估算现值，并依据员工死亡的概率 来进行调整。5. 历史成本原则优点：(1) 历史成本是买卖双方在市场上交易的结果，反映当时的市场价格，符 合发生原则；(2) 历史成本有原始凭证作依据，具备可验证法；(3) 历史成本数据易于取得，简便易行，并与实现原则相联系；(4) 历史成本计价无须经常调整账目，可防止随意改变会计记录，维护会 计信息的可靠性。历史成本原则的缺点：当物价波动较大或币值不稳定时，历史成本就不能真 实体现会计主体的财务状况和经营业绩，从而削弱会计信息的有用性，影响 当前决策。6. 重置成本具有以下几个优点：(1

3、) 重置成本表示企业现在获得该资产或劳务所须支付的数额。客观存它 是现行投入价值的最佳计量。用它与现行收入配比计算利润富有意义。(2) 以现行重置成本与现行收入相配比，可以将资产持有损益与营业损益 区分开来，提供有意义的会计信息。（3）如果要持续取得这种资产，现行重置成本就表示资产对企业的价值。（4）以各项资产现行重置成本相加的总额，比以不同时期所发生的历史成 本相加的总数更富有意义。重置成本法也有很多缺点。主要是：（一）市场上不易找到交易参照物的和没有收益的单项资产，需要进行价值 评估的并不多。因此，重置成本法在应用中有一定局限性（二）用重置成本法评估整体资产，需要将整体资产化整为零，变成一

4、个个 单项资产，并逐项确定重置成本、实体性陈旧贬值及无形陈旧贬值。因此， 很费工费时，有时会发生重复和遗漏。（三）无形陈旧贬值很抽象，涉及现实和未来、内部和外部许多难以估量的 各种影响因素。而且，还得运用收益现值法，估测内因和外因造成的营运性 陈旧贬值。（四）运用重置成本法评估资产，很容易将无形资产漏掉。为防止评估结果 不实，还应该再用收益法或市场法验证。（五）整体资产包括固定资产、流动资产及无形资产等，其中有的根本不宜 运用重置成本法。（六）运用重置成本法进行资产评估，需要对评估对象的功能性及经济性贬 值作出判断。其中的超额营运成本是对买主连续性的经济惩罚，确定其造成 的贬值，必须借助收益现

5、值法计算公式，也就是说，有的评估项目只用重置 成本法不行，还必须辅之以收益现值法。7. 收益现值法的主要优点： 1）能够较真实、较准确地反映企业本金化的价格;2）在投资决策时，应用收益现值法得出的资产价值较容易被买卖双方所接受。收益现值法的主要缺点：1）预期收益额的预测难度较大，受较强的主观判断和未来收益不可预见因素 的影响；2）在评估中适用范围较窄，一般适用于企业整体资产和可预测未来收益的单 项资产评估。员工跳槽的成本损失8. 员工跳槽（人员流失）：是指员工完全离开组织内的工作岗位而辞职的情 况。可划分为：主动离开工作岗位或非主动离开工作岗位。9. 一个月员工跳槽率的计算：员工跳槽率=一个月

6、内人员更换的人数/本 月的平均人数10. 员工跳槽企业所承担的全部成本：1离职和重新安置人员的成本。2目前的员工失去了领导和联系。3新员工在学习过程中对生产率的影响。4同事在指导新员工时所花费的时间。当员工离职时，企业损失的成本约是 这位员工工资的150%11. 离职成本ST=S1+S2+S3+S4（S1离职面谈S2与离职相关的管理职责S3报酬离职的工资S4失业税款）12. 重置成本：1发布职位获取的信息。2入职前的管理职能。3入职面谈。4入前的测试。5人员配备会议。6差旅费/调动费。7入职后的信息获取和传播。8入职的体检。9合同规定的体检。13. 培训成本：1信息文献。2正式培训的讲授。3按

7、员工岗位进行的讲授。14. 离职人员与重置人员之间的业绩差异（DP）：DP=E（ CRICRr） MPi其中CRI离职人员的可比比率CRr 重置人员的可比比率MPi -某一级别工资（年薪）的组中值。15. 如何监测与管理组织的员工跳槽：1可替代性低且业绩较高的员工：（留住员工开发员工训练替代人员）2可替代性低而业绩中等的员工：（留住员工训练替代人员）3可替代性低且业绩较差的员工：（训练替代人员提高其业绩或终止工 作）4可替代性高且业绩较高的员工：（留住员工开发员工）5可替代性高而业绩中等的员工：（留住员工）6可替代性高且业绩较差的员工：（提高业绩或终止工作）16. 如何应对组织的员工跳槽：1员

