中层领导力的三个层次

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1、 中层领导力三个层次无数事例和调查都已表明，中国企业管理者需要提高领导力，尤其是处在“承上启下”中层。作为战略执行中坚力量，中层作用不容忽视。但遗憾是，在诸多中国企业，高层才是关注焦点，中层仍然是轻易被遗忘群体。提高中层领导力，已迫在眉睫。在某种程度上，中层领导力匮乏，已成为中国企业发展危机。为何中国企业亟需提高中层领导力？应当采用什么方式去提高？作为中层领导者，怎样提高自身领导力？在中层领导力培养上，国外标杆企业是怎样做？对上述问题，我们将逐一进行解读。中层领导力三个层次层作用是承上启下，相称于汽车传动轴中层执行力决定了高层“动力”能否传递到基层。在组织中，中层处在“上挤下压”位置。在现实中

2、，诸多中层都埋怨，自己是“成绩看不出，毛病一大堆”。首先，中层苦恼需要上下级移情换位来理解。另首先，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提高情商和影响力、以组织价值观为本来实现自我友好、人际友好、与组织友好。在我们看来，可以把中层领导力分为三个层次，即个人领导力、团体领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己能力，要想领导他人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现你内心是一团火，才能释放出光和热；自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。具有情商和影响力，可以引领其他组员，就会形成团体，可以用“从”来表达团体领导力；这个团体有动力、有愿景、有魅力，拥有共同价值观，才能吸引更多人，形成组织，

3、可以用“众”来描述组织领导力。个人领导力阳光心态阳光心态是一种与环境相适应积极心态，在任何环境下一直保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够自我平衡力。阳光心态是一种充斥动力而又淡定从容心态，认为事情是中性，没有大小好坏对错之分。事情是两面性，就如同硬币，得到了一面，同步也得到了此外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新见地。视角不一样，发现就不一样。一种人就是一块砖，加入了一种组织，就是参与了一面墙构建，上挤下压是正常，要想到自己也在压他人。你所经历，别“砖块”也曾经经历过。还是要以感恩姿态存在于组织之中。也许自己也在埋怨，生活中上有老下有小，工

4、作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是由于有了组织存在，才能使自己生活得到保障，并拥有了发展平台。虽然处在中层，不过毕竟已经从基层上升到了这样高度，尚有多少人处在自己曾经奋斗过旅程当中。团体领导力情商和影响力情商是指人对自己情感、情绪控制管理能力和在社会人际关系中交往、调整能力，简朴定义，情商就是管理情绪能力。不管企业中层还是高层，首先应当学会认识他人情绪，站在利益有关人角度考虑：换位、到位、不错位、不越位。中层领导者应学会移情换位。位置是个硬币，中层虽然上挤下压，向往高层，不过高层也有高层苦恼。当中层但愿薪酬越高越好时候，高层关怀是组织怎样生存和发展，甚至是，员工能否准时发出工资。组织如

5、同金字塔，压力是自上而下传递，因此，塔顶端压力是最大。当你埋怨高层对自己过于急躁时，用情商原理就可以理解，上级正面临着更大压力，自己也就会心平气和。组织领导力以组织价值观为本组织是价值观彼此认同人汇集在一起，并且实现自我价值平台。每个人自我价值都要在其中得到实现，并且个人价值观最大化是一只无形手，这只手在调动个人能力和爱好，同步，也在调动社会资源。由于一种人做事最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出奉献同步，自己也在直接或间接地，运用组织来实现自我价值。你能走多远，取决于与谁同行。通俗地说，就是“跟着狼吃肉，跟着狗喝汤”。与组织价值观一致，才会获得高层信任，才能获得更多任务委派，能力才会得

6、到提高。假如能力和价值观符合组织和高层规定，自然就会晋升到高层位置这是在一种规范组织中升迁途径。GE：“赢”在领导力培养GE企业是一种经典老式制造型企业，20世纪八九十年代在杰克韦尔奇领导下，通过一系列变革，完毕了向信息经济时代过渡，发明了利润持续增长骄人业绩，成为全球瞩目世界级领军企业。在GE企业各项管理经验中，怎样培养领导人才，非常值得借鉴和学习。“花十年工夫培养一种合格经理时间不算长。”GE之因此可以基业常青，就在于其成功培养了大批非常认同企业关键价值观并乐意全力以赴地为企业工作领导者。在企业管理实践中，GE形成了一套完善领导者培养计划。内部培养“接班人”方略内部培养企业领导者是许多先进

