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1、组织管理的“三项重点”与“两个关键点”如何保证公司的持续发展？这是一个很大的命题。但从组织设计与管理的理论角度来回 答时，答案是：制定合适的集团战略规划（一般为三年规划），设计好与战略实施匹配的组 织架构、职责、岗位、关键业务流程，然后把合适的人放在合适的岗位上，做好人力的用育 留工作，则可达成公司的持续发展。这里面的管理流程就是：战略管理f组织管理f人力资源管理。在这个管理流程中组织 管理是组织发展中的承上启下一个环节，每个企业都要做好组织设计、组织建设的工作以保 证战略的落地，这是中高层管理者管理工作的核心，也决定了企业人力资源管理水平的高低。组织管理工作本身有“三项重点”：一、权力分配
2、对于公司层面我们要考虑什么时候集权，什么时候分权。制度健全时要多分权，响应市场的快速变化时我们也要适度分权保持灵活性，人事决策和财务管理我们目前一定要集权。 而对于员工个体层面，我们要考虑什么样的干部可以掌握什么样的权力，分配给干部的权力 会带给组织风险吗？这也是为什么在干部晋升、新聘之前，组织发展部会对干部进行能力的 评价和开发。权力不能滥用、权力不能用作交易、权力会导致腐败，如果在干部的任用之前， 我们能对干部的职业操守、专业技能、管理潜质进行科学的评价，那么在一定程度上能够保 证防患于未然、达成任人唯贤的效果。二、业绩管理组织发展是靠业绩说话的，如果一个管理者不能让自己的团队用业绩来说话
3、，那么这个 部门肯定不能向前发展，整个组织的发展也可能受到影响。例如在国内的一些大型集团化公 司就有这样的规定：经营单位的销售额或者利润在什么数值范围内，你可以叫产品公司、对 应的最高层管理者叫总经理以及享受什么样的待遇、可以成立什么样的支持职能部门、人数 可以达到多少；再到什么数值，你可以叫事业部、对应的最高层管理者叫总裁以及享受什么 样的待遇、可以成立什么样的支持职能部门、人数可以达到多少；再到什么数值，你可以叫 二级集团、对应的最高层管理者叫CEO以及享受什么样的待遇、可以成立什么样的支持职能 部门、人数可以达到多少。而不是干好干坏一个样：级别一样，都配助理，都享受一样的福 利待遇。这种
4、业绩管理以及对应的分配机制同样可以用于今天我们公司的区域销售或者分公 司的组织管理。至于你和你的团队的业绩好坏标准是什么，谁来评判，这需要我们导入经常 提到的绩效管理这一人力资源工具。三、分配激励机制如果在一个组织里面，业绩好的员工与业绩差的员工在福利待遇等其他激励方面是一个 样，那么干到后面没有人会想去把事情做好了，或者再做更多的事情。我们在评价一个人的 能力的时候，通常有一个能力指标叫做成就导向，它是指希望更好地完成工作或达到一个优 秀的绩效标准。具有这种素质的人会在他既往的工作经历中有一些创新、改善的行为，我们 通过他这种行为产生的影响程度来评估这个人成就导向的级别。或许我们在招聘中会找
5、到这 样的人，可是我们发现这样的人在来公司后也没有表现出他在以前公司的这样或者那样的行 为，那么很大程度上可能是我们的分配激励机制出了问题，大家都在吃大锅饭，做得好的未 必会有好处，反而可能因与原有的组织行为不相符合而受到别人的嘲笑、甚至打击。所以一 个企业要想持续的发展，必须建立起一种合理的、先进的价值分配观，多劳多得、做好有奖 这是最起码的要求。从后面两条的管理内容来看，我们也不难明白为什么公司要再次启动绩 效薪酬咨询项目，因为这是一个组织发展必须具备的基础条件。在处理战略管理和组织管理的关联关系上，需要把握好“两个关键点”： 一、领导能力及风格与战略实施的匹配由于不同的战略对战略实施者（
6、主要是指公司中高层管理者）的知识、价值观、技能以 及个人品质等方面有不同的要求。因此，战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点 的匹配，例如当企业采取增长战略（通常企业处于快速发展期）时，业务部门需要具有拓荒 和冒险精神的经理人；采取维持战略（通常企业处于成熟期）时，业务部门需要些管家型的 经理人。而为了控制不同领导能力及风格的经理人在战略实施过程中的给公司带来的相关风 险，需要做好管理者的能力和业绩评价工作，如果能把公司的干部用下面这个九宫图来做一 个能力和业绩上的区域划分，那么公司领导人可以根据评价结果快速的对战略实施与执行的各级干咅I进行指导、调整：业绩优秀完全达标-nr. + 卜
7、|y贝献者高当前具备转变到更高层次的能在将来有能力进行转变，应该在上一年度轮流到新的工作岗力在目前的工作岗位做得更加位，并且在以前被评在第1或者通常会在6个月内被提升到高出色第2方格一级职位可能向1格转变在岗位尚未表现出应有绩效5-10%10-15%5%张三1李四王五3刘七6中有能力在目前的层次承担更有可能在目前的层次承担更可能在某些工作方面表现良好，大、更广泛的工作多的职责，但是应该努力达到其他方面表现不佳或者很差可以考虑职位晋升优秀的绩效应该努力在当前的层级达到完10%在上一年度轮换到新的工作全达标的级别能力徐八岗位，并且以前被评在第1、210%方格内的员工通常也被放入 此格张四220%
8、5杜九8低有能力在同一层级的相似工作需要往更优秀的绩效（第4方在自愿、稳妥和有能力的基础岗位上高效地工作，工作老练，格）努力上,必须帮助其达到绩效完全达同时具有掌握新技能的能力需更加努力标，否则需要重新安排一个更适有可能会被安排做其他同级岗10%合的工作岗位或者帮助其在其位的工作王六他地方寻找一个工作机会10%通常在未来的3-6个月内被迫换李八岗位工作或被淘汰475%9刘三二、组织结构与战略实施的匹配完善而有效的“组织”不仅为“资源”或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可 以部分地补充或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能 有效实现战略目标。公司有了新的战略时
9、，组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选 择适宜的组织结构。如果组织结构依然如旧，则脱胎不能换骨，战略实施的结果就可想而知。 通常中国企业在战略制定时都会做到 3-5 年的战略规划，比如国内民营企业翘首美的集团 （07 年销售额 750 亿）通常是 3 年一次组织变革以实现组织结构和战略的匹配，在它的企 业文化中有一句口号叫做“美的唯一不变的就是变”。但同时在三年内美的又尽可能保证组 织结构的稳定性，频繁的变动组织架构和关键经理人会给企业带来无法预估的危机。综上，组织管理工作是企业在战略实施以及日常业务运营过程中必须做好的承上启下的 关键职能。它需要各级管理者理解战略、了解现状以及通过专业的方法工具来实现，同时也 需要人力资源管理相关的招聘培训、绩效薪酬职能予以支持和保证。所以战略、组织、人力 资源三者相辅相成，缺一不可。企业的经营管理可以从这三个纬度任何一个纬度入手改善， 但改善方案一定要是具备可操作性、可实现性的，要基于对现实情况的了解才能有所成就。
组织管理三项重点与两个关键点
