如何设计战略导向绩效管理体系

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1、 战略导向绩效管战略导向绩效管理体系的设计理体系的设计人力资源内训教程之二2004-71课程内容企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理基于企业战略的绩效管理体系基于企业战略的绩效管理体系绩效目标管理绩效目标管理绩效管理过程绩效管理过程绩效考评制度设计绩效考评制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理全景案例绩效管理全景案例2004-72企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理2004-73绩效管理存在的主要问题绩效管理存在的主要问题1、“两张皮两张皮”现象现象2、流于形式现象、流于形式现象3、考核当、考核当“大棒大棒”现象现象2004-74绩效管理的战略地位绩效管理

2、的战略地位 企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台2004-75战略实施控制图 组织系统（组织与人）经营目标AC战略结束SFB控制过程如下：步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号 C=AB，作为“组织系统”的输入。步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S。如果S不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。2004-76绩效管理是企业战略落地的载体绩效管理是企业战略落地的载体 公司总目标部门目标

3、分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩2004-77绩效管理是构建和强化企业文化绩效管理是构建和强化企业文化的工具的工具企业文化的强化作用企业文化的强化作用企业文化的构建作用企业文化的构建作用2004-78绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是企业价值分配的基础价值创造价值创造v农业经济时期由土地和劳动创造农业经济时期由土地和劳动创造v工业经济时期由资本、企业家和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造v新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造 对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。2004-79绩效管理是企业价值分配的基础绩

4、效管理是企业价值分配的基础价值评价价值评价1、经营绩效述职报告体系、经营绩效述职报告体系2、以战略目标为导向的绩效评价体系、以战略目标为导向的绩效评价体系3、以任职资格位基础的职业化评价体系、以任职资格位基础的职业化评价体系4、以素质模型为基础的潜能评价体系、以素质模型为基础的潜能评价体系5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系、以绩效循环为基础的管理能力评价体系 通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。2004-710绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是企业价值分配的基础价值分配价值分配v结果直接影响价值创造者是否还会创造价值结果直接影响价值创造者是否还会创造价值v主要

5、是确定分配机制、分配形式、分配结构主要是确定分配机制、分配形式、分配结构v关键在于评价的客观性关键在于评价的客观性v价值分配的形式：价值分配的形式：1、组织权力：职位晋升、职权、机会、组织权力：职位晋升、职权、机会2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等、经济利益：工资、奖金、股权、福利等2004-711绩效管理是提升管理的有效手段绩效管理是提升管理的有效手段提高计划管理有效性提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题暴露企业管理问题2004-712 基于企业战略的绩效管理体系基于企业战略的绩效管理体系2004-713绩效绩效绩效的来源，即企业价值来源绩效

6、的来源，即企业价值来源o股东利益最大化股东利益最大化o创造和维持社会的和谐创造和维持社会的和谐o事先利益相关者的整体利益适度与均衡事先利益相关者的整体利益适度与均衡o顾客满意度顾客满意度 企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。2004-714绩效绩效如何看待和判定体力劳动者和知识如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效员工的绩效o体力工作者的工作及其生产率体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作

7、2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具 通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量2004-715绩效绩效如何看待和判定体力劳动者和知识如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效员工的绩效o知识工作者的工作及其生产率知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性、知识工作者必须自己管

8、理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作2004-716绩效绩效什么是绩效什么是绩效（有以下几种观点）（有以下几种观点）o“绩效绩效”=“完成了工作任务完成了工作任务”o“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”o“绩效绩

9、效”=“行为行为”o绩效绩效=结果结果+过程（行为）过程（行为）o绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做什么（预期能做什么（预期收益）收益）2004-717绩效几种主要定义适用情况对照表 绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务o 体力劳动者o 事务性或例行性工作的 人员结果或产出o 高层管理者o销售、售后服务等可量化工作性质的人员o 高速发展的成长型企业o 强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工o 发展相对缓慢的成熟型企业o 强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员

