绩效考核中出现的问题.ppt

《绩效考核中出现的问题.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核中出现的问题.ppt（32页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、绩效中出现的问题,主讲：禹静,知春路问题,1、 客服中心工作完全量化之后，如何避免影响团队凝聚力 2、 客服中心工作完全量化之后，对于上级追加的工作，我们如何让员工积极配合。比如排寒假班课表，或者制作流程等不能计算在工作量之内，但是的确需要员工要花时间去做。 3、 有没有必要每月考核一次，而且有些部门在进行日考核 4、 每月的绩效考核是否真正起到了激励员工的作用，如果绩效奖金拿到7块钱，是不是意味着工作差强人意。 5、 基层主管绩效为什么不能公布？,万信绩效问题,、如果一个部门有两个员工的表现都是非常优秀的，但是按规定一个部门只能考核出一个最优秀的拿到120,这样的话对另一个员工来说是不公平的

2、，而且不可能出现这个月他第一，下一个月另一个第一，这样有失公平合理性。 、可以培训一下如何公平合理的给员工评分，可以不影响员工的情绪。,教务部绩效考核的问题,1、现有的绩效考核体制每月获得奖金有名额限制，对于名额之外的优秀员工不能起到很好的激励。 2、需要随时和员工沟通个人工作，否则可能就会出现绩效自评和初评相差比较大的情况,高德服务中心,1.总觉得到月底的时候很难去做一些考核，因为总觉得有几个人的程度是差不多的，虽然已经在每天的一些详细的记录. 2.因为现在的考核已用了很长一段时间了，但是自己想去改一下，但是有的时候又怕定的太高. 3.现在服务中心在实行新的考核制度，但是我们高德现在还没实用

3、，这个考核虽然可以提高大家的工作积极性，是否在内部因为接待家长而员工之间产生一些矛盾（因为我们还没有实行） 其他问题现在没有，因为我每次在做完考核之后都会和我的员工进行一下交谈，我觉得还是比较好的，基本没有太大的问题.,印刷所绩效考核中存在的问题,目前员工绩效考核中存在的问题： 1、不能完全的体现出员工工作的优与劣。 2、不能完全调动员工工作的积极性。 3、评分内容不是很清晰，例如，对于教学点的考核，对于一项满分为10的内容，似乎给8分也行，给7分也行。 4、奖罚力度不明显。,呼叫中心绩效考核中存在的问题,因为呼叫中心是按电话量来做绩效，如果一个员工是从中途进入的，那么这个绩效怎么去算。 对于

4、绩效考核有以下几点意见,请您参考,世纪城存在的考核问题,从9月1日开始世纪城实施了新的绩效考核方案。 在实施的这几天没有什么大的问题，员工的积极性也有提高，新的绩效非常有利于培养我们员工的工作积极性。 但有些员工反映说，现在的绩效项太局限，只有“报名、收费、调转班、卖书”等一些原客服的工作项，现在服务中心增加了很多的新的工作，如：物品采购、排班等，以后可能还会有更多的幕后工作会由服务中心来接手，这些工作所需的工作时长也非常长，而且也非常能体现一个员工的工作能力，却未被放到绩效考核项中，所以希望我们绩效项考虑的能更全面一些。,家教事业部提出的问题,1、奖励的人数比较少。且档次没有拉开。 2、只有

5、奖励，但是对于绩效考核排名最后的员工没有惩罚，有失公允。,教学部主管提出的问题,、希望考核结果排名不要公布，各组主管自己排名，和员工面谈。 2、考核内容有些繁琐，最好简化,公主坟绩效考核问题,员工自评与主管评分各占多少时考核才更合理。 2前台工作人员的工作量和奖金（绩效奖）有关，不但可以对员工有个客观的考核同时也能增加员工的积极性。但通过什么方式可以对教学点有个合理的能增加积极性的考核 毕竟教学点的工作量是无法量化的。,中鼎绩效考核中的问题,关于前台现在实施的新绩效，（根据员工的工作量进行提成）我觉得非常好。 但是我们教学点一直没有一个很好的考核，希望能对教学点做一套可衡量标准高的绩效考核。,