8、工心理测试与工作能力测试.2建立支持性企业文化与建构企业员工的承诺。员工缺勤与员工病休的隐性成 本17. 员工缺勤率的计算：员工缺勤率二刀缺勤天数十公司人员的平均总数X工作天数，员工缺勤 率二刀损失的小时数十公司人员的平均总数X工作小时数。18. 如何估计员工缺勤的成本：1计算某一期间员工缺勤所造成的员工工作时间总的损失量。2计算缺勤人员工资的加权平均数（美元/小时）。3计算员工福利的成本（美元/小时）。4公司在报酬上的损失（美元/小时）=工资+福利如果未支付报酬，贝帷司在报酬上的损失（美元/小时）=福利。5计算公司在缺勤人员身上总的工资报酬损失。6估计主管人员在处理员工缺勤方面的损失的工作时

9、间。7对照主管人员的工资和福利（美元/小时） 8估计主管人员在处理员工缺勤方面的总成本（6X 7）。9估计员工缺勤所产生的其它所有成本。10估计员工缺勤所产生的总成本（刀5, 8, 9）。11估计每个所承担的成本（10-员工总人数）。19. 如何管理员工缺勤与病休滥用：1本田（美国）公司：不工作就不支付工资。2通过积极的激励来控制员工缺勤。3毫无错误的员工缺勤。4时间的补偿（用合并所有年度假期的方法来控制员工缺勤和病休滥用，就 是允许员工自己来管理自己的病假和度假时间。它消除了员工需要撒谎的情 况,也排除了管理者的强制者角色。）20. 关于缺勤一控制政策的简要说明：1缺勤控制政策实际上可能会鼓

10、励人们缺勤。2如果对某特别是在类型的缺勤采取处置或强行实施处罚，这会趋向于惹起其他形式的贻误工作。21. 关于缺勤一控制的系统方法：四种方法：1在资源容易获得的工作环境中予以授权2对管理者、工作团队和员工进行培训3制定支持性计划和服务措施 4制定一些政策来禁止那些组织不能接受的行为。帮助员工计划与增进员工健康计划的成本分析22. 企业可以用来提高员工身体素质以降低医疗费用及各项损失的两大举措：修复性方案：EAP （员工帮助计划）的导入与实施。预防性方 案:WHP （员工健康促进计划）的导入与实施。23. 员工帮助计划（EAP），即通过专业人员对企业进行诊断、建议， 并对员工及其直属亲人提供的专

11、业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家 庭成员解决各种心理和行为问题，以提高员工的工作绩效以及改善企业气氛 和管理，使企业获得很大收益。EAP的核心目的在于减轻员工的压力，维 护其心理健康，使员工从纷繁复杂的个人问题中得到解脱。如今，EAPe经 发展成一种综合性的服务，全面帮助员工解决个人问题。24. “健康促进计划”之“健康”，强调的是一种整体的健康模式，指不 仅仅没有虚弱或疾病，而是身体、心理和社会适应的完好状态。这其中包括 健康的躯体、心理、社会方面和环境方面之间的相互联系。根据WH的定 义，健康促进是指促使人们提高改善健康状态的过程。在美国一般采用狭义 的定义，即指帮助人们改变其生活习

12、惯以达到理想健康状态的一门科学与艺 术。25. 如何表示帮助员工计划的经济效益：（以下指标的状况好坏来 体现）1生产率2员工跳槽3失业福利补偿4吸毒或酗酒的门诊治疗与住院治疗5缺勤6主管人员的时间 7事故8培训成本与人员重置成本9保险福利的使用。员工态度对企业财务的影响26. 态度与行为之间的联系：1人们的行为很少受到一般性态度的影响，而更多是受到针对具体行为方 面态度的影响。2人们的行为不仅会受到态度的影响，而且也会受到主观行为准则的影响 这里的行为准则是指别人所认为的我们做事所具有的信念3当我们感觉到行为受到我们内心控制时，态度才会导致行为的产生4虽然态度会对产生某种方式的行为意图起到一些

13、作用，但是人们往往又 不可能随着这一行为意图坚持到底。27. 如何测算人力资源开发计划的成本：三种类型的成本：固定成 本、变 动成本、机会成本。成本分析中，每年的成本费用都要除以居民消费指数（CPI）28. 评估态度对财务影响的早期尝试方法：1人力资产估价.2单位一成本方法.3 行为成本分析方法 .29. 人力资产估价法：1认为工作业绩是五部分流水作业过程的最终产品：知识、技能、健康、 适应性、态度，这五部分综合起来才产生工作业绩。2态度是其它四种人力资产的一种征兆.缺点：1没有描述态度改善后对工作行为的影响2忽略了与任何行为转变相关的实际成本的节省是否就等同于他们所估计的 价值的增加3对于所

14、测量的态度与员工行为之间的关系，没有提供任何的数据资料。30. 单位一成本方法：这种方法试图确定员工行为的短期成本，并是用单位 成本与标准化的态度分数相联系。，可以根据态度的预期转变来预测单位成 本的变化，进而论述成本变化表示了态度所造成的经济影响。31. 行为成本分析方法：行为成本分析方法的优点：1把态度与成本联系起 来进行考察2这一方法把态度与未来的成本联系起来进行了考察3把与员 工态度最相关的事情进行了财务方面的考核.行为成本分析方法的问题：1预测成本节省的有效性2确定态度一一行为之间关系的“最佳”时间间隔难以知道3态度一一行为之间关系的不稳定性会产生不准确的财务变化.32. 态度-成本