10、2004-718绩效管理与绩效考核的本质区别绩效管理与绩效考核的本质区别案例：王经理的烦恼案例：王经理的烦恼2004-719绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？o简单的任务管理简单的任务管理o评价表评价表o寻找员工的错处，记员工的黑帐寻找员工的错处，记员工的黑帐o人力资源部的工作人力资源部的工作o迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒o只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用o一年一次的填表工作一年一次的填表工作o绩效考核绩效考核o对事不对人对事不对人2004-720绩效管理是什么？绩效管理是什么？1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何

11、达成目标达成共识的过程。如何达成目标达成共识的过程。o期望员工完成的工作目标期望员工完成的工作目标o员工的工作对公司实现目标的影响员工的工作对公司实现目标的影响o员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效和提高员工的绩效o工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么o指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法办法2004-721绩效管理是什么？绩效管理是什么？2、绩效管理的程序包括计划、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导目标、辅导/教练、考核教练、考核/检查、回报检查、回报/

12、反馈四个循环。反馈四个循环。教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理首先是管理绩效管理首先是管理绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理不仅强调工作结果绩效管理不仅强调工作结果2004-722绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效考核绩效管理 判断式 计划式 秋后算账 问题解决 成败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来的绩效2004-723基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统绩效管理是一个系

13、统1、组织绩效、组织绩效2、流程绩效、流程绩效3、岗位绩效、岗位绩效2004-724基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构绩效目标体系绩效目标体系教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs2004-725 基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理过程绩效管理过程绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效组织责任体系绩效组织责任体系2004-726绩效目标管理绩效目标管理2004-727公司业务重点与公司业务重点与KPI公司的业务重

14、点确定思路公司的业务重点确定思路业务重点策略目标与手段策略目标与手段关键业绩指标财务内部流程学习与成长客户远景与战略公司业务重点与策略目标、手段NO公司业务重点策略目标与手段2004-728业务重点和策略目标确定的步骤业务重点和策略目标确定的步骤步骤一：确定组织目标步骤一：确定组织目标常见的组织目标：o在目标市场上处于第一位或第二位o为全球该行业的主要经营者o公司经营成功o获得高增长的现金流量o建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务o提供基础性服务2004-729业务重点和策略目标确定的步骤业务重点和策略目标确定的步骤步骤步骤2：确定业务的重点：确定业务的重点常见的业务重点：o市

15、场领先o客户满意o利润保证o技术创新o产品领先我们公司存在的价值是什么？我们公司存在的价值是什么？公司要想成功、要实现设定的公司要想成功、要实现设定的预期目标，我们应该重点做好哪预期目标，我们应该重点做好哪些工作？些工作？哪些工作是最关键的？哪些工作是最关键的？2004-730业务重点和策略目标确定的步骤业务重点和策略目标确定的步骤步骤步骤3：确定策略目标与手段：确定策略目标与手段o每个业务重点的内容是什么？如何保证业务重点能够达成？o每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？o衡量业务重点达成的标准是什么？o为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？2004-731业

16、务重点和策略目标确定的步骤业务重点和策略目标确定的步骤步骤步骤4：确定关键绩效指标：确定关键绩效指标o明确战略目标o确定关键的绩效领域（KPA）o设计关键绩效指标o分解关键绩效指标o融入管理系统2004-732业务重点和策略目标确定的步骤业务重点和策略目标确定的步骤 不同行业的不同行业的KPA一览表一览表工业部门类别KPA石油、煤炭原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、音响设计能力纯碱、半导体生产能力市场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、计算机设计和技术能力汽车、电梯、家电销售能力、售后服务胶卷、啤酒销售网络 12004-733产品不同生命周期和阶段中的产品不同生命周期和阶段中的KPA一

17、览表一览表 投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入竞争对手的市场选择市场区域、改善企业形象生产经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售、消费者的信息、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和产品功能，新产品开发回收投资、缩减

