ERP在汽车行业的应用.ppt

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1、ERP在汽车行业的应用,ERP的定义,企业资源计划 enterprise resource planning (ERP) ,它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。 它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。 换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输

2、、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。,一汽大众发展现状：经过六年多的努力，公司内与生产密切相关的业务都已经在计算机系统上运行了。从产品技术文件的生成与更改管理、BOM 表的生成与维护、签订供货合同、物资的仓储管理、销售的需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病的健康中心管理，全部都纳入到计算机的管理信息系统之中。,ERP的成功应用一汽大众,这种高效率的工作方式主要表现在(1),1.采购管理：在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和

3、进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。 2.库存管理： 库存量：由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。 库存量的上下限：只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存。 库存盘点：采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成,表现(2),3.生产管理:在一汽大众集团的生产装配线上，生产计划一旦形成，就立即下达到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根据计划要求，准确及时地将各种物料送往各个工位。每一种物料都有各自的条型码作

4、为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知。在生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。 4. 质量控制:由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，所以在系统中如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时，所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。,表现(3),5.成本核算与控制:在ERP系统中，一汽大众的每个部门都是一个独立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即动态地进行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。所以，整个

5、年度的经营计划都非 6.财务管理:过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员，现在的任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周期。 更重要的是：一汽大众自从使用ERP系统，企业上下已形成了一种新的管理思想和概念。企业员工的素质和精神面貌有了很大的提高，也加强了他们的责任心和责任感，使企业更具凝聚力。同时将管理人员从繁琐的重复劳动中解脱出来，致力于更具创造性和实质性的工作。,ERP的失败应用广州标致汽车公司,广州标致发展现状

6、：1988年投资实施MRPII项目之后，在1989年形成信息网络。但到了发展后期广州标致汽车公司的企业信息网就陷入进退两难地境地。主系统IMS7包含了库存管理、物料清单、工作中心、成本管理、资源管理、主生产计划、订单和需求管理、物料需求计划、制造管理、静态分析、采购管理和KANBAN/JIT等十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能（没有查询!），报表及各种统计均靠微机进行。整个来看

7、，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。,失败原因(1),1.决策支持 任何一个MRP项目的成功都离不开企业决策层的直接参与和一贯的支持。因为MRPII不仅仅是个电脑项目，更重要的成分是个管理项目。它带给企业的是一种新的、甚至是全新的管理思想。这种管理理想与企业现有的管理机构。管理体制不能很好地融为一体，就需要对已有的管理机构加以调整，对管理体制加以改造。 2.系统原因 GCOS7是一套相对封闭的专用系统，其速度与现在相比明显太慢 基本操作系统采用GCL命令语言和作业递交来完成，比较复杂。 设备宠大，系统性能的提升(如硬盘、内存的扩充)困难，耗资巨大，效果却不明显。,失败原因(2

8、),3.人员管理 随着电脑业的迅猛发展，技术的不断更新，公司内部的电脑应用技术与外界相比显得越来越老化，报酬与劳务市场的差距也越来越大。在既不能提高专业水准，又不能获得较高报酬的前提下，原来公司从各大高校招聘来的高素质队伍在工作上开始缺乏积极性，随之，出国的、跳槽的、调离的，能走的基本上都走了。 4.应用实施 应用实施阶段战线拉得过长，也是导致项目失败的一个重要原因。在IMS7还处在实施初期阶段，适逢电脑中心专家更替，不仅没有争取加大IMS7的实施力度，反而其它的项目一哄而上，公司相继购买了财务系统MACH7，零配件管理系统SMS，还自行开发了人事管理系统PMS。不但耗费了财力、物力，而且分散

9、了计算机技术人员的开发实力。,汽车企业该如何实施ERP 及面对实施中遇到的瓶颈问题,明确行业特性 1、经营管理的复杂性。 2、生产的多样性 3、复杂制造总成的效率问题 选型立足自身需求（ ERP选型的过程中必须把握以下几个原则） 1、在产品性能上适应汽车行业生产特点 2、具有良好的可扩展性 3、软件厂商的综合服务能力,实施分阶段稳步进行。考虑到ERP建设是一个长期过程，企业在实施ERP的过程中必须明确自身需求，制定相应的实施计划，分阶段实施以确保系统在企业内部得到有效应用。在第一阶段主要计划营运管理的相关模块导入完成，数据正确且即时后，可以开始规划第二阶段导入财务相关的模块，如应收应付、总帐、

10、固定资产、人力资源、成本与分录抛转等。 项目培训同步进行：1.项目规划阶段:成立项目小组，制定项目小组成员的权责，拟定项目进度时程表，制定各阶段的产出。2.培训与数据准备阶段:针对软件的功能、操作及报表进行有系统的训练，并逐项检查基本数据，制定完成计划。3.制度规划阶段: 将目前企业运作的商务流程与软件流程进行参考与对比，制订新的标准作业流程，并依据新的标准流程招集相关人员在软件上模拟演练。 正式上线阶段:检视整体运作之每一连接环节是否正常及顺利运作。4.效益评估及优化阶段:系统正式运行后，已进入另一层级的管理重点（落实及成果追踪），应开始提出检讨与改善计划。,效益评估，立足多个角度 1.作业

11、方法变革，用信息化作业取代手工作业，提升了作业效能与数据的即时性； 2.顺应市场与客户的变化，运用管理软件运算能力，快速满足客户的需求。 3.透过信息化建立过程，同时完成制度标准化，以法治取代人治管理。 4.利用作业信息化，制度标准化提升人员素质，培养具备管理素质的骨干员工。 5.数据取得正确及时，能够以科学化的数字管理取代经验与印象，进而作为决策与考的依据。 6.能够养成管理者运用信息系统进行管理工作的经验及习惯。,企业需要思考？,ERP在企业经营管理中作用的体现是一个渐进的过程，随着企业ERP系统的完善和人员素质的提高，ERP的作用也会不断升级。 面对巨大的市场机遇，利用信息化手段提升企业竞争力已经成为汽车企业的共识。但需要注意的是，ERP绝非万能。对于急于上马ERP的企业来说，只有真正将实施ERP作为一件重要的管理工作而不是技术工作来做，辅以正确的方法，那么ERP才能真正意义上成为企业发展和腾飞的利器。,谢谢观赏,WPS官方微博 kingsoftwps,