《现代仓库管理与库存控制》

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1、1仓库管仓库管“存存”？第一讲第一讲.现代仓库的职能现代仓库的职能2仓库与仓库与仓储仓储什么是仓库？什么是仓库？在计划好的空间环境里在计划好的空间环境里 为商品和物料为商品和物料 提供有效搬运及储存的提供有效搬运及储存的设施设施311仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用22仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用33仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用44仓储具有调节商品价格的作用仓储具有调节商品价格的作用55仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用仓储可以直接起到调节运

2、输工具载运能力不平衡的作用6.6.仓库是供应链管理下控制库存的重要节点仓库是供应链管理下控制库存的重要节点 提供提供实时实时/准确准确的库存数据的库存数据企业库存决策依据企业库存决策依据 做预测做预测-控制在库库存控制在库库存 做配送做配送控制配套率控制配套率 做包装做包装控制包装材料库存控制包装材料库存脱离被动的工作现状脱离被动的工作现状变被动为主动出击！变被动为主动出击！45453030121215154仓储管理的四大要素仓储管理的四大要素:人人物物空间空间设备设备5物料仓库物料仓库 成品仓库成品仓库收货处理收货处理发货发货物料号物料号 描述描述 库存数量、类别库存数量、类别工厂工厂 库存

3、地库存地 特殊库存特殊库存合格库存合格库存检验库存检验库存不良品库存不良品库存外协库存外协库存寄存库存寄存库存销售缓冲库存销售缓冲库存.生产物流生产物流 中间仓库中间仓库盘点盘点供供 应应 商商生生 产产销销 售售 市市 场场库存无处不在库存无处不在无时不在！无时不在！仓库无处不在仓库无处不在无时不在！无时不在！销销 售售 6 库位？库位？物料？物料？帐帐/卡卡/物物/条形码的管理条形码的管理案例案例 7为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码管理的方式，通常采取的编码方式是：管理的方式，通常采取的编码方式是：分分区区排排列列层数层数或者或者区区-架架-

4、层层-位位分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别不同而将大的仓库划分成的存储区域不同而将大的仓库划分成的存储区域储位管理的基本方法与原则储位管理的基本方法与原则8储位管理基本原则：储位管理基本原则：按货品特性分类存储按货品特性分类存储 货架储存上轻下重货架储存上轻下重 体积大体积大/储存重的货品存储区接近出货区储存重的货品存储区接近出货区 滞销货品滞销货品/小小/轻的货品使用较远的储区轻的货品使用较远的储区 周转率高的货品存储于接近出货区周转率高的货品存储于接近出货区比如高层货架比如高层货架 典型高度典型高度1030M之间之间 货架的货架的长度、列、层

5、长度、列、层数（三维空间）数（三维空间）排排 长度长度 此为一组货架此为一组货架列列2排排6列列层数层数 计算出货格总数计算出货格总数 编码编码 可表示出货架货格的位址可表示出货架货格的位址 081203 表示第表示第8排第排第12列第列第3层层货格库位货格库位库区：分类库区：分类9对仓储管理信息系统对仓储管理信息系统(WMS)的要求的要求 能对单品实行能对单品实行条码化管理条码化管理 能对订货、入库、销售出库、退货等能对订货、入库、销售出库、退货等 能对商品能对商品区位区位、储位储位进行分配、调整进行分配、调整 能能辅助盘点辅助盘点等作业等作业 能进行各种能进行各种单据的查询、打印单据的查询

6、、打印 能能对仓储和经营信息进行汇总、分析对仓储和经营信息进行汇总、分析 容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行 安全性能好，数据安全安全性能好，数据安全10三三.仓库管理的组织地位与职能仓库管理的组织地位与职能 SCM销售部销售部采购部采购部SourcingBuyer物流部物流部MC仓库仓库运输运输通关通关生产部生产部PMC制造部制造部？配配料料主主任任库库存存控控制制文文员员成成品品仓仓库库材材料料仓仓库库搬搬运运主主任任？11仓库组织结构对其工作的影响仓库组织结构对其工作的影响各仓库管理应该归属哪个部门较为合理？各仓库管理应该归属

7、哪个部门较为合理？组织架构还有什么不足组织架构还有什么不足?仓库活动由谁驱动更好？仓库活动由谁驱动更好？谈您的观点谈您的观点如何处理与其他部门的关系？如何处理与其他部门的关系？仓库运作的流程：SOP怎么建立？12 调节供应调节供应-生产生产-销售销售-消费消费 企业企业库存控制库存控制与与配送功能配送功能的双重角色的双重角色 适应现代供应链管理，仓库是适应现代供应链管理，仓库是供应链核心节点供应链核心节点遵循遵循ISO系列国际标准系列国际标准在内部处理和交付到预定的地点期间在内部处理和交付到预定的地点期间,组织必须组织必须针对产品的符合性提供防护针对产品的符合性提供防护,这种防护必须包括标识这

8、种防护必须包括标识搬运搬运包装包装储存和保护储存和保护.防护也必须适用于产品的组成部分防护也必须适用于产品的组成部分.仓库防火安全管理规定仓库防火安全管理规定;化学危险品管理条例的实施化学危险品管理条例的实施;废物回收与处理办法废物回收与处理办法;土地利用与污染防治等土地利用与污染防治等.必须按策划的适当时间间隔检查库存品的状况必须按策划的适当时间间隔检查库存品的状况,以便及时发现变质情况以便及时发现变质情况;如先如先进先出进先出(FIFO).废旧产品必须按对待不合格品的类似方法进行控制废旧产品必须按对待不合格品的类似方法进行控制.13-保税仓库与保税制度保税仓库与保税制度n(一一)保税仓库的

9、概念保税仓库的概念n(二二)保税仓库的建立保税仓库的建立n(三三)海关对保税仓库的监督海关对保税仓库的监督n(四四)保税仓库进出物料办理程序保税仓库进出物料办理程序n(五五)保税物料的管理保税物料的管理资源与企业资源与企业环境环境已经已经大为大为改善改善公共保税仓库公共保税仓库1415现有的仓库空间利用率很高？！现有的仓库空间利用率很高？！能否实现更高的境界？能否实现更高的境界？仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种以满足物品种类和数量的增长类和数量的增长16关键是：关键是：和和 提高仓