18、生产能力2004-734业务重点和策略目标确定的步骤业务重点和策略目标确定的步骤步骤步骤5：确定关键绩效指标的指标值：确定关键绩效指标的指标值 确定了关键绩效指标后，就需要对指标值进行界定。才能使关键绩效指标可衡量、可达到。但指标值得确定往往需要历史数据作为支撑。数据积累！2004-735部门业务重点与部门业务重点与KPI部门业务重点与部门业务重点与KPI设计模型设计模型设计方法公司业务重点的策略目标部门职责部门策略目标手段和KPI流程要求2004-736示例：示例：A公司各一级部门公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、指标与部门业务重点、目标之间的关系表目标之间的关系表NO公司级业务重点公

19、司级业务重点与策略目标与策略目标 各一级部门各一级部门公司业务重点策略目标市场部生产部人力资源财务部1市场拓展销售额销售额毛利率回款客户满意客户满意度销售队伍 建设人员达标率2 产品优化 与完善产品稳定市场需求反馈周期采购缺陷率、加工合格率研发周期物料及时齐套率、供货及时率产品设计成本降低老产品功能开发2004-737示例：示例：A公司各一级部门公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、指标与部门业务重点、目标之间的关系表目标之间的关系表3管理改进企业文化 建设评价与分配制度建立公司政策认知度、实施效果队伍建设骨干员工流失率工作效率提高部门需求及时满足率、需求部门满意度财务信息提供、分析及时有效

20、性员工满意度内部客户满意度员工满意度、服务有效、投诉次数4用户满意工程服务产品质量改进合同执行客户需求及时响应外部客户满意度采购控制采购成本控制、库存周转率2004-738岗位工作重点与岗位工作重点与KPI 岗位业务重点与岗位业务重点与KPI设计模型设计模型企业文化与价值观部门业务重点的策略目标岗位职责岗位PI与关键行为流程要求2004-739示例：示例：区域经理的应负责任与衡量标准（区域经理的应负责任与衡量标准（PI）应负责任应负责任衡量标准（衡量标准（PI）1、销售策略：、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额的利润2、销售目标：、销售

21、目标：为了完成区域市场的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务区域销售总额3、渠道建设：、渠道建设：为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各分区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量4、利润：、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额5、风险控制：、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理准备金率6、团队建设：、团队建设：为了区域市场的持续发展，建设一支能征善战的销售队伍团队达标率、骨干员工流失率2004-740 绩效管理过程绩效管理过程2004-741绩效管理过程绩效管理过程 教练

22、/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理过程绩效管理过程2004-742绩效计划 绩效计划是管理者和员工共同讨论绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效计划的前提、参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事情、绩效计划是管理者和员工之间的事情2004-743绩效计划绩效计划 绩效计划阶段问题核查表绩效计划阶段问题

23、核查表问题回答o 员工所在职位的主要应负责任是什么？o 员工所在职位的绩效指标是什么？o 员工考核期内的工作目标和任务是什么？o 员工工作目标或任务中，哪些是最重要的？o 如何判别员工是否取得了成功？o 员工工作好坏对部门和公司有什么影响？o 员工为什么要从事它做的这份工作？o 管理者如何帮助员工达成工作目标或任务？o 员工达成工作目标或任务过程中有无外部障碍？o 员工有完成该目标或任务所需的知识、技能吗？o 目标实施过程中如何进行有效的监控？o 双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？2004-744如何制定绩效目标？如何制定绩效目标？绩效目标设立的框架企业战略经营理念绩效目标来源绩效目标

24、衡量原则绩效目标：结果目标 行为目标oSMARToSMTABCo5W2HoSUMMIT绩效目标种类部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的目标管理者/员工/组织共同参与2004-745如何制定绩效目标？如何制定绩效目标？绩效目标的来源绩效目标的来源o公司战略目标或部门目标o岗位职责o内、外部客户的需求2004-746如何制定绩效目标？如何制定绩效目标？绩效目标的类型绩效目标的类型o结果目标1、员工在特定的条件下必须达到的阶段性成果2、举例：本年底，在预算范围内市场份额提高本年底，在预算范围内市场份额提高2%2%；上半年度货款回收目标达到上半年度货款回收目标达到2 2千万人民币；千万人民

