第26讲 第三章：培训与开发(八)

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1、能力要求一、组织职业生涯发展规划的制订在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意以下几方面问题：P2311为员工考虑新的或非传统的职业通道。一些优秀的员工并不把传统的升迁看做一种职业选择，因为在现今的企业里可以得到的提升选择微乎其微。企业可以提供职业生涯发展规划，以帮助他们确定新的、不同的职业道路，而不是丢掉这些人。2应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。部门、专业和岗位等方面的差异不应成为职业发展与提升不可逾越的障碍。3为所有的员工提供均等就业与发展的机会。一个有效的职业生涯发展规划，应当为妇女以及不同背景的劳动者提供平等的工作机会，以及公平的薪酬福利待遇。4注重员工个人发展需要的

2、满足。那些对本岗位工作充满浓厚兴趣，并认为企业为他提供了一份有价值工作的劳动者，会更愿意留在企业中，乃至长期为企业服务。5通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。工作本身就是对职业发展最重要的影响，每项工作都能提供挑战和经历。6确定培训和发展需要的方法。如果一个人渴望某种职业通道，但目前还不具备资格，这就确定出一个训练和发展的需要。所有这些目标可能都是期望实现的。但是成功的职业计划取决于企业是否具备满足那些它认为对员工发展和组织实现目标最重要需求的能力。二、职业生涯路径设计职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方

3、向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展路径变换工作岗位，可以在帮助员工了解自我的同时使组织掌握员工职业需要，以便排除障碍，促进员工的发展。职业路径的设计具体有以下几种形式(一)传统职业生涯路径传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。(二)网状职业生涯路径网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗位上职业行为的需要，然后，将具有相同职业行为需要的岗位归

4、为一族(这里的族，是指对员工素质及技能要求基本一致的工作岗位的集合)，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的，如图38所示。分属于不同职业部门的岗位A1与B1对员工的基本技能的要求以及员工进行的基本工作活动是相似的，因此可将这两个岗位划为同一工作族，A2与B2也对员工的技能要求基本相同，可划为同一工作族，但它们对员工技能的要求比A1和B1要更高一些。按照传统的职业发展路径设计，处于A岗位的员工将会沿着有A1一A2一A3一A4的方向发展，处于B岗位的员工将会沿着BlB2一B3一B4的方向发展。按照行为职业发展计划的思想，由于A岗位与B岗位所要求的基本技能大致相同，处于

5、A1岗位的员工有三种选择：在本部门内沿着传统的职业发展路线前进；水平移动，转换到B岗位上，沿着B部门的职业发展路线前进；可以提升到B2岗位上，再沿着B部门的职业发展路线前进。同样，处于B岗位的员工也有三种选择。这样一个员工的职业发展路线就呈现出一个网状结构。这里我们只列出了两个具有相同技能要求的工作岗位，现实中一个组织可能拥有多个具有相同技能要求的岗位，那么职业发展路径也就更为复杂。这种灵活的职业发展路径设计能够给员工和组织带来巨大的便利。对员工来讲，这种职业发展设计首先为员工带来了更多的职业发展机会，尤其是当员工所在部门的职业发展机会较少时，员工可以转换到一个新的工作领域中，开始新的职业生涯

6、；其次，这种职业发展设计也便于员工找到真正适合自己的工作，找到与自己兴趣相符的工作，实现自己的职业目标。对组织来讲，这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持整个组织的稳定性。(三)横向职业路径P233组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。按照这种思想所制定的组织职业路径就是横向技术路径。如图38所示，由A1到B1，由A2到B2。这种设计一般也是建立在工作岗位行为需求分析的基础之上。图38 职业生涯路径示意图(四)双重职业路

7、径双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。因此，组织有必要进行双重职业路径设计，即在为普通员工进行正常的职业路径设计的同时，还要为这类专才另外设计一条职业发展的路径，从而既能满足大部分员工的职业发展的需要，也能满足专业人员的职业发展需要。这类专业人员的职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更。同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。双重职业路径的设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。这种设计使这些领域的人员能够增加他们从事专业活动的时间，为企业作出更大的贡献，同

8、时得到合理的报酬。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。传统职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。每种路径都有它的特点，组织可以根据本组织的特色来选择适当的职业路径，发挥职业生涯管理的巨大功效。三、组织职业生涯管理的制度与措施组织职业生涯管理的落实需要一定的制度与措施加以保障，组织职业生P234涯规划落实的措施有多种，不同的组织可以采取不同的措施，最常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生

9、涯规划方案、开展职业生涯年度评审、建立组织职业信息系统等。(一)建立职业记录及职业公告制度为落实组织职业生涯管理目标，大多数比较先进的企业都建立了职业记录及职业公告制度。这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。(二)职业生涯发展规划方案的设计P235在组织职业生涯管理中，要基于个人能力、人格特征、职业意愿(或职业原动力)、组织和外部环境，以及设定的职业发展目标开展活动，对职业目标与规划的内容进行确定和调整。1员工职业生涯规划方案的内容(1)题目。(2)个人职业方向。(3)社会环境分析结果。(4)所在单位分析结果。(5)相关人物及其建议。(6