10、储效率与降低仓库成本的最好方法提高仓储效率与降低仓库成本的最好方法-提高物料在仓库的提高物料在仓库的流动速度流动速度17避免厚此薄彼避免厚此薄彼仓库规划仓库规划包括包括外仓外仓/内仓内仓仓库规划仓库规划,不仅仅考虑仓库现场！不仅仅考虑仓库现场！18与工厂与工厂(车间车间)物流的合理性及物流成本物流的合理性及物流成本远离工厂的仓库劳动力的可得性远离工厂的仓库劳动力的可得性-运输网络联接的合理性等运输网络联接的合理性等 考虑的主要因素是：考虑的主要因素是：成本与响应速度成本与响应速度19对于仓库空间大小需要考虑的内容：对于仓库空间大小需要考虑的内容：考虑产品结构因素考虑产品结构因素 按照年度的产品

11、销售量按照年度的产品销售量需求稳定性需求稳定性(考虑高峰时值考虑高峰时值)越仓直发车间的可能性越仓直发车间的可能性重量重量容积容积包装包装进出货频率进出货频率库存周转率库存周转率平均持有库存量平均持有库存量-包括收货区包括收货区/储存区储存区/分拣区分拣区/拣选区等的总量拣选区等的总量确定仓储各作业流程的空间要求确定仓储各作业流程的空间要求-根据企业产品特点计算每个作业流程的空间大小根据企业产品特点计算每个作业流程的空间大小重要的一步重要的一步20 仓库空间的计算仓库空间的计算 对给定的一段时期内的库存量进行预测估算 估算求出估算求出 估算基础上增加20%的空间可以满足所增加的流量、新产品等2

12、1托盘存储地面空间计算实例托盘存储地面空间计算实例年度年需求周转次数月平均库存平均托盘数高高峰峰库库存存与与平平均均库库存存比比率率货货架架一一般般空空间间利利用用率率托托盘盘存存储储区区位位数数(个个)货道宽度存储层数托盘单位面积M2托托盘盘地地面面空空间间要要求求M2若货架按一层计2012（预测估算）1130121002401.080.9585%2903长度未知41.23482013（预测估算）1850121503601.080.9585%435341.2522设计高峰容量的利用率设计高峰容量的利用率22当当-高峰时值持续时间过长高峰时值持续时间过长(半年以上并足以影响日常工作半年以上并足

13、以影响日常工作)-高峰时值已经接近于平均的空间要求时高峰时值已经接近于平均的空间要求时23-仓库区域如何规划仓库区域如何规划-为将来考虑为将来考虑 初建仓库时就应该考虑初建仓库时就应该考虑:-给予未来一个空间给予未来一个空间(必要的估算与对未来的想象必要的估算与对未来的想象)-确定确定3至至10年的扩充计划年的扩充计划-3至至5倍于其原先的结构规模倍于其原先的结构规模老板会老板会同意吗？同意吗？仓库有多大仓库有多大库存有多大库存有多大就象就象我们我们住房住房24二二.物料流程再规划遵循的原则物料流程再规划遵循的原则 25 仓库布局遵循的原则仓库布局遵循的原则 接货区-储存区-拣选区-理货分拣区

14、-配货区-发货待运区-管理控制区物畅其流物畅其流管理控制区接货区暂存区待检验拣选区配货区配货区理货分拣区发货待运区储存区生产生产区域区域货道货道26收货储存拣选发货T型流动型流动27高度高度空间空间不放弃任何空间不放弃任何空间库位系统合理调整库位系统合理调整-考虑将考虑将 固定库位固定库位 系统换为系统换为 随机库位随机库位 系统系统物单相符物单相符双排货架双排货架减少走道数之二减少走道数之二走道问题走道问题清除整理清除整理消除浪费消除浪费储位布局合理规划储位布局合理规划持续检查库位持续检查库位流动流动改变订货政策改变订货政策流量均衡性流量均衡性避免到料后需求计划变动避免到料后需求计划变动降低

15、不良品比例降低不良品比例劳动力分配？劳动力分配？注意一点注意一点,安全通道安全通道 不能少不能少!问题：我们有哪些方法问题：我们有哪些方法,可以无须花费太多可以无须花费太多,而达到预期效果？而达到预期效果？三仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况三仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种类和数量的增长以满足物品种类和数量的增长28 呆、废料处理呆、废料处理 生产上一个月内不用的物料放置指定位置生产上一个月内不用的物料放置指定位置 生产上一周内要用的

16、物料放置易取位置生产上一周内要用的物料放置易取位置 应制备仓库总规划图应制备仓库总规划图,并有区域标识并有区域标识 物料按规划放置物料按规划放置 物料要有标识物料要有标识 货仓通道畅通货仓通道畅通四四.仓库现场管理规范仓库现场管理规范 29仓库看板管理的基础仓库看板管理的基础 整理整理（SEIRI）工作场所只留要用的物品工作场所只留要用的物品 整顿整顿（SEITON）把要用的物品摆放整齐并标识把要用的物品摆放整齐并标识 清扫清扫（SEISO）环境干净明亮环境干净明亮 清洁清洁（SEIKETSU）维持上面维持上面3S 修养修养（SHITSUKE）人制与法制人制与法制 安全（安全（Safety）人

17、人设备设备物品物品(质量质量)6S实施能实现实施能实现:减少库存量，排除过剩生产减少库存量，排除过剩生产降低仓库设备的故障发生率，减少卡板、叉车等搬运工具的使用量，降低仓库设备的故障发生率，减少卡板、叉车等搬运工具的使用量，延长使用寿命延长使用寿命减少不必要的仓库、货架和设备减少不必要的仓库、货架和设备 寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动 301).存货记录应由一位未得到存货移动或存货保管授权的员工执行2).对存货实现连续盘点,进料盘点与出料盘点3).现代仓储设备的

