中层执行力(二天)培训课程组织执行力培训课程中层经

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1、 1 中层经理培训之 2 目录页CONTENTS PAGE 2 解读执行力问题第一章执行力缺失原因第二章三个核心要素第三章执行力理念/原则第四章三大核心流程第五章执行力提升方法第六章 3 过渡页TRANSITION PAGE 3 解读执行力问题第一章 执行力的研究背景 如何去理解执行力 执行力为什么重要 4 4 一、执行力的研究背景企业亦是如此，一个优秀的企业哪怕是做同样的事情，却比别人做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，靠的就是企业的执行力。在这个充满竞争的世界里，有的人成绩斐然，有的人庸庸碌碌，一个重要的原因就是优秀者有实现构想的能力，这就是一个人的执行力。

2、解读执行力问题第一章互联网时代，企业不缺乏伟大的战略，缺乏有效的战略执行，没有想不到，只有做不到的。5 组织执行力的缺失解读执行力问题第一章5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。无事必生非=破坏性的做；10的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；10的人没对公司做出贡献=在做，却是负绩效劳动；20的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做；40的人正在按低效标准或方法工作=想做，不会做；15的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。一、执行力的研究背景 6 一、执行力的研究背景您是否读过执行-如何完成任务的学问一书？“执行力”开始成为了非常热门的话题，并且被很多企业所津津乐道。大家都

3、希望通过对执行力的倡导，来提升本企业的执行力。蒋老师10年执行力培训历程，成为企业执行力培训首选。执行力的研究，先起源于公共管理领域，2002年，Larry Bossidy与Ram Charan所著的执行如何完成任务的学问一举夺下该年度亚马逊商业图书销量第一的宝座。解读执行力问题第一章 7 二、如何正确理解执行力“执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环”。执行(Execution)一书(Larry Bossidy与Ram Charan合著作)一书中阐述：解读执行力问题第一章 8 二、如何去理解执行力 我们从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结

4、如下：类别个人组织执行即行动，指把想法变成行动；把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣得到结果！指贯彻、实施，即将战略落到实处。执行力即行动力，就是指把想干的事干成功的能力，注重细节、保质保量、按时完成任务的能力。指贯彻战略，完成预定目标的能力。解读执行力问题第一章 9 三、执行力为什么重要1、执行力对组织的重要性执行力低下是企业管理的最大黑洞1 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？为什么

5、企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！解读执行力问题第一章 10 三、执行力为什么重要1、执行力对组织的重要性执行力低下是企业管理的最大黑洞1换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而非“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。执行力低下，已成为企业管理的最大黑洞！曾有一权威公司做过调查：在

6、整整一年的时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。解读执行力问题第一章 11 三、执行力为什么重要1、执行力对组织的重要性强大的执行力是实现战略的必要条件2有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”据说，这是一个被美国某商学院搬进MBA课堂的寓言。一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如何解决这只讨厌的猫。解读执行力问题第一章 12 三、执行力为什么重要1、执行力对组织的重要性强大的执行力是实现战略的必要条件2其实，很多公司都有许多大

7、致不二的方法和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！执行力，这是一切战略得以顺利实现的关键要素。如果没有执行力，战略最终只是一句空话。当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。许多企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！再好的战略，如果不去执行，也只是空谈。解读执行力问题第一章 13 三、执行力为什么重要“在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。”哈佛商学院前院长波特“确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。”德鲁克“一位管理者的成功，5在战略，95在执行”ABB公司董事长巴尼维克“没有执行力，就没有竞争力

8、！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”比尔盖茨解读执行力问题第一章 14 三、执行力为什么重要2、执行力对个人的重要性蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。对个人而言，没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有执行力，将一事无成。解读执行力问题第一章 15 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的公司获得成功。执行力研究与实践得出

9、这样的结论：解读执行力问题第一章兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也；爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来却只需10秒钟！16 过渡页TRANSITION PAGE 16 执行力缺失的原因第二章 组织执行力缺失的原因 个人执行力缺失的原因 17 1、上层战略，下层执行角色不当执行力缺失的原因第二章狭义的理解：战略与执行是两回事；其实，相互相成、不可或缺，战略需要有效的执行，好的执行需要有效的战略；执行是领导者的重要工作；员工执行不力取决于管理者的指导力；执行不到位遵循8020原则。一、组织执行力的缺失原因 18 2、用人不疑，疑人不用用人不当执行力缺失的原因第二章狭义理解：优

10、秀的或者好人是不会犯错误的，所以要相信他，不能怀疑；企业用人要假设他会犯错误或者不能100%的执行，怎么办？制度不相信“好人，好人是因为有好报；这是相对某种环境或者机制而言的。制度第一，能人第二，人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施，保证执行到位；用人要疑，疑人要用。一、组织执行力的缺失原因 19 2.1 组织执行力的缺失原因3、制度缺失、流程模糊标准不当某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的

