家具行业的外在分析(英文版)

《家具行业的外在分析(英文版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《家具行业的外在分析(英文版)（46页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、The External Environment:Opportunities,Threats,and Industry Competition,and Competitor AnalysisMichael A.HittR.Duane IrelandRobert E.Hoskisson12003 Southwestern Publishing Company2GeneralEnvironmentGeneralEnvironmentGeneralEnvironment總體環境產業環境競爭者環境31.Scanning 掃瞄掃瞄:Identifying early signals of environ

2、mental changes and trends2.Monitoring 監測監測:Detecting meaning through ongoing observations of environmental changes and trends3.Forecasting 預測預測:Developing projections of anticipated outcomes based on monitored changes and trends4.Assessing 評價評價:Determining the timing and importance of environmental

3、changes and trends for firms strategies and their management456789101112131415進入障礙 萌芽期 成長期 成長消退期 成熟期 衰退期科技 高至中 中至低 低 低 低規模經濟 低 低至中 中至高 中至高 中至高品牌忠誠 低 低至中 中至高 中至高 中至高產業生命週期進入障礙來源需求高度成長需求成長緩慢與停滯需求衰退1617181920l分散型分散型 產業中企業家數眾多產業中企業家數眾多 並無相對較大且足以主導並無相對較大且足以主導市場的企業市場的企業 進入障礙低進入障礙低 產品不易差異化產品不易差異化 價格戰容易形成價格

4、戰容易形成 產業繁榮與衰退時期不斷產業繁榮與衰退時期不斷更替更替l結合型結合型 企業家數甚少企業家數甚少(寡占寡占)或只或只有一家有一家(獨占獨占)每一家企業都有主宰市場每一家企業都有主宰市場的力量的力量 企業間高度相互依存企業間高度相互依存 常出現價格領導行為常出現價格領導行為 進行非價格戰爭進行非價格戰爭 謹慎採取價格戰謹慎採取價格戰企業家數眾多只有一家企業21l廠商間的合作可以使大家獲得超額利潤廠商間的合作可以使大家獲得超額利潤 合作關係的破壞合作關係的破壞-個別企業在產業合作下有暗中定價的機個別企業在產業合作下有暗中定價的機會會 市場的廠商家數越少市場的廠商家數越少,勾結勾結(合作合作

5、)可能性越高可能性越高 集中度集中度(concentration ratio)產產業內廠商的數目與相對權力業內廠商的數目與相對權力 CR4產產業中最大四家廠商銷售額或僱用員工人數佔全部產業的業中最大四家廠商銷售額或僱用員工人數佔全部產業的比率比率 競爭廠商規模愈平均競爭廠商規模愈平均,敵對關係愈激烈敵對關係愈激烈(但是競爭行動與反但是競爭行動與反應越謹慎應越謹慎)如果市場上三家廠商的市場站業率分別為如果市場上三家廠商的市場站業率分別為0.5,0.25,0.25規模分配規模分配指數為指數為10000 x(0.5x0.5+0.25x0.25+0.25x0.25)=3750 指數愈大廠商間愈能合作指

6、數愈大廠商間愈能合作22l廠商的同質性廠商的同質性-在其他條件不變下在其他條件不變下,廠商廠商同質性愈高愈能合作同質性愈高愈能合作l資產特定性資產特定性(專屬性專屬性)愈高時增加退出市場愈高時增加退出市場的障礙的障礙,使產業敵對狀態升高使產業敵對狀態升高23競爭態勢 萌芽期 成長期 成長消退期 成熟期 衰退期價格競爭 低 低 高 低至高 高品牌忠誠 低 低 中至高 高 高整體 低 低 高 中至高 高產業生命週期競爭焦點2425進入障礙與退出障礙對企業獲利的影響進入障礙與退出障礙對企業獲利的影響高而具風險高而具風險的獲利的獲利退出障礙退出障礙高高低低高高低低低而穩定低而穩定的獲利的獲利低而具風險

7、低而具風險的獲利的獲利進入障礙進入障礙26需求狀況與退出障礙對企業獲利的影響需求狀況與退出障礙對企業獲利的影響出現價格領導出現價格領導有機會提高價有機會提高價格與擴大市場格與擴大市場需求狀況需求狀況低低高高需求成長需求成長需求降低需求降低產能過剩產能過剩高度價格戰的高度價格戰的威脅威脅產能過剩產能過剩價格戰中度威價格戰中度威脅脅出現價格領導出現價格領導擴大市場規模擴大市場規模退出障礙退出障礙2728策略性群體分析v產業中最主要的競爭對象擁有相同資產且採取向同策略的廠商群組v產業中何時會出現策略性群體?v不同群組具有 不同的競爭態勢v同一群組內者為 直接競爭者v移動障礙分析v進入障礙v退出障礙高

8、品質低品質低價位高價位退出障礙進入障礙29l產業萌芽初期產業萌芽初期,環境充滿不確定性環境充滿不確定性 消費者不知自己的需求與偏好消費者不知自己的需求與偏好 廠商根據自己對未來趨勢的判斷廠商根據自己對未來趨勢的判斷,嘗試各種不同的生嘗試各種不同的生產模式產模式l組織間逐漸出現策略的差異性組織間逐漸出現策略的差異性 認為顧客需求多樣化者認為顧客需求多樣化者積極開發多元化產品積極開發多元化產品 強調規模經濟者強調規模經濟者,集中大量生產一種產品集中大量生產一種產品l企業在產業形成初期的投資,成為後期選擇策略的資產l產業景況惡化會加大企業間的策略差異3031Future Objectives:lHo