18、应用,比如条码技术集装技术RFRFID技术31作业现场管理管什么作业现场管理管什么？材材 料料 管管 理理作作 业业 方方 法法 管管 理理环环 境境 管管 理理看板管理看板管理(信号看板信号看板/标示看板标示看板)人人 员员 管管 理理设设 备备 管管 理理目视管理目视管理(一目了然一目了然)32仓库现场作业进行的是：仓库现场作业进行的是：现场管理现场管理 接货，进库，检验接货，进库，检验/质量控制质量控制 存入储存区，商品保管存入储存区，商品保管 从储存区拣选，配货，补货从储存区拣选，配货，补货 出库发货，完成运作出库发货，完成运作 数据输入数据输入 更新与管理更新与管理 仓储作业与绩效仓

19、储作业与绩效33仓仓 储储 管管 理理 绩绩 效效 指指 标标项目项目财务绩效指标财务绩效指标劳动生产率绩效劳动生产率绩效指标指标资源利用率绩效资源利用率绩效指标指标质量指标质量指标时 间 绩 效 指 标时 间 绩 效 指 标收货收货平均每项产品收货成本每人每时收货量卸货平台通道利用率准确收货所占百分比同等量平均每次收货作业时间入库入库平均每项产品入库成本每人每时入库量入库操作员或设备利用率准确入库所占百分比同等量平均每次入库作业时间储存储存单位产品的仓库设施存储成本每平方米存货量地面空间或立体空间利用率无误差的存货百分比在库最短库存时间订单拣选订单拣选平均每项产品的拣选成本每人每时订单拣选量

20、拣选员或设备利用率准确拣选作业所占百分比同等量订单拣选作业时间出库出库平均每项订单出库成本每人每时出库量出库操作员装运设备/平台利用率准确出库装运所占百分比同等量订单出库作业时间补货补货每项产品无缺货库存控制员无缺货/最低库存水平最低库存量利用率无差错补货准时率水平34第三讲第三讲.仓库设备及其应用仓库设备及其应用 35 现代仓库设备包括现代仓库设备包括:软件系统软件系统 水平移动设备水平移动设备 垂直移动设备垂直移动设备 储存保管设备储存保管设备 选择这类设备的选择这类设备的目标目标是：是：寻求寻求 最大限度利用空间最大限度利用空间 与与 最少搬运时间之间的合理平衡最少搬运时间之间的合理平衡

21、最大限度利用空间最大限度利用空间最少搬运时间最少搬运时间3637货架货架/拣选拣选/分拣系统分拣系统/ERP/ERP/自动识别自动识别/通信呈现技术：通信呈现技术：企业间通过企业间通过EDIEDI系统共享相关信息系统共享相关信息 仓储管理系统仓储管理系统-WMSWMS实时在线中心实时在线中心 条形码技术条形码技术-条码与扫描仪条码与扫描仪 电子标签辅助拣选系统电子标签辅助拣选系统 RF/RF/RFIDRFID技术技术射频与天线射频与天线/射频标签与天线射频标签与天线 车辆调度车辆调度(跟踪跟踪)系统系统 配货系统配货系统 财务会计系统财务会计系统 合成语音系统合成语音系统更多地解放出双手劳动更

22、多地解放出双手劳动 OMS订单管理系统订单管理系统 TMS运输管理系统运输管理系统让信息流动起来，并且快速流动起来！38搬运设备及其系统投资的准则搬运设备及其系统投资的准则1、搬运和存库的设备应标准化；、搬运和存库的设备应标准化；2、应将系统设计成能提供最大的连续的商品流的系统；、应将系统设计成能提供最大的连续的商品流的系统；3、应在可移动物料的搬运设备上投资，而不是在固定不、应在可移动物料的搬运设备上投资，而不是在固定不动的设备上投资动的设备上投资；4、不应使搬运设备闲置，应最大范围地使用；、不应使搬运设备闲置，应最大范围地使用；5、选取搬运设备时，应选总重与净载量之比最小的设备；、选取搬运

23、设备时，应选总重与净载量之比最小的设备；6、系统设计应考虑重力流、系统设计应考虑重力流(各设备的载重配置各设备的载重配置)39叉叉 车车 叉车的概述叉车的概述 叉车可作水平或垂直上下移动（1）叉车的发展和现状）叉车的发展和现状环保与节能环保与节能（2）叉车的特点）叉车的特点-装卸与搬运兼备的优势叉车需求量计算叉车需求量计算:流动托盘数流动托盘数单位工作时间单位工作时间可用时间可用时间40 托盘托盘-能使物品有效地装卸、运输、保管，能使物品有效地装卸、运输、保管，将其按一定数量组合放置于一定形状的台面将其按一定数量组合放置于一定形状的台面上，并有可供叉车从下部叉入并将台面托起上，并有可供叉车从下

24、部叉入并将台面托起的叉入口的专用器具的叉入口的专用器具。托盘是使用最早、应用最广的集装单元器具，托盘是使用最早、应用最广的集装单元器具，在物流领域占重要地位。在物流领域占重要地位。使用使用已是和已是和一样重要的集装方一样重要的集装方式式,并形成了并形成了集装系统集装系统的二大支柱的二大支柱.41 货架概述货架概述货架是专门用于存放成件物品的保管设备货架是专门用于存放成件物品的保管设备，在在现代物流管理中能适应实现机械化、自动化操现代物流管理中能适应实现机械化、自动化操作的要求。作的要求。42现代物流的特征之一是物流的现代物流的特征之一是物流的集装单元化集装单元化集装单元的定义：集装单元的定义：

25、集装单元集装单元-在物料的运输过程中，为便于装卸搬运，将一定数量在物料的运输过程中，为便于装卸搬运，将一定数量 的物料会集成一个扩大的作业单元，称为物料的的物料会集成一个扩大的作业单元，称为物料的集装单元集装单元集装化技术集装化技术与与条形码技术条形码技术是现代物流的二大支柱是现代物流的二大支柱.工厂内部物料流动系统采用集装单元化的益处是：工厂内部物料流动系统采用集装单元化的益处是：提高仓储效率的途径之一：提高仓储效率的途径之一：使用标准货箱、货柜使用标准货箱、货柜移动、存储、清点！移动、存储、清点！43条码的功能条码的功能 将条码定位、印刷或标贴在商品或者包装上面，通将条码定位、印刷或标贴在