25、币；o行为目标1、员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求2、举例：本年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门本年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每位员工都清楚；宣传、推广，让每位员工都清楚；与客户一起商讨，明确如何改善送货服务；与客户一起商讨，明确如何改善送货服务；2004-747如何制定绩效目标？如何制定绩效目标？绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准数量数量成本成本o 产品的数量o 处理零件的数量o 接听电话的数量o 销售额/利润o 见客户的次数o 支出费用的数额o 实际费用和预算质量质量时间时间o 合格品的数量o 错误投诉率o 投诉数量o 期限2004-748绩效

26、目标的设定方法与程序绩效目标的设定方法与程序传统目标设定方法传统目标设定方法参与性的目标设定方法参与性的目标设定方法v公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上，相互联系在一起。的纵向上，相互联系在一起。v在员工具体设置目标时，往往不仅要考虑员工个人的在员工具体设置目标时，往往不仅要考虑员工个人的目标，还存在共同的目标。目标，还存在共同的目标。v目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间实际上也存在横向联系。之间实际上也存在横向联系。2004-749绩效辅导阶段绩效辅导阶段持续不断的

27、绩效沟通做好数据的收集和记录2004-750绩效评价与反馈绩效评价与反馈考核过程的种种误区1、工作绩效评价标准不明确2、近因效应3、光环化倾向（晕轮效应）4、宽容化倾向5、完美倾向6、中间化倾向7、好恶倾向8、逻辑推断倾向9、轮流坐庄10、人际关系化倾向 2004-751考核方法考核方法绩效考核评价方法归类一览表绩效考核评价方法归类一览表 类类 别别适用范围适用范围事实记录法关键事件法；能力、绩效、态度记录法；指导记录法；沟通记录法主要用于观察、记录考核的事实依据相对考核法强制分布法；任务标杆法；排序比较法、配对比较法主要用于上级主管考核与调整绝对考核法图示尺度法；目标管理法；记号尺度法；要素

28、定义法；等级统一法；加减分评价法主要用于初评量表测评法问卷测评法；行为锚定评价法；情景模拟法；素质测评法主要用于潜力评价和适应性评价2004-752绩效评价过程中误区的修正绩效评价过程中误区的修正确保自己已经对在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有了清楚的了解选择正确的绩效评价工具；每一种评价工具都有其优点和不足 在实践中，大多数企业将几种工作评价工具综合使用，如采用目标管理法和行为锚定评价法对工作目标和行为目标进行界定，在管理者进行评价时，又有强制分布法进行约束与规范，最后在评语部分要求采用关键事件法，对员工工作过程中的行为加以说明。2004-753在绩效考核中应避免的几种易出现问题在绩效考

29、核中应避免的几种易出现问题误区误区规避措施规避措施1、工作绩效评价标准不清采用目标管理法和行为锚定评价法，用描述性的语言来对绩效评价要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原则，在绩效计划阶段对设定的目标和标准进行规范2、近因效应 分季/月度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法3、晕轮效应 关键是评价者本人要能够意识到这点；其次，加强对主管人员培训也有助于避免这问题产生4、居中趋势 采用强制分布法；加强对主管人员培训5、偏松或偏紧倾向采用强制分布法；以客观绩效为依据，二级考核为监督6、暗示效应 以客观绩效标准为依据，通过二次考核与上级沟通7、评价者的个人偏见建立员工投诉制

30、度；加强绩效管理过程中的双向沟通8、人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，二级考核为监督2004-754 几种主要绩效评价工具的主要优点和缺点优 点缺 点图示尺度评价法使用起来较为简便；能为每一个员工提供一种定量的绩效评价结果绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题有可能发生交替排序法便于使用，能够避免居中趋势以及图示尺度法所存在的其他问题可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平强制 分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键 事件法有助于确认员工的何种绩效为正确，和种绩效为

