精益生产七大浪费的实例

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1、精益生产七大浪费的实例七种浪费第一种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布 置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不 严密、松懈所导致。第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组 或合并的未及时检查。第六种：库存的浪费主要因素表现为

2、：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批 量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有：（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。（2）：使先进先出的作业困难。（3）：损失利息及管理费用。（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。（7）：设备能力及人员需求的误判。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失 和平衡车间生产力。制造过多（早）的损害表现有：（1）：提早用掉费用（材料费、

3、人工费），不能创造利润。（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的） 而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 七大浪费的对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪 费和如何有效消除。一、七种浪费之一：等待的浪费等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等 待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造 部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能

4、按要求及时入厂，有可能无法按 期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另 有一种就是 “监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机 器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常 还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾， 特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品 旁边等待，这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生 吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解 决而不需要现场人员长时间等待？如何减

5、少这种等待？二、七种浪费之二：搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作， 因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数 人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方 式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐 藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪 费。今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实 际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的 运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时

6、占大多数。怎么 样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加 工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消 除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一 下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？三、七种浪费之三：不良品的浪费产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任 何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不 良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正 确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中

7、是 否也存 在类似的浪费情况？精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动， 例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一 个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零 部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公可3C现场质量 管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认” 的时间，进一步完善“3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省 管理创新新成果一等奖）。四、七种浪费之四：动作的浪费 要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是

8、要 拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对 准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理 论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基 本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？五、七种浪费之五：加工的浪费在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重 组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线 旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：原来的热交换器组装流水线，是需要

9、一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用 手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员 工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线 的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移 到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过 两次对工序进行重组和合并，操作人员由 3 人减为 1 人。类似这种需要改进的 地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力 不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？六、七种浪费之六：库存的浪费 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这

10、是丰田对浪费的见解与传统见解最 大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益 生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存 会造成下列的浪费：1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措 施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都 是浪费。2、使先进先出的作业困难。当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想 优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新

11、入厂的铜管，原来 的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。3、损失利息及管理费用。当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金 总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费 用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。4、物品的价值会减低，变成呆滞品。 当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换 型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换 过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资， 又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪

12、图便宜批量买进的物 资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高， 利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是 多少，就会明白了。5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们 二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认 为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不 断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改

13、进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的 不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现 问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖 住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看 不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多 的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充 库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”出现故障怎么

14、办？会不 会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响 扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、 解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源， 绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力 争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指 把库存 “尽量减到最少的必要程度”。）七、七种浪费之七：制造过多（早）的浪费 上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪 费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量

15、 的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客 已决定要买的数量与时间。假设客户只要 100 个，而每个 1 元，如果生产了 150 个，这售价却不会是 150 元，因为多余的 50 个并没有卖出去，仅是变成库存， 因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造 呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早 做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极 大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法， 因为真正利润的产生是

16、从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与 产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的）， 而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在 不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制 造部的老员工也许还会记得 95 和 96

17、 年间在制造部各课间发生的自制件放置场 所的事情吧：因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努 力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部 门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的 工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。 除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98 年初成品库存超过百台的场景 仿佛就在眼前：绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总 装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身 也进不去，吊装时多次发生产品相

18、撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库 的呼声日益高涨。造成这种可怕状况的原因是什么？营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存， 以便一旦签订合同就可以发货。营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际 交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入 库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真 正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进 入上下筒组装后才通知的情

19、况发生，则可预防大部分的过多成品制造。以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得 的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌 人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。 在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。 我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际 情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问 题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一 些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见 效大。希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正 从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本， 提高效率，增加效益。