公司员工胜任能力素质模型工具汇编

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1、公司员工胜任能力素质模型工具汇编（ 1）冰山素质模型的应用冰山素质模型主要说明了素质的构成要素， 可以帮助我们分析哪些是决定个人绩效的因素、哪些上表象的因素，具体内容如图所示。表行为象的潜在的 例，顾客满意价值观、态度 例，诚信咨询自我形象例，应变能力个性、品质例，成就导向 内驱力、社素质潜能掌握某一特定领域所需的技术与知识，完成某项技能具体工作能力表一个人在某一特定领域所拥有的知识和经验知识象社会一个人留给大家的印象和定位角色自我一个人对自己的看法形象品质个性和身体对环境与各种信息秘表现出来的稳定的行为特征潜在动机（如个人在特定领域的自然而持续的想法和偏好成就、亲和力、影响力）“冰山以上部分

2、”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量产部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。使用冰山模型的时候需明确“水面上”知识与技能等仅是冰山一角，“水面之下”更宏大的潜在对绩效起到更大的决定作用。对于潜在的难以挖掘感知的潜能，应尽量量化和具体化，构建胜任能力素质模型时不能够忽略。（2）洋葱素质模型的解析洋葱素质模型将人的素质分成了三种，三者的内容和评价的难度如图所示。此素质易于培养客户自我认知可通过培训评价向商业导向工作

3、轮换和调配立关系、结果Skills技升提高，如知向社团导向业家定技能、促进团队Self-Image自我认交流、影响、战演讲领导网络资源管理、专业Traits/Mot 进创造力和知ves 态动机、成个难以评价，后天驱动、分析型得，花费的成本考、概念型思考、高，且效果不主动行为、弹性、判断力、系统思考、学习能力洋葱素质模型示意图洋葱素质模型或以用来建立各职类、职层人员产生高绩效所需的潜在类型的要求与标准，判断 调配及晋升提供依据。 为企业员工招聘、 绩效诊断、某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位，2。胜任能力素质模型的构建）胜任能力模型的建立需要依据测评对象、测评目的进行选择，描述了五种常用的

4、胜任能（1力素质模型建立的方法胜任能力素质模型建立的方法表方法名称操作说明适应范围行为事件访谈法1.让访谈者描述最成功和最不成功的三件事,详细挖通过与访谈对象的深入访谈，掘(Behavioral陈述事件发生的背景、过程、结果、经验和教训出影响目标岗位绩效的行为，找Event ）确定访谈者所表现出来对访谈内容进行分析2.,出目标岗位的核心素质Interview,BEI的胜任特征工作要素法(JobElementMethod,JEM) 的常用方法职能工作分析方法(Function Job Analysis,FJA) 测典专评型家目企团标业评调比估整较法职务分析问卷(Position Analysis

5、 Questionnaire,PAQ) 法法1.提出工作要素。 专家组确定与工作适应的若干个这些条件应该满足三个条件1.任性化的要素， 并对它们进行描述、 界定以及评估 （这职者必须具备的条件2.能区分出些要素包括知识、技能、能力、工作习惯和个性优秀员工的条件特点）利用工作要素表对工作要素及其子要素进行3.是绩效差员工缺乏的条件胜2. 评估 明确组织战略 确定测评目标任素质确定的常用方法1.针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的工1.了解工作者做了什么2.了解工作者在完成这一项任务的过程中应当承担的职能作者需要做什么3.工作者的交际特定工作技能和适应环2.了解岗位的通用技能、境能力 4.工作

6、者身体状况、智力因能力等相关技能选择研究岗位 和绩优人员收集素 5.工作参与比例和程度怎样数据信息进行归类与编6.比较复杂，难以把握素胜测质问工任评1.通过标准化、 结构化的问卷形式来收集工作信息从普通的工作行为角度来描述花2.与众不同一般的工作行为、 工作条件和职位特征费较少所工作是如何完成的，需时3.包含信息输入、脑力劳动、工作输出、与其他人间也较少，适用于公关部门职位的关系、工作环境和其他工作特征六类要素码归结作卷素目构质分调标分查析分纳整理数据提炼素质模型调析析法法整法 法法关键事件法认定员工与职务有关的行为，选择最重要、 最关键用于绩效评估、 培训和工作任务设(Critical In

7、cidents的部分来评定其结果处理原始数据构建素质模型计中Technique,CIT)构建素质模型(2) 胜任能力素质模型构建的流程胜任能力素质模型是绩效优秀的员工与表现一般的员工相区别的个体特征，包括知识、技能、态度、特征和自我认知等。胜任能力素质模型的构建是从企业战略要求出发，将相关要素与战略联 系起来的过程。其构建步骤如图所示。图 胜任能力素质模型构建步骤对胜任素质确定方法的介绍和说明详见表。胜任素质的确定方法表主要方法操作要点专家数据库1.查找已有的胜任素质模型识别出重要的胜任素质2.找出专家意见,问卷调查法1.列出一系列行为,并加以描述,采用问卷的形式让被调查人填写哪些行为是高绩效