6、人事部绩效问题,新员工的绩效差的要有再乘系系数（小于的）。 绩效考核要出自于改善而考核，不是为考核而考核。 不能将部门的目标横械性地分配给员工，要在行为过程上要求员工。 目标一定要与战略相关。 目标的相关性要大。,行政部绩效问题,在月初为员工设计了考核内容和指标，但是由于主管对当月员工工作量预计不足，导致员工只能集中精力完成相对最重要的工作，而其它工作因精力不够无法完成，这种情形如何进行考核，是否对考核标准进行重新调整？,考核的出发点,围绕战略为改善工作而考核，不是为考核而考核，也不是为维持工作而考核。考核结果一定是使我们的整体业绩有质的飞跃。 、考核指标设计思路： （）部门的目标不能硬性机械

7、地分解给下属。要合适转化目标，提出工作要求，因为有些责任下属是担当不了的。 （）主管要求员工实现指标的时间要给自己留有余地和弹性。 （）考核指标一定是经过努力能够达到。 （）考核指标可衡量：也就是可以通过方法手段做到公平测量。模糊指标不容易测量。,考核指标设计的相关性,3、设计考核指标的相关性： （）与岗位职责相关（苏彦） （）与关键改善项目相关 （）与客户需求相关 （）与业绩相关，与感觉无关。 （）与整体战略相关，局部优秀不一定整体优秀。,绩效评价,、员工要参与绩效标准的制定和绩效结果的评价。 （）局部绩效整体协调整体绩效最优 （）绩效结果的奖惩要明显 （）绩效不好不完全与心态有关，与工作方

8、法、方式也有关系。 小议：你认为让一个酒鬼讨厌喝酒更容易，还是让一个酒鬼不喝酒容易？ 结论：改变心态难度大，而行为的改变则相对容易，你很难让一个不喜欢工作的人喜欢工作，但你可以让这个不喜欢工作的人好好工作，创造更高的绩效。 （）分数集中平均化，没拉开差距。奖励力度不够强，这样的结果：每个人均得不到激励。,绩效评价,尽可能使用正面结果引导员工的绩效创造绩效 、多使用“如果你能，我就” 、少使用“如果你不能，我们将” 二、要努力发现员工较好的绩效，并加以肯定，以产生扩散效应,绩效沟通,案例： 某办公室主任管理着15名职工。其中有一名司机，做事速度很快，但不注重细节，常常不能填好取货单。办公室主任跟

9、他谈过很多次，始终不见改进。 办公室主任听过员工绩效管理课程后，开始改变自己的做法。某日，当那名司机刚干完工作回到办公室，主任立刻走到他面前，称赞他取货和送货的工作做得又好、又快。然后，主任建议他试着将取货单填写完整，这样做有助于设备的使用，并且可以避免犯错。司机说他会做到。第二天，主任检查他是否做到，发现结果令人满意。主任称赞他的进步，并且连续几天，每当他事情做好后，就对他表示谢意。此后，这位司机再也没有出现过取货单填写问题。,绩效沟通,定理：有效的管理沟通方式，是引导对方的思想，让他产生你想要的想法，而不是直接把你的想法传递给对方 1、核心观点： 沟通的目的，是让对方产生你想要的想法 人的

10、想法只能是其本人产生出来的，而不能拿来，也不能复制 有效的沟通方式是刺激和引导对方的思考，使其自己产生出你想要的想法,应用要点,1、首先要了解对方的想法，尤其是对方的需求。这就要求我们首选做一个好得倾听者 2、通过询问对方问题，设计引导对方的思考 3、核心观点：及时、具体地对对方的绩效加以中立性或正面反馈，对改善绩效具有强大的作用；负面反馈、模糊反馈和迟到的反馈则不利于绩效改善,绩效反馈,正面反馈：对对方的绩效加以肯定。如 “我知道你最近拜访了不少新顾客，而且拿到了几份大额订单。要保持下去哦！” （）中立反馈：如实反应对方的绩效。如： 你知道你是唯一迟交报告一天以上的人吗？ 你知道开会时，你经