11、根源。”请您猜猜这是哪家企业？【猜猜看】没有相应的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢？执行力缺失的原因第二章 20 4、学谋略多，学规则少育人不当；执行力缺失的原因第二章中国传统文化是一种谋略文化，市场营销讲究谋略，而执行力更是对规则的遵循；通常谋略文化的结果：上有政策、下有对策；员工与管理者始终会在“斗争”，以原则为中心才会有真正的执行。破除“聪明、不遵循规则”的意识；先学习规则再培训方法，先订相应规则再操作执行。一、组织执行力的缺失原因 21 一、组织执

12、行力的缺失原因5、变来变去，朝令夕改计划不当凡是已经决定的，就是对的：为什么坏的指南针却真正帮助了他们？经理人通常到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干。正所谓：新官上任三把火，每把火还没烧旺，就不见了；常变化导致员工没感觉了。这是中国人对制度不重视的一个原因吧！执行力缺失的原因第二章 22 一、组织执行力的缺失原因6、熟人环境，制度变形制度不当故事的结果众所周知，两名爱姬屡次带头违反军规被斩首，再集训时，无一宫女嬉笑喧哗。吴王阖闾令孙武训练姬妃宫女。孙武挑选百名宫女分列两队，且令吴王的两名爱姬担任队长。列队训练时，三令五申，宫女们还是满不在乎，两名担任队长的爱姬

13、更是笑弯了腰。执行力缺失的原因第二章情景：没见过或不熟的人办理事情时：这个是制度程序，我没办法！一旦熟悉了回答：咱兄弟谁跟谁，好说！中国企业不是缺少制度，而是制度变形；真正的执行：制度第一、人情退后。23 一、组织执行力的缺失原因7、己身不正、缺乏表率律己不当古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”春秋时

14、代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。执行力缺失的原因第二章 24 一、组织执行力的缺失原因8、缺乏监督、文化乏力管控不严美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业的执行力文化。执行力缺失的原因第二章 25 二、个人执行力的缺失原

15、因员工能够快速行动，并能够在既定时间内保质保量地完成任务。员工执行力强，一般是指：我们可以想象一下自己身边的同事，哪些是执行力强的，哪些是执行力弱的，然后对员工执行力缺失的原因总结如下：执行力缺失的原因第二章 26 1、标准低下缺乏激情没有追求，没有上进心的人，对自己的要求标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。这样的员工很难有很强的执行力。目标不清，方向不明，动力不足，导致工作没有激情，生活没有趣味。二、个人执行力的缺失原因执行力缺失的原因第二章 27 2、意志不坚缺乏毅力不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。二、个人

16、执行力的缺失原因执行力缺失的原因第二章 28 3、拖延磨唧缺乏行动拖延消磨了意志，使人丧失进取心。一旦开始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。拖延，只能让他人领先。任何憧憬、理想和计划，都会在拖延中落空。拖延不会让事情凭空消失，只会使普通的事情变成紧急的事情。最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不开始行动。二、个人执行力的缺失原因执行力缺失的原因第二章 29 4、优柔寡断缺乏果敢如果优柔寡断，不敢决策，则会徒徒失去许多机会。如同马云说的一样，很多人晚上想想千条路，早上起来走原路！二、个人执行力的缺失原因执行力缺失的原因第二章 30 过渡页TRANSITION P

17、AGE 30 三个核心要素第三章结果导向责任逻辑客户意识 31 一、结果导向：只为结果买单结 论：完成任务执行执行力是有结果的行动完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责1.执行力是“我做了吗”？三大核心要素第三章 32 九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？发通知一段600元发通知抓落实二段800元抓落实发通知重检查抓落实发通知三段1000元重检查勤准备四段1500元勤准备重检查抓落实发通知提前量五段2000元提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录六段3000元做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录七段5000元

18、发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪八段7000元要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程九段1万元三大核心要素第三章 33 商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬。澄清关系 商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）。确定底线 黑白分明（标准）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）。量化标准 商业无理由(结果)：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳。定性结果三大核心要素第三章2.创造结果的4步曲一、结果导向：只为结果买单 34 二、责任逻辑：责任胜于能力责任是一

19、种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。1.1.人们为什么对责任敬而远之？三大核心要素第三章 35 二、责任逻辑：责任胜于能力有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。2.拥抱责任：责任胜于能力三大核心要素第三章付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。36 二、责任逻辑：工作重

20、在到位u在别人应付时，以最负责的态度去工作；u在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；u在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”;u在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；u在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料3.到位的力度与发展的速度成正比三大核心要素第三章要想发展快要想没问题要想效益高 37 个“不要”：远离问题1.不要等灾难发生后才开始重视；2.不要等失误造成之后才后悔；3.不要等问题成堆了才知道反思。个“不放过”：处理问题1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任