26、商品或者包装上面，通过扫描输入电脑，我们可以过扫描输入电脑，我们可以获取该商品的产地、制获取该商品的产地、制造厂商、地址、通讯方式、商品名称、价格、包装造厂商、地址、通讯方式、商品名称、价格、包装规格、生产日期、有效期等有关信息规格、生产日期、有效期等有关信息 条码的分类条码的分类 通用商品条码通用商品条码 物流条码物流条码44仓库设备的管理仓库设备的管理 升降操作和升降规则升降操作和升降规则 机械搬运设备和存储设备需要保养和维护机械搬运设备和存储设备需要保养和维护 保证设备的可用性、有效率运作保证设备的可用性、有效率运作 出于安全的考虑出于安全的考虑重视货架维修和保养重视货架维修和保养确保员

27、工确保员工人身安全人身安全供应链才供应链才45二二.高效仓库管理案例评析高效仓库管理案例评析案例案例1.坚实的仓库基础工作坚实的仓库基础工作 2.员工高效的仓储管理经验员工高效的仓储管理经验3.仓库在组织中的合理地位仓库在组织中的合理地位4.解决解决MC部门与仓库工作衔接问题部门与仓库工作衔接问题5.实现实现?流量流量与与生产线下线产品流量均衡生产线下线产品流量均衡！案例案例1.首先稳定并不断改善成品仓库管理绩效首先稳定并不断改善成品仓库管理绩效2.强调销售系统对控制需求稳定性的重要性强调销售系统对控制需求稳定性的重要性4647订货单反映到货时间订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划便于仓库做

28、收货计划订货者提前送达订货者提前送达到货通知书到货通知书便于仓库做收货准备便于仓库做收货准备2万零件用磅秤？万零件用磅秤？价值高怎么办？价值高怎么办？仓库收货应该注意的细节质量检验与数量检验怎么做？48 直接装运直接装运（Direct Shipping）越仓作业越仓作业（Cross-Docking）-转换运输工具后直接出运转换运输工具后直接出运 收货准备（收货准备（Receipt Preparation）很重要）很重要-预先获取接受物重量预先获取接受物重量/体积体积/集装形式集装形式/货到时间货到时间等信息作收等信息作收货前充分准备货前充分准备收货计划表收货计划表49 对待物品流动的优选级方案

29、对待物品流动的优选级方案如能同时发生时！如能同时发生时！最优选择：最优选择：直接装运（直接装运（Direct Shipping）次优选择：次优选择：-越仓作业越仓作业（Cross-Docking）-直接入库直接出库（直接领料）直接入库直接出库（直接领料）稍优选择：稍优选择：直接入直接入拣选区拣选区待待配发输送配发输送最后选择：最后选择：入存储区入存储区越仓越仓车间车间存储区存储区拣选拣选/配发配发50 如果使用固定货位如果使用固定货位（固定库位）（固定库位），某种商品总在一个特定的地，某种商品总在一个特定的地方存放方存放.使用随机货位使用随机货位(机动库位机动库位)，只要有空位就可以存放任一种

30、商品，只要有空位就可以存放任一种商品.(准时准时/准确输入准确输入入入出出库数据与批次库数据与批次,避免产品库位与帐目混乱问题避免产品库位与帐目混乱问题)对待储存区对待储存区-需要某种类型的系统来决定仓库中商需要某种类型的系统来决定仓库中商品的存放位置品的存放位置 这个系统可以使用这个系统可以使用 也可以使用也可以使用在在系统中可以选择设定系统中可以选择设定51手工记帐:A.传统的记帐簿B.电子表格电脑记帐:A.电子表格B.数据扫描采集条形码条形码RFID注意注意:实时实时准确准确实物对照实物对照52供应商供料待检区质检分门别类入储位料废处理区签收/报检单是否合格否是验收联1验收联2、3验收联

31、4财务部财务部仓仓 库库采购部采购部学员按照此图根据自己所在岗位特点及对此工作流程的认识，可以调整修改此流程图，将好的建议奉献给大家，以利自己今后的工作53用料部门退料退料单签批不良品处理区质检退料联1退料联2、3退料联4退料作业流程图退料作业流程图财务部财务部仓仓 库库用料部门用料部门 良品？良品？否是不良品处理单补料凭证补料凭证1.不良品处理单不良品处理单2.退料单退料单见补料作业流程图见补料作业流程图补货补货问题问题!54订单拣选与分拣技术订单拣选与分拣技术 拣选拣选-在品种繁多的库存中在品种繁多的库存中,根据门店的订货单根据门店的订货单,将所需将所需品种品种规格的商品规格的商品,按要货

32、量按要货量挑选挑选出来出来,集中在一起集中在一起,这种作这种作业称为拣选业称为拣选.二高效拣选与分拣二高效拣选与分拣认识分拣认识分拣拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣分拣有两种作业方式：分拣有两种作业方式：人工分拣人工分拣自动化分拣自动化分拣55拣选方法拣选方法 摘果法：摘果法：播种法：播种法：56摘果法优点摘果法优点 作业方法单纯作业方法单纯 订单处理前置时间短订单处理前置时间短 导入容易且弹性大导入容易且弹性大 作业人员责任明确，派工容易、公平作业人员责任明确，派工容易、公平 拣货后不必再进行分拣

33、作业拣货后不必再进行分拣作业 适用大量、少品种订单的处理适用大量、少品种订单的处理摘取式系统摘取式系统57摘果法缺点摘果法缺点 商品品种多时：商品品种多时：拣货行走路线长拣货行走路线长拣取效率降低拣取效率降低 拣取区域大时：拣取区域大时：搬运系统设计困难搬运系统设计困难 少量多批次拣取时：少量多批次拣取时：造成造成拣货路径重复拣货路径重复费时，效率降低费时，效率降低58 适合订单数量庞大适合订单数量庞大 缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间的拣取量的拣取量 方便少量多批次的配送方便少量多批次的配送播种式系统播种式系统59播种法拣货缺点播种法拣货缺点 为了达到一定