7、企业培养领导人才通行做法，GE也采用了这一方略。GE内部培养是从基层培养做起，虽然企业每年只向4%左右员工提供管理开发培训，可是这一小部分人选拔却是向基层每一种员工敞开。GE哲学是：每一种进入企业员工都是领导者，他们领导自己思想、行动和主张，员工要想在企业获得成功就必须朝领导者努力。此外，在GE，每个重要岗位都必须实行“接班人计划”。不仅总裁如此，其地区总裁、人力资源总监等岗位，也就是企业中层管理者，同样实行“接班人计划”，如GE中国人力资源总监职位，就必须不停地有两三个人作为后备管理人选，以便为未来工作调动做好准备。候选人确实定机制灵活，“接班人”名单实行动态管理，伴随每年员工绩效考核状况做

8、适时更新。岗位轮换和导师制度定期变化中层管理者工作部门或岗位，让他们扩大对企业各个工作环节理解，从而对企业经营管理有更全面把握，这种岗位轮换制度对中层管理者提高工作分析能力和内部沟通协调能力都很有协助。不一样地区之间岗位轮换可以增进员工对不一样文化理解；部门之间岗位轮换，可以提高部门之间协作，减少摩擦。GE岗位轮换是作为一种制度来执行。从韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工工作延伸，每两年换一次岗。其管理者一般会在6个业务部门，也就是商务融资部、基础设施部、工业部、医疗部、NBC环球部、消费者金融部中选择三个部门，以及市场和销售这两个职能部门进行轮岗工作，以便可以理解企业各个环节和获得管理岗位所

9、需具有素质，为企业中高层提供后备人选。GE培养管理人员另一种制度是导师制度。企业会选拔某些体现杰出、他们认为未来也许成为领导者人，然后给他们配置某些内部非常资深高级管理人员作为导师，协助他们进行职业规划，并指导工作。企业各级管理人员一项重要工作内容差不多要占去其工作大半时间就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员管理水平。完善培训体系和巨额投入在纽约总部，GE设有高级管理人员培训中心被誉为“美国企业界哈佛”克劳顿管理学院是GE高级领导干部成长摇篮。该学院有一套完善领导力培训体系：从基层员工到高级经理，处在职业生涯不一样阶段人才都能在这里获得自己所需培训课程。学院对于什么样层级合用什么样

10、领导力项目均有详细安排。GE非常重视实际经验和教训传授，把领导人专家领导能力作为讲课重要形式，克劳顿教员50%来自GE高层经管人员。杰克韦尔奇在担任CEO中，曾亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。对于各个领导力项目候选人遴选，GE有严格申请和审批过程，诸多项目还需要通过层层面试或360度评估反馈措施进行筛选。在培训领导人方面，GE非常舍得投入。韦尔奇在上任之初不顾资金紧张和众多非议，拨款4600万美元修缮克劳顿学院，大力发展企业培训体系。其后，企业每年在克劳顿管理学院投入费用高达10亿美元，用于培训分别来自GE在全球业务部门50006000名高级管理人员。把价值观视为评

11、价原则“坚持诚信、重视业绩、渴望变革”是GE企业文化，价值观培养从新员工入职就开始了，GE总裁会亲自讲解价值观内容及其重要性。价值观也是GE对后备人才素质鉴定重要根据。GE每位员工均有一张“价值观卡”，卡中对管理者警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE企业招聘员工和决定企业职工晋升最重要评价原则，更是培养和考核中层干部重要指标。有GE价值观又能为企业发明业绩人才，是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为企业发明业绩，GE会给他们一定期间和机会，进行培训；价值观与GE不一致候选人，虽然一上任就可以给企业带来利润，GE也绝对不会录取。GE鼓励人们做出并实现自己承诺。诚信人在GE永远是受欢迎，GE也但愿为他们提供机会，使他们成为世界上最佳领导者。实际上，对于领导力培养已经渗透到GE管理文化之中，而这种文化是靠领导者带领员工在竞争中不停探索和铸造出来。因其通过实践验证有效，是企业成功重要原因，而被组织组员所接受，并最终内化为一种精神力量，形成企业习惯行为和管理个性。这也恰是GE领导力建设独特之处。