11、常打断别人说话么？ 你知道在做产品介绍时，展示产品之后你的说话含混不清吗？,绩效反馈,（）负面反馈：对对方的绩效加以否定。如 你到底怎么了？难道你不能将报告及时交上来吗？ 你开会时别老打断别人说话 你介绍产品的时候应该把话说清楚 （）模糊反馈：不是指向绩效，而是指向抽象的东西，如人品、能力等。如： 你最好改掉你的臭毛病，别老拖拖拉拉的 你怎么这么狂妄 你好像不具备从事销售工作的专业能力,绩效反馈,（）及时、具体、中立和正面的反馈之所以有效，是因为 员工经常并不清楚他们干得怎么样 正面的反馈能够使员工受到激励 具体的反馈能够使员工知道如何改进自己的绩效,注意事项,不要想当然地将绩效归结为心理原因

12、。如 他太消极 他总是心不在焉 他不能吃苦耐劳 她很懒 他冲劲不足 他不动脑子,绩效检查,（一）第一步：检查是否存在绩效问题 1、何时进行绩效检查： 期末进行（最差） 期间内定期进行（中） 平时工作过程发现绩效问题的苗头时，随时进行（最好） 绩效管理效果较好的组织中，至少每周进行一次检查,绩效问题诊断,步骤二：确定“疑似绩效问题”的频率 为何要确定频率 任何人的绩效，都是呈现波动状态的。 由于偶然性原因的存在，任何人的绩效都有可能大大偏离其平均水平 应该依据一个人的绩效的常态来判断其绩效的水平，并决定是否存在绩效问题,绩效诊断,确定员工是否知道自己绩效不佳 1、诊断方法：直接与员工沟通。询问以

13、下问题： 你怎么看待自己某方面的绩效（或更具体的绩效)？ 你觉得在某方面怎样的表现才能算得上好？ 你觉得在某方面怎么样就算是绩效不佳？ 你觉得你在某方面干得怎么样？,绩效判断,判断绩效问题是否值得花时间：关键是判断疑似绩效问题与组织目标之间、而不是个人好恶之间的关系 1、与工作无关的绩效问题不值得花时间 一位员工在上班时间抽烟（不存在火灾隐患） 一位员工发表与老板完全对立的政治观点 2、与工作有关，但对成果影响不大的绩效问题不值得花时间,一、绩效问题诊断的流程,确认是否存在绩效问题,是,确认是否值得花时间？,否,停止,是,确认员工知道自己存在绩效问题吗？,否,绩效辅导,是,确认员工知道绩效标准

14、吗 ？,否,绩效辅导,是,确认员工具备技能吗 ？,否,培训或人员调整,是,确认员工知道工作对组织的意义吗 ？,否,绩效辅导,是,存在员工无法克服的障碍吗？,是,协助消除障碍,否,员工觉得绩效标准行不通吗？,是,绩效辅导,否,员工认为自己的做法更好？,是,绩效辅导,否,员工觉得其它任务更重要？,是,绩效辅导,否,达到绩效标准有正面结果吗？,否,设定奖励,是,达到绩效标准受到惩罚吗？,是,消除惩罚或增加奖励,否,员工觉得达到绩效标准受罚？,是,绩效辅导,否,不达到绩效标准却受奖励吗？,是,消除奖励,否,不达到绩效标准会受罚吗,是,设定惩罚,否,存在个人问题吗,是,帮助和辅导,否,员工具备从事该项工作的潜质吗,否,调换人员,结束语,谢谢大家！,