34、的拣选数量，等待各订单为了达到一定的拣选数量，等待各订单到来而引起时间停滞到来而引起时间停滞 增加了分拣工作增加了分拣工作60物料仓库物料仓库 工厂车间工厂车间 61按产能接受定单按产能接受定单PMC供料供料计划计划采购执行采购执行制造计划制造计划生产指示生产指示仓库备料仓库备料？BOM质量控制质量控制采购供料采购供料供料供料配料送货时建议配料送货时建议:仓库批量发货仓库批量发货满足生产点需求的情况下满足生产点需求的情况下计算消耗计算消耗？与与配料送货配料送货？向生产部门的高效配、送怎么做？向生产部门的高效配、送怎么做？62生产部签发领料单按BOM备料并考虑损耗数发料签签出库单出库单或在领料单

35、上签实发数生产部领料出库联1财务财务仓库仓库生产部门生产部门出库联2、3出库联4备料区控制前置时间控制前置时间解决衔接问题解决衔接问题BOM与配料单的关系：与配料单的关系：BOM 生产要货基数生产要货基数基数基数+损耗数损耗数配料单配料单 配料数配料数63出库应该注意出库应该注意 要货单明细或要货单明细或领料单领料单要货单位或部门名称要货单位或部门名称运输工具命令单运输工具命令单物料出库的二种形式物料出库的二种形式:1.配送配送-BOM下的生产主料下的生产主料2.需求部门领取需求部门领取-非生产计划用料非生产计划用料-辅料等辅料等实现与客户良好衔接实现与客户良好衔接提高发货效率提高发货效率-集

36、装化出货集装化出货-包装优化包装优化64问题讨论问题讨论65先进先出问题先进先出问题(FIFO:First In First Out)(FIFO:First In First Out)方法方法1.1.利用设备：利用设备：A.A.货架货架 B.B.储存箱变换储存箱变换(每一箱设二联单每一箱设二联单,一联贴箱子一联贴箱子,一联放文件夹一联放文件夹?,?,日期在前对应的箱内物料先出货日期在前对应的箱内物料先出货)方法方法2.2.色标管理法：色标管理法：制定不同颜色贴纸制定不同颜色贴纸(即色标即色标),),颜色种类以物料运转周期为基准予以确定颜色种类以物料运转周期为基准予以确定如按月度周转如按月度周转

37、,需需1212种种;按季度周转按季度周转,需需4 4种种每周期规定一种颜色每周期规定一种颜色接收物料时在外包装上加贴规定色标接收物料时在外包装上加贴规定色标发出物料时按醒目的色标发货发出物料时按醒目的色标发货跨年度怎么办跨年度怎么办?方法方法3.运用运用Excel表格收货记录表格收货记录(？记录与实物标识对应？记录与实物标识对应)实现先进先出实现先进先出 若运用条码技术与若运用条码技术与WMS，更准确、更高效，更准确、更高效方法方法4.4.双区制双区制:A:A区入库区入库,B,B区出库区出库;B;B区入库区入库,A,A区出库区出库;A;A区入库区入库,B,B区出库区出库方法方法5.5.货物不动

38、，移动带箭头标签货物不动，移动带箭头标签66补补料料作业流程图作业流程图补料补料单单仓库按补料项目备料仓库按补料项目备料前置时间前置时间补料单补料单1、2补料单补料单3补料单补料单4仓库物仓库物料料卡卡台帐登录台帐登录用料部门用料部门财务财务发货发货超标补料须审批超标补料须审批67半成品的半成品的收收发发与与退退货货 半成品生产部半成品生产部半成品检验半成品检验合格入库合格入库不不合合格格返返回回半成品入库单半成品入库单仓库仓库生产部生产部财务财务半成品发放半成品发放半成品领半成品领料料单单/提货单提货单半成品出库半成品出库仓库仓库生产部或生产部或销售部销售部财务财务半半成成品品退退料料见退料

39、见退料作业流程图作业流程图专设专设:半成品退料单半成品退料单68成品的收发 生产部门生产部门成品检验成品检验是否合格是否合格成品入库成品入库退退车车间间否否是是表单发放表单发放成品出货检验成品出货检验成品出库包装成品出库包装最后的客户化包装最后的客户化包装销售开销售开送货单送货单表单发放表单发放MC出库通知单出库通知单前置时间前置时间 给予仓库足够的时间给予仓库足够的时间！成品出库成品出库各各企企业业不不同同69呆废料处理的途径与措施呆废料处理的途径与措施 70呆废料处理的途径与措施呆废料处理的途径与措施 呆料处理呆料处理通常的做法通常的做法-填制填制呆料库存报表呆料库存报表罗列清单罗列清单-

40、新产品设计时考虑利用新产品设计时考虑利用-变卖（包括打折出售给原供应商）变卖（包括打折出售给原供应商）-易货贸易易货贸易-修改利用修改利用-拆解利用或环保处理拆解利用或环保处理废料与不良品处理废料与不良品处理通常的做法通常的做法-分拆利用分拆利用-分拆？分拆？-不良品，若质检部门同意，则可修正回用不良品，若质检部门同意，则可修正回用-不良品退回？不良品退回？不良品应有专用存放区域不良品应有专用存放区域仓库与质检部门同时管理仓库与质检部门同时管理71五五.盘点盘点问题问题:为了有效控制库存货物数量而对各库存场所的货物进行数量清点的工作，称之为盘点利用利用WMS等技术，盘点准确率大为提高等技术，盘