10、)职业生涯目标及其实现时间。该目标可以包括多项互相不排斥的目标。主要是专业目标、职务等级目标、工作能力目标、工作成果目标和经济收入目标。上述目标均可以划分为短期、中期和长期目标。(7)成功的标准。对成功标准的价值判断因人而异，组织与个人在从事职业生涯规划中应结合自己的成功标准。(8)自身条件、潜力状况。自身条件、潜力有多方面，这往往要通过业绩考核与素质评价得出。一般来说应当把握自己的知识水平、专业能力、管理能力、身体状况以及发展潜力等。(9)目前能力与生涯目标之间的差距。即要寻找和解决个人职业发展的能力瓶颈。(10)解决差距的办法。解决方法有教育培训、讨论交流和实践锻炼三个方面。2制定员工的职

11、业生涯规划表职业生涯规划表，是组织对于员工实施职业生涯规划与管理的主要方法之一，也是设计、实施和观察职业生涯规划与管理的重要工具。职业生涯规划表可以有不同的内容和多种模式，要根据组织的具体情况和职业生涯规划与管理需要选择和制定。基于职业类别、生涯目标体系内容和生涯通道的综合考虑，对“人生”“长期”“中期”“短期”各个规划时期的目标与实施内容列项，设计出职业生涯计划表。该表格可组织内部广泛、统一使用。其表格内容见表36。(三)提供职业生涯发展通道 P236P237因此，提供条件、设置职业通道、对员工职业发展予以帮助，是组织应尽的责任和义务，也是组织的一项重要任务。1帮助员工制订和执行职业生涯规划

12、P2382组织要为员工提供职业通道职业通道，是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。3组织要为员工疏通职业通道(四)组织职业生涯年度评审1职业生涯年度评审的目的和意义年度评价是职业生涯规划与管理的一项重要手段。从基本意义上说，年度评价是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行“盘点”。职业生涯年度评审的优势和价值在于信息的直接交流，实际上，年度会谈最常用于发现员工的潜力。组织通过职业生涯年度评审达到以下目的：(1)使员工发现自己的缺点，并促使其改正。(2)使员工知道别人怎样看待他的工作。 P239(3)使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望。(4)消

13、除组织内可能存在的误解等。2组织职业生涯年度评审的方式职业生涯规划年度评审的具体方法包括自我评价、直线经理评估和全员评估。一般来说，自我评估是自主和自觉的评估，也是能够取得实效的评估；直线经理评估比较详细，能够与组织的工作有机结合，而且关系到组织360度考核，评估结果比较全面客观。职业生涯规划年度评审的具体方式为谈话方式。3职业生涯年度评审会谈其作用有：一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。通过职业生涯面谈，可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的以下问题：(1)人生目标选择不当，包括人生目标的层次定位

14、不当(定得太高或太低)，目标的侧重点定得不合理。(2)生涯通道没计不当，包括与别人“撞车”、轮岗时间太长或太短、轮岗顺序不合理等。(3)生涯规划不够周密，包括长期计划缺乏生涯战略，短期计划制订不详细，没有与轮岗、培训结合起来。(4)培训不足，在实现职业规划目标的过程中，特别是在岗位变换之后，常常感到力不从心。不论是职业生涯专职管理人员，还是员工的精神导师，都要学习和掌握面谈技术和一定的心理咨询与诊治知识，才能达到较好的职业生涯面谈效果。表37(A)职业生涯年度评审会谈准备职业生涯年度评审会谈中有两个问题容易被忽略或需要关注，在此特别指出：一是谈失败需要勇气，从失败中吸取教训与从成功中总结经验同

15、等重要。二是工作方面与品行方面需要平衡发展。有的管理人员担任更高职务时，其最大的不足不是知识和能力，而是这职务所要求的人格和品德。组织可以通过伦理教育，特别是成功者的典范示例积极影响管理人员品德的发展，而在年度评审会谈中也可以通过评价和鼓励达到积极的效果。P241注意事项组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：1基于组织前途建立员工的职业发展愿景可持续发展的尤其是近期能够快速成长的组织，能够给员工提供较多的发展机会，“短命公司”则难以有所作为。为此，组织决策者和广大员工要非常紧密地团结和努力，解决好组织的发展和壮大问题，从而使职位和机会大大增加。2明晰组织职业生涯发展路径组织要全面展示自己的机构、职业阶梯、任职条件、竞争情况和成长概率，使每个员工都清楚地了解本组织的职业生涯路径。在有条件的情况下，还应当帮助每位员工进行个性化的职业生涯发展设计。3注重工作与职业的弹性化职业生涯规划的目的之一，是促进员工的全面发展。为此，组织要积极推动工作再设计，要采取多通道的职业生涯管理，而且要尽可能打通各个通道，使员工的职业生涯发展有更多的选择余地，使员工在不同的职业成长路径之间有更多选择的余地和转换的可能，即可获得更多脱颖而出的机会，从而拓宽员工的成长路径