31、错误；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列行为锚定评价法能够为评价者提供一种行为锚，评价结果精确设计较为困难目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间2004-755考核反馈技能考核反馈技能目的目的o让员工了解主管对自己工作绩效的看法让员工了解主管对自己工作绩效的看法o共同分析原因，找出双方有待改进的方共同分析原因，找出双方有待改进的方面面o共同确定下一绩效管理周期的绩效目标共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点和改进点2004-756考核反馈技能考核反馈技能如何做好绩效反馈如何做好绩效反馈o选择适宜的时间、地点选择适宜的时间、地点

32、o掌握面谈十大原则掌握面谈十大原则1、建立并维护彼此的信赖；2、清楚说明目的和作用；3、鼓励下属说话；4、注意全身心的倾听；5、集中在工作和绩效上；6、聚焦未来，而非过去；7、强调以事实为依据；8、避免冲突与对抗；9、找出双方待改进的地方；10、做好记录。2004-757考核反馈技能考核反馈技能 绩效诊断箱知识技能态度外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？2004-758考核反馈技能考核反馈技能对几类型员工的反馈举例：对几类型员工的反馈举例：1、明星型员工能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。反馈时应在适当时机杀其锐

33、气，给予有难度的工作，培养新人。2、潜力型员工潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。3、领袖型员工地下主管，兴风作浪，意见相左。反馈时在适当时机与之恳谈。4、抱怨型员工事事觉得不满意，情绪传染其他同仁。反馈时私下交流，寻找并解决问题。5、抗拒型员工守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。反馈时让其看到其他人变革带来的好处。6、“文盲”型员工知道努力方向，绩效差强人意，业务报告一团糟。反馈时应针对性地加强专业训练，提高素质。2004-759绩效结果应用绩效结果应用用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于职位的变动促进公司和部门的人力资源开发促进公司和部门的

34、人力资源开发用于员工个人职业生涯发展用于员工个人职业生涯发展用于员工选拔和培训效果评估用于员工选拔和培训效果评估2004-760绩效付薪绩效付薪期望理论的动机模型期望理论的动机模型动机与期望评价和分配的公正性个人能力努力程度目标设定的合理性目标的意义目标的实现2004-761员工发展改进计划员工发展改进计划 员工发展改进计划表员工发展改进计划表姓名：职位：所在部门：上司：制定时间：改进点改进原因目前状况期望目标改进措施改进时间员工签名：上级签名：2004-762绩效考核制度设计绩效考核制度设计2004-763分类分层考核体系分类分层考核体系 不同类别、层级人员的考核设计不同类别、层级人员的考核

35、设计分类、分层考核内容考核方式考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核述职考核一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的工作目标完成考核述职或考核表季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表季度操作、事务类人员基于绩效原则的计量考核考核表月度2004-764示例：营销公司考核内容示例：营销公司考核内容 层级层级职位职位考核内容考核内容高层总经理市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理中层人力资源经理人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应财务经理成本降低；决策支持；优质服务销售部经理销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制市场部经理市场拓展、市场开发、客户需求调查、

36、客户关系管理基层业务主管销售额和利润；回款；客户关系；费用控制业务员销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意2004-765考核责任与考核程序考核责任与考核程序考核责任考核责任o目标承诺目标承诺o过程辅导过程辅导o评价评价o反馈反馈2004-766考核责任与考核程序考核责任与考核程序考核程序考核程序o绩效计划阶段：确认目标和要求绩效计划阶段：确认目标和要求o绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考核依据核依据o考核及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评考核及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评价；面谈并确认考核结果；结果上报人力资源价；面谈并确认考

37、核结果；结果上报人力资源部部2004-767考核责任与考核程序考核责任与考核程序员工申诉流程员工申诉流程 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉；更高一级主管或人力资源部须在一定期限内，对申诉者予以答复。2004-768考核等级与考核关系考核等级与考核关系考核等级 等级优 点缺 点三个（A、B、C）管理者容易区分员工，压力小、易判断、操作简单易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离四个（ABCD）没有中间状态，避免中庸；结果易于运用与正态分布理论相