41、点准确率大为提高为订货中库存控制的决策做准备!72帐面虚拟盘点 实地盘点实地盘点(现货盘点现货盘点)1.期末盘点法期末盘点法集中时间集中力量盘点集中时间集中力量盘点 2.循环盘点法循环盘点法按一定周期的部分库存盘点按一定周期的部分库存盘点-工作时间有限则可按工作时间有限则可按A/B/C分类侧重盘点分类侧重盘点-参照料卡的盘点参照料卡的盘点动态盘点动态盘点盘点方式盘点方式:1.盘点单盘点单盘点盘点2.盘点签盘点签盘点盘点3.料卡盘点料卡盘点4.4.复合式盘点复合式盘点73 重要性重要性:1.控制控制在制品在制品库存库存A.减少不良品发生率减少不良品发生率B.工序间物料库存控制工序间物料库存控制(

42、降低物料看板数降低物料看板数)2.提高生产线产品制造提高生产线产品制造配套率配套率 盘点步骤盘点步骤:1.半成品清单半成品清单2.盘点盘点1.成品清单成品清单2.盘点盘点生产主管下令同时停止生产流动状态下的同时盘点生产主管下令同时停止生产流动状态下的同时盘点1.在制品清单在制品清单2.盘点盘点=+1.已领料件已领料件（未用部分）（未用部分）2.盘点盘点+目前的配套率可能是目前的配套率可能是多少？多少？50%？1000万产值的产品，万产值的产品，要准备多少价值物料？要准备多少价值物料？有时还要考有时还要考虑什么？虑什么？出库领料总数出库领料总数747475.成本成本:1.系统投资的成本系统投资的

43、成本 2.提高响应速度的成本提高响应速度的成本 3.库存成本库存成本仓储成本与库存资金持有成本仓储成本与库存资金持有成本库存成本与服务水平关系库存成本与服务水平关系服务服务成本成本六六.成本与服务水平如何权衡？成本与服务水平如何权衡？76 服务的对象服务的对象:库存服务水平库存服务水平-表示用库存存货满足客户表示用库存存货满足客户要求的能力要求的能力.客户细？的平衡客户细？的平衡77 按周期计算服务水平系统按周期计算服务水平系统=1-按订购周期计算库存服务水平按订购周期计算库存服务水平有缺货的订购期数有缺货的订购期数订购期总数订购期总数78服务水平与库存量关系图服务水平与库存量关系图 Q 0

44、80%服务水平服务水平 100%基基本本库库存存79衡量库存服务水平的方式衡量库存服务水平的方式80变量变量?81 库存的概念：库存的概念：某段时间内仓库持有的存货某段时间内仓库持有的存货 (现金或物料现金或物料)1.制造类制造类原辅材料、产成品、原辅材料、产成品、在途库存、在途库存、中间仓库库存中间仓库库存4.保税仓库保税仓库2.工程项目工程项目虚拟库存管理虚拟库存管理FoxPro及现场库存管理及现场库存管理3.配送中心及配送中心至各寄售点配送中心及配送中心至各寄售点5.各企业设备维护用各企业设备维护用备品备件之库存备品备件之库存通过通过TPM管理及培养相应的合格管理及培养相应的合格供应商供

45、应商,以降低设备故障引起的缺货成本以降低设备故障引起的缺货成本82经常插单经常插单长的前置长的前置时间时间缺件缺件配套率甚低配套率甚低全程盘点数据不准全程盘点数据不准资金占压资金占压差的工作节拍差的工作节拍定单排队定单排队质量问题质量问题差的流程差的流程产生不合理路径产生不合理路径无功移动无功移动生产率问题生产率问题交货交货设备故障设备故障设置库存设置库存库存库存高的库存水平高的库存水平大库存的交货服大库存的交货服务水平就像河面务水平就像河面下下乱石乱石堆积起可堆积起可见的那块蓝宝石见的那块蓝宝石订单肆意变更订单肆意变更甚至取消甚至取消市场预测市场预测准确性差准确性差维持维持“高高”服务水平服

46、务水平供应商关系管理供应商关系管理客户关系管理客户关系管理为了确保服务水平，依靠？管理不善引起？83库存的动态分析与管理库存的动态分析与管理 库存量消耗的库存量消耗的与与-包括是否要考虑安全库存？订货量的决策订货量的决策-订量大小/补充多少？订货时间决策订货时间决策-订货频率何时订 订货方式决策（定时间？定量？）订货方式决策（定时间？定量？）84 时间时间存货数量存货数量ROL订购时间点SS安全库存安全库存？消耗消耗到货缺货到货到货QQQQ085库存控制的关键问题库存控制的关键问题何时补充库存何时补充库存(订货点问题订货点问题)应该补充多少库存（订货量问题）应该补充多少库存（订货量问题）应维持

47、多少库存量（库存基准问题）应维持多少库存量（库存基准问题）改善前置期控制状况改善前置期控制状况变变MTS（Make To Stock）为拉动生产）为拉动生产Make To Order(订货频率问题订货频率问题)计算计算/确认确认/控制前置时间控制前置时间前置期内将备货生产量转变为按需求的拉动式进货前置期内将备货生产量转变为按需求的拉动式进货/高频次小批量高频次小批量平均生产用料需求数平均生产用料需求数+？数？数维持订货周期内库存消耗维持订货周期内库存消耗+？86一一.供给和需求变量分析供给和需求变量分析 供给变量供给变量和进入仓库的物料有关，取决于和进入仓库的物料有关，取决于存货存货/库存政策

48、：库存政策：前置期前置期及及定货量大小定货量大小 需求变量需求变量和仓库发出的物料有关，取决于和仓库发出的物料有关，取决于市场需求：市场需求：客户订单客户订单及所需的及所需的服务水平服务水平订单经常变更订单经常变更怎么办？怎么办？87供给与需求可控性比较哪项更难预测？如何应对？哪项更难预测？如何应对？通常情况下：通常情况下：可控性取决于对供应商的可控程度可控性取决于对供应商的可控程度 生产计划频繁变化加大了生产计划频繁变化加大了控制的难度控制的难度-关键是关键是准确有效的销售预测准确有效的销售预测与与降低定单变更率！降低定单变更率！受市场需求驱动的受市场需求驱动的确实更难预测和控制，因为需求可