8、员工应该具有的素质2.个人访谈法1.与处于关键管理岗位的人员进行了面谈进而归纳出高绩效的行为提问中主要了解成功的行为2.,小组座谈法1.组织同一层级的员工组成小组开头脑风暴会议 , 2.每一位小组成员列出高绩效者应具有的素质特征 ,3.对小组成员提供的特征样例进行分析进而提炼出高绩效的特征行为事件访谈法1.选定两组样本一组是绩效普通的,一组是绩效高的,引导其魔术在本岗位最成功的事件或不满意的事件分别与两组人访谈2 3.了解被访谈人事件发生的背景、主要的行为、最终的结果和吸取的教训4.分别比较两组人员反映的行为特征，区别它们之间的差异，即为胜任素质根据访谈对象描述的各行为素质发生的频率，以及绩效

9、与影响绩效的素质5. 因素，提取胜任力素质，并赋予各要素指标权重，形成胜任能力素质模型）胜任能力素质模型的层级划分3（胜任能力素质模型主要对员工核心能力进行了不同层级的定义以及行为描述，并确定了岗位关键能力和完成特定工作所熟练程度。胜任能力素质模型一般分成五个阶段，分别是学习阶段、应用阶段、扩展阶段、指导阶段和创新阶段， 这五个阶段对于岗位员工在知识、技能和素质方面的要求有很大的差异，具体如图所示。1.按照工作程序和规范要求开展工作学习2.学习本岗位工作所需的知识和技能阶3.具有基本的专业知识和专业技能段积极学习相关的专业知识和积累相关的工作经验4.应 独立完成工作任务并做出贡献1.用阶 具有

10、独立完成本岗位工作的专业知识和专业技能2.段 3.开始拓展本岗位涉及的相关领域的专业知识1.扩展自己技术专长并做出贡献扩勇独立完成本岗位的各项工作2.展阶 具有独立完成岗位工作的知识和技能3.段能够为他人提供专业上的支持4.5.能够跟踪本行业的发展动态，熟练掌握相关专业知识指 1.通过培养和指导他人做出贡献导2.具有深度和广度相结合的专业知识和技能阶段3.工作上能够采用创新的思想和方法能够为他人提供有效的指导并提供相应的资源4.创 1.通过创新思维和战略做出贡献新 2.能够根据专业的判断和以专业的视角制定战略阶段 3.所采用的知识能够推动专业水平的提高工作所具备的专业水准和获得的专业成果能为本

11、行业所认可4.胜任能力的阶段划分图在构建胜任能力素质模型时，需要依据这五个阶段进行界定。胜任能力素质模型的应用（ 1）典型胜任能力素质模型的构建核心胜任能力和管理胜任典型的胜任能力素质模型主要由三部分构成，分别是专业胜任能力、能力。在构建胜任能力素质模型时，需要区分管理类和非管理类人员胜任能力素质模型的构建差别胜任能力核心胜任力专业胜任力管理胜任力所有员工的素质要1.对某个岗位最重要最重管理人员1.求，包括公司企业要的能力的能力文化、 价值理念和按照工作性质不2.要员最重理2.管人发展战略的具体表同划分的物质现，例如诚信、爱有某一方面的专3.要重 3.管理人员最岗敬业、忠诚长，如财务、项目如领

12、导的管理技能，管理等方面的能力团培养下属、能力、队建设能力管理类 +核心类；非管理类人员胜任素质要求：专业类+核心类管理人员胜任素质要求：专业类+胜任能力的构成图定义各方面能力指标以后，需要对各个能力素质要素指标进行定义及具体化行为描述，发明晰衡量各个指标的含义。下面分别对爱岗敬业和计划能力进行了定义和行为说明，详见如表。 核心胜任力的定义及行为要求表素质要素名称爱岗敬业素质要素类别核心素质定义热爱本职工作，能将个人的职业生涯发展与企业的利益紧密结合在一起，为客户提供尽善尽美的服务级别行为表现1自觉遵守企业的各项规章制度，成为遵守纪律的模范2能准确理解本岗位的工作要求，认真履行工作职责3认同企