38、悖五个（SABCD）能拉开距离；结果易于运用仍有中庸问题；难于判断2004-769考核等级与考核关系考核等级与考核关系考核等级1、经理/直接主管评价2、自我评价3、下属评价4、同事评价5、客户评价6、360度评价2004-770考核等级与考核关系考核等级与考核关系企业应该采用哪种等级法？1、明确等级法和比例控制的用途2、明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要3、等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化需要”4、确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级2004-771考核实施考核实施 准备 实施 优化 结果运用考核实施四步骤考核实施四步骤2004-772考核实施考核实施实施时的

39、几个需关注的重要环节实施时的几个需关注的重要环节1、建立以公司高层领导挂帅的绩效管理制度推行委员会或工作小组2、对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣传3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点4、自上而下实施，便于目标制定和压力的传递5、对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系2004-773 绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系2004-774成功实施绩效管理的必备条件成功实施绩效管理的必备条件有效实施绩效管理的三个方面o绩效目标体系

40、o绩效管理过程o建立统一、完备的绩效考核制度2004-775成功实施绩效管理的必备条件成功实施绩效管理的必备条件“环境”的作用不容忽视 企业在进行绩效管理制度设计和推行时，一定要考虑自身的特点和环境的作用。绩效管理本身就是企业文化和氛围的一部分，它是维持文化（强化行为规范和价值观）的一个工具。2004-776成功实施绩效管理的必备条件成功实施绩效管理的必备条件绩效管理的推行可能伴随着管理者和员工观念及行为规范的改变 高层领导既是绩效管理政策的设计师，又是推行的倡导者。离开高层的支持和推动，再合适的绩效管理制度往往也是流于形式。中基层管理者是绩效管理的执行者。要管理实际就是要绩效。所以，认清自身

41、责任，掌握好绩效管理理念、方法，大力推动和有效实施绩效管理，使管理者义不容辞的责任。2004-777成功实施绩效管理的必备条件成功实施绩效管理的必备条件没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实o成立高层领导挂帅的推进委员会o成立各部门或系统的推进小组o成立以人力资源部为主导的支持和咨询小组o由支持和咨询小组向推进委员会及推进小组培训，并向全体员工宣传o推进小组及支持和咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验、汲取教训，及时进行优化、改进2004-778管理者与绩效管理管理者与绩效管理管理者回避或不愿进行绩效管理和

42、绩效评价的几个原因o公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文字游戏o我没有时间o担心绩效考核使得员工工作积极性下降，组织气氛紧张，从而影响工作质量o我不愿意同员工争吵2004-779管理者与绩效管理管理者与绩效管理管理者本人支持绩效管理，但不知如何应用培训解决；同时告知绩效管理的好处o使管理者不必介入到所有正在进行的各种事情中o通过赋予员工必要的责任，帮助他们进行自我管理，从而节省你的时间o减少员工之间因职责不明而产生的误解o通过帮助员工找到错误和低效率原因来减少错误和差错，包括重复犯错的问题o通过绩效管理，员工将知道你期望他们做什么，可以做什么样的决策，工作干到什么程度，何时需要帮助。这有利

43、于管理者抓大放小，从而节省时间，提高效率。2004-780管理者与绩效管理管理者与绩效管理高层领导和中基层管理者在绩效管理中的角色o高层：1、氛围营造者；2、资源支持者；3、政策设计师；4、制度的推动者。o中基层：1、宣传员角色；2、基础信息提供者；3、评价者角色；4、被评价者角色。2004-781管理者与绩效管理管理者与绩效管理人力资源部与绩效管理o人力资源部是绩效管理制度的组织制定者o人力资源部是绩效管理制度实施的组织者o人力资源部是绩效管理制度实施的咨询者o人力资源部是绩效管理制度的培训、宣传者2004-782成功实施绩效管理要决技术：技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制