49、能更随确实更难预测和控制，因为需求可能更随机一些，可预测性较差机一些，可预测性较差-客户客户？与与的实施，将加大对需求变量预测的准确性的实施，将加大对需求变量预测的准确性从而改善企业从而改善企业产生库存的主要源头在哪里?-对需求的管理与控制-对供给的管理与控制我们管理的弱项是什么我们管理的弱项是什么?88问题研讨：问题研讨：你如何把握下线客户的进货需求你如何把握下线客户的进货需求?-品种品种/数量数量/进货时间与频率进货时间与频率如果无法确认下线客户动态的进货要求如果无法确认下线客户动态的进货要求那就只能充足备货来保障客户的要货那就只能充足备货来保障客户的要货 但是但是,那样做那样做,我们的库

50、存就会越来越大我们的库存就会越来越大￥问题：问题：8990成功的驱动源成功的驱动源改善销售管理改善销售管理-从供应链的源头开始从供应链的源头开始具体做法是？具体做法是？91采购计划依据：采购计划依据：A.A.需求计划需求计划B.B.供应商交货能力供应商交货能力C.C.一个周期内（月度或季度的）一个周期内（月度或季度的）对生产满足能力对生产满足能力D.D.F.F.库存信息控制技术的应用库存信息控制技术的应用E.E.还有什么？还有什么？物料的？控制！物料的？控制！ERP帮我们做到了什么？92 制造型企业采购计划制造型企业采购计划制定方法制定方法销售计划销售计划生产计划生产计划需求计划需求计划采购计

51、划采购计划定单定单销售计划销售计划-客户定单客户定单与与市场预测市场预测及及产能产能生产计划生产计划-中长期销售计划、短期销售计划及产能中长期销售计划、短期销售计划及产能 提升？，均衡生产，控制中间库存提升？，均衡生产，控制中间库存 物料需求计划物料需求计划生产计划生产计划/原材料库存数原材料库存数/结转数结转数物控物控(MC)根据根据BOM与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数 制定制定？采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合 BOMBOM与配料单的关系：与配料单的关系：BOMBOM 生产要货基数生产要货基数

52、基数基数+损耗数损耗数配料单配料单 93供应商为什么这么不配合？“供应商经常延迟交货，我怎么做供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？供料？”“我们加强供应商管理！我们加强供应商管理！”“供应商凭什么让你管理？供应商凭什么让你管理？”如何管理供应商来满足我们如何管理供应商来满足我们JIT的要求的要求供应商管理的方法与技巧供应商管理的方法与技巧供应链环境下供应链环境下JIT供料的方法与技巧供料的方法与技巧94AddressLocationSupplier Name AMTAXSupplier Code 0500Safety Stock9Days1Shipping Frequency 5 Time

53、s/WeekKANBAN#W22XAddressLocationSupplier Name AMTAXSupplier Code 0500Safety Stock9Days1Shipping Frequency 5 Times/WeekKANBAN#W22X95 1.强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件 2.优化优化采购计划的动态管理采购计划的动态管理，实现与对应的供应商共享生产、，实现与对应的供应商共享生产、库存与质量信息资源库存与质量信息资源 3.选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理

54、培训选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训 4.选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化 5.改进交接货方式改进交接货方式-有针对性有条件地实现有针对性有条件地实现免检制度免检制度 6.为简化工作流程，企业内对采购供应部门为简化工作流程，企业内对采购供应部门充分授权充分授权是必要的是必要的 7.实现各种形式之实现各种形式之VMIERP系统系统96案例讨论案例讨论供应链管理环境下供应链管理环境下,如何应对创新型产品的高效供货要求？如何应对创新型产品的高效供货要求？97围绕围绕核心企业核心企业的的VMI-

55、供应商管理库存供应商管理库存Vendor Managed Inventory A.双方良好的合作关系与信任双方良好的合作关系与信任B.双方高层有足够的重视双方高层有足够的重视C.协商合理的库存水平与运输成本指标协商合理的库存水平与运输成本指标D.信息技术与物流技术信息技术与物流技术E.适时的库存准确性与灵活的补货系统适时的库存准确性与灵活的补货系统F.业务流程的不断改进与优化业务流程的不断改进与优化G.良好的资金流良好的资金流98VMI形式形式-供应商以看板形式定期在其仓库补充库存到预定水平，并适时向核心企业供应商以看板形式定期在其仓库补充库存到预定水平，并适时向核心企业（下游）补货（下游）补

56、货-下游企业计算机系统的关联信息与供应商的计算机共享，分析特定物品以下游企业计算机系统的关联信息与供应商的计算机共享，分析特定物品以作补货决策作补货决策比比VMI更好的做法是什么？更好的做法是什么？从从VMI到？到？不要过于依赖不要过于依赖VMI供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们库存分配形式库存分配形式供供方方第第三三方方需需方方供供方方第第三三方方需需方方99ABC分析的作用与计算方法分析的作用与计算方法-从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理二二.物料传统的物料传统的ABC分析法与战略库存分类分析法与战略库存分

57、类ABC分析的目的：分析的目的：根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理 将流动快的品类划分将流动快的品类划分为为A类，流动中速的品类划分类，流动中速的品类划分为为B类，类，流动慢的划分流动慢的划分为为C类类 使有限的人力使有限的人力/物力物力/时间时间/资金等企业资源得到更有效利用资金等企业资源得到更有效利用100ABC分类标准如何计算分类标准如何计算一一.计算每种库存物料在一定期间的吞吐量计算每种库存物料在一定期间的吞吐量二二.按吞吐量大小排序按吞吐量大小排序三三.再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分

58、比.四四.按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分比比.五五.把占吞吐总量累计把占吞吐总量累计80%左右的各种物料作为左右的各种物料作为A类类;占占15%左右的各种物料分为左右的各种物料分为B类类;其余部分其余部分为为C类类.变量变量101需求需求 累积需求累积需求 累积需求占整个累积需求占整个 物品的物品的 累积物品占整个累积物品占整个 需求的百分比需求的百分比%累积号累积号 物品的百分比物品的百分比%170 170 42.50 1 10.00150 320 80.00 2 20.0025 345 86.25 3 30.0020 365 91.25