9、w do our goals compare with our competitors goals?lWhere will the emphasis be placed in the future?lWhat is the attitude toward risk?32Current Strategy:lHow are we currently competing?lDoes this strategy support changes in the competitive structure?33Assumptions:lDo we assume the future will be vola

10、tile?lAre we operating under a status quo?lWhat assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?34Capabilities:lWhat are our strengths and weaknesses?lHow do we rate?35Response:lWhat will our competitors do in the future?lWhere do we hold an advantage over our competitors?lHow

11、will this change our relationship with our competitors?36l顧客顧客 競爭者的顧客在何處競爭者的顧客在何處?誰是競爭者主要顧客誰是競爭者主要顧客?l行銷行銷 採用何種定價採用何種定價/產品或產品或行銷策略行銷策略?l配銷配銷 如何配銷產品如何配銷產品?l銷售銷售 銷售人力的規模有多大銷售人力的規模有多大?銷售條件與狀況為何銷售條件與狀況為何?l廣告廣告 在何處廣告在何處廣告?廣告支出水準廣告支出水準?l財務財務 獲利狀況獲利狀況?固定成本有多高固定成本有多高?37l生產與作業生產與作業 生產規模生產規模/地點與產能地點與產能?產品生產效率

12、水準產品生產效率水準?l組織組織 組織結構型態組織結構型態?管理分權管理分權/集權程度集權程度?由誰制定重大決策由誰制定重大決策?l研究與發展研究與發展 擁有哪些專利與商標擁有哪些專利與商標?正著手開發哪些新產品正著手開發哪些新產品?研發預算支出水準研發預算支出水準?l策略性計畫策略性計畫 短短/長期計畫長期計畫?將專注於核心事業或有計將專注於核心事業或有計畫擴充其他市場畫擴充其他市場?是否企圖收購其他事業是否企圖收購其他事業?38l主要競爭者的優勢主要競爭者的優勢?l主要競爭者的劣勢主要競爭者的劣勢?l主要競爭者的目標與策主要競爭者的目標與策略略?l主要競爭者對當前總體主要競爭者對當前總體與

13、產業環境因素最可能與產業環境因素最可能如何回應如何回應?l我們的策略對主要競爭我們的策略對主要競爭者的傷害程度者的傷害程度?l相對於主要競爭者相對於主要競爭者,我我們的產品與服務如何們的產品與服務如何定位定位?l新企業進入與離開產新企業進入與離開產業的難易程度業的難易程度?l在產業中造成彼此目在產業中造成彼此目前競爭地位的關鍵性前競爭地位的關鍵性因素為何因素為何?l主要競爭者近來銷售主要競爭者近來銷售地位與獲利水準的變地位與獲利水準的變化與原因化與原因?39外部因素評估矩陣vExternal factor evaluation matrix,EFE v步驟1:列出外部稽核所確認的主要因素v10

14、-20個,先列機會後列威脅v步驟2:為每個因素分派權數v權數代表因素對成功的重要程度,通常機會的權數高於威脅,最高1.0表示非常重要,最低0.0表示非常不重要v步驟3:評定企業回應每個因素的能力分數v最高4表示回應能力強,最低表示回應能力弱v評分對象是企業與企業策略的有效性40外部因素評估矩陣v步驟4 計算加權分數v權數X評分v步驟5 加總每個因素的加權分數v最高為4,表示企業對外部的機會與威脅回應能力強,最低為1表示企業回應能力差,中數為2.541外部因素評估矩陣範例-無煙煙草製造公司 機會 權重 評分 加權分數v全球市場尚未打開 0.15 1 0.15v因公開禁煙而增加的需求 0.05 3

15、 0.15v龐大網路廣告的增加 0.05 1 0.05vprinkerton 在折扣香煙市場的領先 0.15 4 0.60 v更多禁煙的壓力 0.10 3 0.30 威脅 權重 評分 加權分數v反對香煙產業的法令規定 0.10 2 0.20v生產上限 0.05 3 0.15v無煙香煙市場集中於美國西南 0.05 2 0.10v來自FDA的不良曝光 0.10 2 0.20vClinton 政府的管制增加 0.20 1 0.20 總和 1.00 2.1042競爭態勢矩陣vCompetitive Profile Matrix,CPMv辨識企業主要競爭者,與相對於特定廠商策略的定位,優劣勢與內部策略性

16、資訊的比較vCPM與EFE所得的加權分數有相同的意義v不同之處為CPM所列關鍵因素較廣泛且集中於內部課題43競爭態勢矩陣v步驟與EFE類似v權重分數依重要性評定由0.0至1.0,總權重為1.0v評分最高為4,表示主要的優勢,最低為1表示主要的劣勢v加總加權分數後判定誰是最強的競爭者44競爭態勢矩陣範例關鍵成功因素 Avon Loreal P&G 權重 評分加權分數 評分加權分數 評分加權分數廣告 0.02 1 0.20 產品競爭 0.10 4 0.40 價格競爭 0.10 3 0.30管理 0.10 4 0.40財務狀況 0.15 4 0.60顧客忠誠度 0.10 4 0.40全球擴張 0.20 4 0.80市場佔有率 0.05 1 0.20 總和 1.00 3.15 3.25 2.80省略省略誰是最強的競爭者?45