44、度的设计与完善组织：组织：组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。人：人：主要指高层领导的充分重视与支持、其他各级管理者对与绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认知；公司所有员工对于绩效管理的正确认识环境：环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实落实2004-783 绩效管理全景案例绩效管理全景案例2004-784高层管理人员述职报告制度高层管理人员述职报告制度高层管理者的界定高层管理者的界定o公司总经理、副总经理公司总经理、副总经理o公司一级部门经理、副经理公

45、司一级部门经理、副经理2004-785高层管理人员述职报告制度高层管理人员述职报告制度高层管理人员的工作特点高层管理人员的工作特点 要承担公司远景、战略和策略目标的制定要承担公司远景、战略和策略目标的制定问题，更要承担将战略和策略有效落实的重任！问题，更要承担将战略和策略有效落实的重任！通过考核这个工具和手段，目的在于促进通过考核这个工具和手段，目的在于促进高层管理人员理清思路，抓住重点，明确责任；高层管理人员理清思路，抓住重点，明确责任；通过有效管理，落实公司战略，不断提升公司通过有效管理，落实公司战略，不断提升公司的核心竞争力。的核心竞争力。2004-786高层管理人员述职报告制度高层管理

46、人员述职报告制度考核内容考核内容 财务财务 o经营财务指标完成情况o竞争对手及业界最佳比较o不足/成绩 客户客户o客户满意度o内部客户满意度 内部流程内部流程o部门业务策略与中心工作o核心竞争力提升措施o目标管理与决策改进o组织与流程建设 学习与成长学习与成长o员工职业化技能提升o组织气氛指数o干部培养o职业素养愿景与战略2004-787高层管理人员述职报告制度高层管理人员述职报告制度述职内容述职内容o不足与成绩不足与成绩o竞争对手及最佳基准比较竞争对手及最佳基准比较o竞争力提升的措施竞争力提升的措施o组织学习与成长组织学习与成长o预算与下一阶段承诺预算与下一阶段承诺o资源要求资源要求2004

47、-788高层管理人员述职报告制度高层管理人员述职报告制度考核周期、形式及结果运用考核周期、形式及结果运用o考核周期：考核周期：一年或半年o考核形式：考核形式：副职对正职述职；下级对上级述职o结果运用：结果运用：与收入挂钩；与异动挂钩2004-789高层述职报告表（样例）高层述职报告表（样例）评价卡评价卡任务或目标完成自我评述 述职人：日期：任务或目标完成上级评价目标调整目标难度完成情况评价 上级主管：日期：2004-790高层述职报告表（样例）高层述职报告表（样例）沟通卡沟通卡 存在问题拟改进的措施 述职人：上级主管：2004-791高层述职报告表（样例）高层述职报告表（样例）目标卡目标卡任务

48、年度主要任务和目标市场领先利润增长成本控制组织文化客户服务目标确认述职人：日期：上级主管：日期：2004-792研发人员绩效考核研发人员绩效考核开发工作的全过程开发工作的全过程概念形成：客户需求调研提出、验证概念并进行优先级排序制订项目计划概念计划设计和开发：设计与开发产品和服务测试与验证成功转产开发验证 发布 生命周期商品化：产品量产和上市准备、产品发布客户服务准备产品生命周期管理2004-793研发人员绩效考核研发人员绩效考核产品开发人员类别产品开发人员类别o项目经理项目经理o开发人员开发人员o测试人员测试人员o系统工程师系统工程师2004-794研发人员绩效考核内容研发人员绩效考核内容项

49、目阶段的考核内容项目阶段的考核内容研发项目各阶段主要考核指标研发项目各阶段主要考核指标整个项目概念阶段计划阶段开发验证发布阶段生命周期财务：财务：销售收入、利润销售收入、利润客户满意度：客户满意度：客户满意度、市场份额的增长技术评审通过率技术评审通过率技术评审通过率客户满意度、市场份额的增长内部业务：内部业务：上市时间、盈利时间、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度项目计划完成率、业务计划对决策支持度上市时间、盈利时间、业务计划对决策支持度学习成长：学习成长：士气指数、项目过程记录与总结士气指数、项目过