13、业的文化，能对企业始终保持高度的忠诚4对于上级交代的工作任务，不给自己找借口，敢于承担责任5当组织需要和个人需要发生冲突时，能把组织的需要摆在第一位6对工作始终保持高度的热情，能把工作任务当做自己的事业去完成管理胜任力的定义及行为要求图素质要素名称计划能力素质要素类别综合管理能力定义工作中能够区分轻重缓急，具备制订、调整并完善行动计划的能力级别行为表现1工作中能够对同一工作任务做出时间安排和人员安排工作中对不同的工作做出人员安排和时间安排2能平衡工作中的重点，有条不紊地开展各项工作在多项工作任务上能合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序能将复杂分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排

14、3在编制大型或复杂的计划时，能够预考虑到可能出现的问题3能指导他人编制子项目的工作计划，并将子项目的计划整合为整体方案4能够制订较大规模团队的工作计划具备一定的前瞻性及预见性，能提前对重大潜在的风险做出预案能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划（ 2）胜任能力素质模型分析与应用胜任能力素质模型能够用于招聘、培训、薪酬和绩效考核工作中，具体如图所示。DA CB胜任能力素质模型绩效考培训发职业规目标设胜任能素质模分析与应甄选培薪酬福员工认继任计1.结合胜任牲及行为表现来定义岗位任职资格甄选培养与2.多招聘中发现其潜在素质，预测未来绩效，做出录用决策继任计划3.对员工的关键行为表现进

15、行评估，确保其具备期望的技能和知识1.根据能力素质模型，组织培训和职业发展设计，制定有针对性的培训规划培训发展与发现员工的不中，有针对性地提高员工的核心技术，开发员工的潜在素质2. 职业规划3.为员工提供多种发展通道的选择，合理规划员工的职业生涯发展道路1.胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异绩效考核与可以评估员工是否达到胜任能力素质模型设定的绩效考核指标2. 目标设定3.能对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果1.薪酬福利与打破传统的岗位等级的官本位特点，为员工职业生涯发展铺设多条道路2. 员工认可提升企业人力资源

16、的综合素质，帮助员工提升核心专业和技能3.图胜任能力素质模型的应用通用岗位员工胜任能力素质模型1.管理者胜任能力素质模型管理者又可以分为高层管理者、管理者胜任能力模型主要用于区别优秀的管理者和普通的管理者，中层管理者和基层管理者，三者间的胜任能力素质的区别，具体如图1-166 所示。高层中层领导管理能力：策划与实施；人才的开发与建设；信息管理个人能力：高效沟通的基层企业愿景技巧；高效团队的建设；复杂问题的解决辅导能力：为优秀的部属制订明晰的培养使命和价值观计划及职业生涯规划变革能力：持续与部属沟通变革的战略性理由；积极扮演变革促进者传达企业的经授权技巧：通过适当授权激励部属，并通过各种教育训练

17、或会议，营目标，以提升部属的士气相互关心，关心产品和服务的品质关心自己为客户和股东提供的价值专业知识： 了解企业各部门功能运作解决实际问题的能力：能针对管理工作中出现的问题有效决策、有效解决员工辅导：全面培养部属的专业能力，提供部属个人发展的机会，激发其潜能交流与沟通能力：沟通并分析企业变革的益处，协助部属适时进行调整和改变通过鼓励其成长，激发其成就感；团队合作能力：通过追踪及检查部属的工作，如团队训练、团队会议等方式，提升团队精神和工作效率员工辅导：培养新员工岗位操作技能，使其尽快胜任岗位要求，并针对部属的工 作职责和能力进行适当分工 应变能力：正确认识企业变革的必要性，展现应对变革的弹性沟

18、通协调：改善工作环节中沟通协调问题，关心部属的工作和生活状况，满足部 属的合理工作需求，从而提升团队的工作效率管理者胜任能力素质模型图主管的胜任能力素质模型2.主管的用途能力素质应根据企业的业务特点、本岗位的角色分析和通用素质模型综合分析和判断得出，主管的胜任能力素质模型如图所示。3.关键岗位员工胜任模型关键岗位员工的素质模型应根据企业的战略、关键能力及其他因素进行设计，具体如图所示。有效领导能力企业业务特点任务分建立信任、关注流程与质量、团队领导、配能力、辅导能力岗位角色分析自我管理能力灵活性、主动积极性、对困难的反应通用素质模型人际关系能力影响力、沟通能力、组织能力系统思维能力 主管胜任能力图问题解决能力、判断决策能力、主管胜任能力素质模型素质模型创新能力、 关系的建立与运用能把工作当做自己的事业去做坚持不懈地为客户提供卓越工作态度严谨认真，的服务企业关键能力注重团队合作和消除团队之间的矛盾团队关键能力对工作中的失误勇认可他人的成功，以身作则，于承担个人责任员工关键能力公，有洞察力，勇于创新，善于应对变化、挑战、竞争的环境有紧迫感， 精神振奋， 开诚布关键岗位员工 胜任模型能力超群，凡事力争卓越关键岗位员工的素质模型图