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1、基层经理的管理实践（三天版）作为一个从技术线或业务线提拔起来的基层经理，你是否： 很难适应一夜之间发生的变化？ 一直在凭经验做管理？ 总是感觉责任重、权力小，很难开展工作？ 感觉做好自己的事情容易，管好别人的事很困难？ 觉得很难与新生代员工充分沟通？ 下属的工作进度总是与实际情况不符？ 下属工作总是出现意外的情况？ 对问题员工管理没有比较好的方法？ 下属的成长总是很慢？ 沟通总是出现问题？ 跨部门协调总是很难？ 过分强调薪酬的激励作用，忽视了员工成就感、事业心的培养？ 缺乏管理技巧和艺术，部分人员管理方式粗暴，有结果但下属很反感？ 公司内部有好的流程和制度，但缺乏好的执行，基层员工对此意见很大
2、？ 管理人员忙于琐碎事务，没时间去做好下属的管理、绩效的反馈，没时间关心下属的成长？通过三天的学习，你可能会有以下收益： 了解管理的概念； 了解员工和管理者的不同； 准确定位业务经理的角色，妥善处理承上与启下之间的关系； 掌握管理者应有的管理认知； 掌握计划分析的工具，做好团队成员的工作管理； 了解培养人才的重要性，树立部属培养的意识； 掌握部属培养的两大模型和具体的操作步骤； 掌握跨部门沟通的原则； 掌握对上、对下沟通的目的、原则和方法； 了解非权力影响力，并通过测试了解自己的影响力来源。课程设计的基本思路：1、总体思路：管理者的实践作为一个优秀的管理者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经
3、理人，二是组织化的管理者。前者是指管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而组织化则需要管理者在职业化基础上，根据组织的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。老师结合管理理论和自己的工作实践，把基层管理者的工作从两个纬度分成四大类，所谓的职业化，就是培养这四个方面的能力：2431自我他人人管事管人第一个象限的意思是“管理自己在人方面的问题”，是培养干部自我修炼能力，包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。第二个象限的意思“管理自己的事情”，是培养干部自己做事的能力，包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等。第三个象限的
4、意思“管理他人的事情”，最常见的“他人”是下属，所以这个象限是培养干部指导团队达成组织目标的能力，包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、组织运营与变革能力等等。第四个象限的意思是“管理他人在人方面的问题”，是培养干部团队建设能力，包括人际沟通能力、下属培养能力、员工激励能力等等。2、分层实施：管理者的提升修炼2.1 业务专家对于员工或者后备管理干部来说，主要是提升自己的个人能力，所以修炼的重点是第1、2象限。在第1象限，类似“正心修身”，养成良好的职业习惯，树立自己的个人形象。在第2象限，类似“格物致知”，提升自己的职业技能，成为公司内部的专家，并且让他人（主要指上级领导）认为你是专家。2
5、.2 初级经理人对于基层管理者而言，主要是完成角色转换，提升自己对人的敏感度，所以修炼的重点是第2、4象限。在第1象限，主要是完成从员工到管理者的角色转换，修炼的重点是角色认知，把自己当作一个管理者。在第2象限，主要是提升“敏感度”，认识到“人”的复杂性，初步培养带团队的能力。在很多公司，初级管理干部70%以上的时间还是在做自己的业务，即使是带团队，也是自己熟悉的领域，所以，“管事”的能力并不是瓶颈：如果他做事的能力不强，一般是不可能被提拔做基层管理干部的。2.3 中级经理人对于部门一把手来说，主要是带领团队完成公司的指标，所以修炼的重点是第3、4象限。团队业绩的好坏，取决于别人（团队成员）而
6、不是自己。在第三象限，一方面要明确公司对自己的要求，做正确的事；另一方面是要确保事情能有控制地进展，让下属把事情做正确。项目管理或者计划分析表（盖伊黑尔：领导者的优势）是手头必备的工具。第四象限，则是带团队。作为一个部门经理，主要的业绩来自团队成员的贡献，因此必须做好团队管理的工作，也就是平常说的“选、育、用、留”工作。也可以总结为：了解员工、培养员工和激励员工。2.4 高级经理人对于公司的VP、SVP、CEO来说，主要是修炼第2、3象限，一方面提升自身领导力，另一方面不断做出正确的决策。在第1象限，高级经理人又回到了自身修炼，但已不是角色认知，而是领导力修炼。根据“经理人封顶理论”：一个组织
7、的发展，超不过企业一把手的思维上限，企业间的竞争，很多时候是企业主之间的竞争。不同的企业主，思维、做事方式不同，故企业文化不同，而企业文化又直接影响甚至决定企业的业绩。所以，风投很看重企业的领导人及其团队。具体来说，我们设计的课程大纲是：章 节目 的内 容第一章角色认知7H1、准确进行角色定位2、培养管理者的管理意识1、从员工到管理者2、管理的概念3、管理者的角色定位： 承上、启下、平行4、管理者的八大误区5、管理者的角色认知： 使命管理、不断创新、勇于担责、知人识人6、管理者的组织原则： 工作专业化原则、命令链原则；统一指挥原则；管理幅度原则应用工具：1、管理者的资源表2、管理者的活动地图章
8、 节目 的内 容第二章 计划执行4H1、学会制定SMART目标2、掌握计划执行的工具1、目标管理准确理解目标制订SMART目标目标的分解与下达2、计划分析PDCA拟定计划的思路计划分析的步骤和工具3、坚决执行打造团队执行力的三个方面提升员工执行的态度应用工具：3、计划分析表第三章 沟通协调6H1、掌握沟通的基本技术2、掌握对上、对下、平级沟通的原则及步骤3、建立影响力的概念1、沟通的三大基本技术 倾听、表达、提问2、对上沟通的原则与方法3、对下沟通的原则与方法4、平级沟通的原则与方法5、个人影响力塑造：原则、方法与三个步骤应用工具：4、管理者的“通分”计划表5、管理者的影响力清单第四章员工辅导4H1、树立培养下属的概念2、掌握辅导下属的两大模型和一个流程1、培养下属的责任2、辅导与管理的区别2、辅导下属的二个模型 ASK模型与GROW模型3、在岗辅导的“天龙八步”应用工具：6、辅导计划表/辅导评估表7、团队ASK档案
基层经理的管理实践-刘涛海老师