59、 4 40.0015 380 95.00 5 50.007 387 96.75 6 60.004 391 97.75 7 70.0054 395 98.75 8 80.0063 398 99.50 9 90.0072 400 100.00 10 100.00170400ABC110102ABC分析曲线图分析曲线图.010203040506070809010020406080100ABC吞吐量累计%品品 种种 累累 计计%品种最少20%以下品种最多60%以上吞吐最少103HighHighLow瓶颈物料瓶颈物料 Bottleneck Items特殊要求特殊要求/资源有限资源有限/需求量小需求量小日

60、常物料日常物料Routine Items低价值低价值/资源丰富资源丰富/耗量小耗量小关键物料关键物料Critical Items产品成本主要部分产品成本主要部分/内外风险内外风险杠杆物料杠杆物料Leverage Items资源丰富资源丰富/需求量大需求量大运用优势运用优势降低成本降低成本集中采购集中采购集中供应商集中供应商Low策略：策略：？战略伙伴战略伙伴法制与控制法制与控制在库存决策问题上，增加我们的？在库存决策问题上，增加我们的？!104利润利润需求变化需求变化/合作风险合作风险HighHighLow高频率高频率/小批量订货小批量订货A类客户类客户适当库存适当库存A/B类客户类客户基本库

61、存与安全库存基本库存与安全库存+?A/B/C客户客户战略合作战略合作法制与控制法制与控制Low企业产品库存战略细分企业产品库存战略细分-依据市场需求与风险依据市场需求与风险-客户细分与产品利润客户细分与产品利润避免子库的风险应视客户服务水平避免子库的风险应视客户服务水平零库存零库存/趋向零库存趋向零库存培养无望：培养无望：宁可缺货也绝不备货宁可缺货也绝不备货105库存管理的任务库存管理的任务：3R原则原则-满足供货满足供货供货供货-满足生产满足生产供货供货-满足销售满足销售通过管理实现通过管理实现3R供货：供货：Right time 适当的时间适当的时间Right place 适当的地点适当的

62、地点Right quantity 适当的数量适当的数量106107对于零库存，我们实施的领域在哪些方面？对于零库存，我们实施的领域在哪些方面？遇到的困难有哪些？遇到的困难有哪些？如何进一步去改善？如何进一步去改善？108企业能实现零库存吗？企业能实现零库存吗？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，成本降低了吗？企业实现零库存，成本降低了吗？“零库存零库存”？谎言！谎言！零库存本质分析零库存本质分析 109实行实行实时的库存管理实时的库存管理（质量与数量）维持正常的生产与经营；（质量与数量）维持正常的生产与经营；满足客户需要；

63、满足客户需要；降低管理费用；降低管理费用；降低生产与经营成本降低生产与经营成本。1.安全目标安全目标(绝不缺货绝不缺货)2.效益目标效益目标(确保生产与经营确保生产与经营最低库存费用最低库存费用)3.在达到客户在达到客户(客户客户内部需求者内部需求者)期望服务水平的前提下期望服务水平的前提下,尽量将投资成本尽量将投资成本 减少到可以接受的水平减少到可以接受的水平.110四四.库存管理的过程及要素分析库存管理的过程及要素分析库存管理过程库存管理过程 1.订货活动阶段订货活动阶段-商流商流 2.进货活动阶段进货活动阶段-物流物流-仓位仓位验收验收码放码放 3.保管活动阶段保管活动阶段-物流物流-保

64、养保养出库出库 4.供货活动阶段供货活动阶段-物流物流-供应生产或销售配合供应生产或销售配合 5.信息处理过程与设备维护信息处理过程与设备维护-信息流信息流 6.资金流流畅资金流流畅-资金流资金流111 特性要因图特性要因图(鱼骨图或鱼刺图鱼骨图或鱼刺图)-1经营2生产3运输4销售5采购供应13524缺货成本缺货成本/订购费用订购费用库存保管费用库存保管费用运输费用运输费用运输方式（多式联运？）运输方式（多式联运？）运输途径（走铁路运输途径（走铁路/公路）公路）采购准备期采购准备期交货期交货期验收期验收期中间库存控制水平中间库存控制水平设备维护设备维护/人员状况人员状况定单大小与变动定单大小与

65、变动销售预测精确度销售预测精确度备库量维持不缺货备库量维持不缺货缓冲库存大小缓冲库存大小库存管理要素分析库存管理要素分析决定库存的首要因素决定库存的首要因素112企业企业经经营营管理水平对库存管理绩效的影响管理水平对库存管理绩效的影响从供应链管理看库存控制-呆废料产生的原因分析与对策113114 设计/研发部门a.客户更改应对：与客户充分沟通/主动沟通/提前沟通/ESI b.设计自己更改-提高设计水平 c.缺乏早期成本分析意识，物料或产品的成本过高无法投入生产使用应对：运用价值工程，与采购/制造部门/供应商先期进行成本 可行性分析 物料控制与仓库部门a.材料计划不当，造成呆料的发生b.库存管理

66、不良，存量控制不当，呆料产生 c.帐物不符，产生呆料d.因仓储设备不理想或人为疏忽而发生灾害，损及物料115 a.物料管理部门请购不当，从而造成采购不当 b.对供应商辅导不足，产生供应商品质供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象 c.因供应商的,发生物料过剩 a.进料检验疏忽,入库后当需用时发现不符合品种或规格要求 b.采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品 c.检验仪器不够精良造成误收 116五五.库存成本分析库存成本分析(对企业整体管理而言对企业整体管理而言)一一.购人成本购人成本(Purchase cost)存货单位购价存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等运保费用或者外协加工成本及其运费等.二二.订购、生产（配货等）准备成本订购、生产（配货等）准备成本（Ordersetup cost）三三.储存成本储存成本（Holding cost）-存货持有成本存货持有成本 1.资本成本资本成本(机会成本机会成本)2.储藏空间成本储藏空间成本 3.库存服务成本库存服务成本 4.存货风险成本存货风险成本 (贬值风险贬值风险保质期保质期,但也有可能升值但也有