50、程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结士气指数、项目过程的记录与总结2004-795产品开发团队的绩效测评产品开发团队的绩效测评构建流程指标构建流程指标o确定顾客满意的关键因素；确定顾客满意的关键因素；o确定用来实现结果的跨职能流程；确定用来实现结果的跨职能流程；o找出成功地完成流程所需的关键绩效指标和关找出成功地完成流程所需的关键绩效指标和关键过程；键过程；o追踪、分析指标的进程追踪、分析指标的进程2004-796市场、销售人员的绩效考核市场、销售人员的绩效考核市场销售人员的类别市场销售人员的类别o地区营销经理：地区营销经理：

51、负责某个地区市场和销售任务的责任者o销售人员：销售人员：主要从事产品销售服务的工作者o市场人员：市场人员：主要从事产品推广、公司品牌提升的工作者2004-797市场、销售人员的绩效考核市场、销售人员的绩效考核考核内容考核内容o营销经理：营销经理：销售额、回款目标完成率、市场占有率、公关关系平台建设、业务支撑平台建设、团队士气指数o销售人员：销售人员：销售额、回款目标完成率、市场占有率、项目管理、客户满意度o市场人员：市场人员：市场占有率、项目成功率、客户认可度、品牌营销/技术推广、销售支撑、市场需求把握及反馈2004-798销售、市场人员季度工作目标及绩效考核评价表销售、市场人员季度工作目标及

52、绩效考核评价表 年 季度部门：姓名：职务：编号：考核项目考核要素权重工作目标计划 完成情况分数绩效指标关键行为工作目标计划沟通确认：主管：责任人：工作评价：总分：评价结果：杰出 良好正常 需改进考核沟通记录：2004-799员工自我评价表员工自我评价表 本季度本人需完成的工作计划（目标）：本季度本人需完成的工作计划（目标）：本季度本人的工作成果及工作未完成的原因：本季度本人的工作成果及工作未完成的原因：本季度本人的工作成果：未完成的工作及原因分析：自我评价结果及理由：自我评价结果及理由：本人认为本季度工作：改进较大 略有改进 没改进 退步本人对本季度工作：很满意 满意 一般 不满意理由：签名：

53、年 月 日 注：本表由被考核者在季度末填写。注：本表由被考核者在季度末填写。2004-7100职能部门人员绩效考核制度职能部门人员绩效考核制度职能人员的类别、工作特点职能人员的类别、工作特点o类别：类别：人力资源、计划管理、财务、IT、秘书、文员等。o工作特点：工作特点：对公司主体业务发挥辅助和间接支撑作用；可分为专业人员和事务人员。o考核内容：考核内容：1、工作计划和任务完成情况；岗位和职责履行情况；过程行为表现，如制度、规定的执行情况、团结合作、沟通协调等。2004-7101考核结果与参考比例考核结果与参考比例 考核等级表考核等级表等级定义参考比例（%）A杰出10B良好30C合格50D不足

54、102004-7102绩效考核卡绩效考核卡姓名职位部门本职位主要应负责任部门KPI1、2、3、计划栏（按重要性排序）计划栏（按重要性排序）序号工作计划预计完成时间目标/输出计划调整完成情况12342004-7103 续上表续上表改进要点12自我评价自我评价注：员工要以事实为依据，对照季度目标与改进点进行自我评价，填注：员工要以事实为依据，对照季度目标与改进点进行自我评价，填写此栏写此栏考核评价考核评价注：以考核信息为依据，对照应负责任作评价，适当考虑责任及标准注：以考核信息为依据，对照应负责任作评价，适当考虑责任及标准难度难度考核成绩考核等级沟通记录沟通记录 主管签名：员工签名：年 月 日2004-7104 员工考核申诉表员工考核申诉表姓名编号部门职位申诉事件申诉理由申诉人建议申诉人签名：年 月 日调查情况处理结果处理人签名：年 月 日2004-7105 总之：最合适企业的绩效管理必须与企业的战略目标、文化、氛围等等各方面因素结合。2004-7106 终于结束了！终于结束了！2004-7107