15、模式的假定、优点和缺点：人力资产估价模式：假定工资 =对于组织的价值；因此态度的改善就能增加对于组织的价值。优点：简洁 评价人力资产的框架；态度指标可以作为一种考核的标准尺度.缺点：态度 改善对工作行为的影响效果难以知道；对成本节省的预测难以确认。单位成本法模式：假定单位成本的变动可以从期待的态度变化来进行预测。 因此，成本变动=态度变化的经济效果。优点：在估价组织从时间1到时间 2的价值时，可以降低关于零度变动的误差；对于把态度考核与财务业绩联系起来考察，提出了相关的统计方法。缺点：所含有的固定成本+单位成本 的通货膨胀趋势，会产生不相干的方差；忽视了态度转变与单位成本变动之 间的介入过程；

16、假设了一段时间内态度一行为之间内态度一行为之间的固定 关系；只是从工作群体的层面进行了分析，没有进行个人层面的分析。行为 成本分析模式：假定态度考核是后继的员工行为的指标一一参与一成员资格 与工作业绩。优点：把态度与未来成本联系起来；产 生的财务考核指标指紧 密地与员工态度联系起来。缺点：难以确认 成本的节省，因为分析是基于相 关关系的数据；确定态度一一行为之间关系的“最佳”时间间隔难以知道； 态度一一行为之间关系的不稳定性会产生不准确的财务变化。员工一顾客一利润链模式：假定员工态度影响员工行为，继之影响顾客满 意，从而产生公司的财务业绩。优点：能识别原因一效果关系；具有预测性 特征；能够对“

17、倘使，,将会怎样”的问题做出回答；能够对管理行为起指导 作用。缺点：数据收集和年度修订可能既花费时间，又比较昂贵；管理人员必须使自己的行为与考核模式一致起 来；管理人员必须针对每个层次的员工来调整这一模式。工作一一生活计划的 战略效果与财务效果33. 工作一生活计划：1实施照顾孩子和照顾老年人的福利.2实行弹性工作制。3各种休假的选择。4信息服务的人力资源管理政策。5组织文化建设的问题。34. 工作一生活计划的战略意义：1保护人力资本投资（1组织的人力资源具有稀缺性、专门化、难以言说的 特点，使得竞争对手难以模仿。2作为一个工作一生活计划的体系，它可 能反映的是关于员工福利十分重要的一种总体经

18、营理念，或者是关于如何管 理员工的一种经营战略。3因为难于模仿，采纳和实施十分复杂，因此成 为企业竞争优势的源泉。）2关于人力资源对竞争优势的威胁：（1最大威胁来自：主动跳槽、消极怠 工。原因是家庭或个人原因。2观点：企业可以拥有自己的有形资产，却不 能拥有自己的员工。）35. 工作一生活计划与组织的控制系统：在形成员工行为和员工工作态度 方面，控制与承诺代表着两种不同的方法。1注重控制的人力资源管理系 统2注重承诺的人力资源管理系统.36. “象征性行动”：基本思想：组织向员工提供的某种信号，会使员工 得出关于组织经营理念和经营价值观的结论。当这些价值观是注重员工的时 候，员工就可能以良好的

19、信念和态度这样一种互惠的方式来回应组织，产生的效果当然是更高的工作业绩。如果员工认为，企业注重员工福利的投资，付员工就会考虑企业的利益，他们会付出 比平常工作要求更多的额外努力，他们会注重组织的成功，远远超过个人的 发展，他们会接受组织的总体目标。37. 为什么工作-生活计划学术研究与管理实务之间会有差异：1企业认为，工作-生活计划不会对利润有任何影响2有些工作-生活计划在企业兼并和收购中会造成损失 3在工作变动比较频繁的时代，员工不太愿意有更多的需求 4工作-生活计划被人们看作是职业母亲的额外津贴，并不适用于所有的员 工5管理者不太接纳员工提出的要求.38. 如何把工作一生活计划作为一种战略

20、方法来执行：1在采纳具体的工作-生活政策之前，企业必须评估员工队伍的人口统计和 具体的需求一一目前的状况和未来的需求.2首先研究开展工作的具体方式以及工作对企业和员工的影响。然后为支持 弹性工作制创造一种良好的工作环境。3在企业组织层面，把实行工作-生活计划的努力与主要的人力资源管理创 新和企业业务创新结合起来。换言之，就是为实施企业的工作-生活计划和政 策造就良好的企业环境。4关于这样一些人力资源管理政策对企业的影响，主要的高层管理人员和 计划的负责人要与第一线的主管人员保持经常性的沟通。效用：概念及其计量39. 效用分析（或决策理论）是一种分析工具，它特别适用于在企业应用， 因为这一分析工具强调：对于企业而言，应该经常考虑企业决策的成本与预 期的结果。经济上的效用分析就是要从预期的各种行动方案中确定组织的 收益或损失。