21、人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；7、没有建立其奖罚机制绝不放过。个“万一”：减少问题1.万一出现意外和变化，怎么办？2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？3 37 73 3二、责任逻辑：工作重在到位三大核心要素第三章 38 二、责任逻辑：锁定责任为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？4.为什么借口总那么多？三大核心要素第三章僵化优化固化关键问题：1、责任是否锁定？2、责任会不会跳来跳去？39 责任陷阱：下属：请示或讨教；上级：帮助或解决管理者竟然

22、成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”。请示=？推责二、责任逻辑：锁定责任5.别让猴子跳回你的背上三大核心要素第三章 40 布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。二、责任逻辑：锁定责任6.执行工具：管理猴子3L法三大核心要素第三章 41 心

23、理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。7.责任人越多，个体责任心下降千斤重担人人挑，人人头上有指标！二、责任逻辑：锁定责任三大核心要素第三章 42 8.锁定责任的方法二、责任逻辑：锁定责任三大核心要素第三章1 12 23 34 4首问制猴子管理法复命制僵化制 43 指组织内部的员工，泛指一个优秀的组织

24、，它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。特点：规范有序的相互的自觉的。习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客生产销售等部门是人事行政管理部门的客户上级是下级的客户这种理解带有一定的片面性。上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，这时上级就是下级的客户，上级是下级的供方。但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。1.什么是内部客户？三、客户意识：同事是我的客户三大核心要素第三章 44 2.内部客户分类三、客户意识：同事是我的客户三大核心要素第三章 由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间就是一

25、种职级客户关系 职级客户 职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；职能客户 在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序客户。工序客户 45 2.内部客户分类三、客户意识：同事是我的客户三大核心要素第三章职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手 46 共同制定公司目标；目标对话。让用户订货 从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。从内部客户发现商机 管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。做到两个方面 按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定

26、的目标，用事先约定的标准衡量。两种评估方式3.如何让客户满意？三大核心要素第三章三、客户意识：同事是我的客户 47 在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接。4.接力棒原理三大核心要素第三章三、客户意识：同事是我的客户 48 5.三给法则三大核心要素第三章1 12 23 3给态度给时间给空间三、客户意识：同事是我的

27、客户 49 过渡页TRANSITION PAGE 49 八个执行原则24字执行方针第四章服从法则，目标法则冠军法则，速度法则团队法则，裸奔法则 50 规则至上破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？1.服从法则：以服从为天职一、八大执行法则执行的理念/原则第四章 51 锁定重点1.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。2.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。4.属于你的野兔只有一只，

28、也只有一只。2.目标法则：盯准一只野兔一、八大执行法则第四章执行的理念/原则 52 1.知不知道你每天都在干些什么?2.你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？做自己擅长的，上帝助你成功能量聚集铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。3.冠军法则：做自己擅长的一、八大执行法则第四章执行的理念/原则 53 1.先做再说；2.不过分追求完美；3.诫除拖延的恶习；4.与市场赛跑；5.超越客户期望。完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速 度完 美4.速度

29、法则：先开枪，再瞄准一、八大执行法则第四章执行的理念/原则 54 Click to add Title1 1Click to add Title2 2Click to add Title1 3Click to add Title2 4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。5.团队法则：利他就是利已一、八大执行法则第四章执行的理念/原则 55 Click to add Title1 1Click to add Title2 2 如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因

30、为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。6.裸奔法则：没有退路就是出路一、八大执行法则第四章执行的理念/原则 56 第1步骤第2步骤第3步骤 大部分时间做重要不紧急的事。第4步骤一、八大执行法则第四章执行的理念/原则7.时间法则：永远做重要不紧急的 57 思考：生命中最重要的人与最重要的时光在哪里？每一天都是特别的日子。活在当下，才能把握生命、把握工作。不到长城非好汉的梦想8.时机法则：生命若不是现在，那是何时一、八大执行法则第四章执行的理念/原则 58 决心第一 成败第二执行前 速度第一 完美第二执行中 结果第一 理由第二执行后24字执行方针二、24字执行方针第四章执

31、行的理念/原则 59 第四章执行力的理念/原则执行前：决心第一，成败第二郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有没有决心。”你真正做决定了吗？“咬紧牙关”了吗？有些事情，你现在不做，可能，你永远都不会做了。60 第四章执行力的理念/原则 执行前：决心第一，成败第二如果已在执行阶段，还在想是不是应该做，这时执行就会有问题！如果不想做事的话，任何人都可以找N个理由来不做。这个时候只有一样东西发生作用，那就是你有没有决心！任何事只要你认为

32、做不成，那成功的概率就是零！61 第四章执行力的理念/原则 执行前：决心第一，成败第二不要错过今天，将一星期前、一个月前、一年前的害怕、怯懦、毁灭信心的思想从你心中除去，今天是你充满信心，永远摈弃害怕的日子，你今天才会充满信心地行动！这就是支撑我每天走向成功的秘密。建立你的决心！不能再有“以后再做”的事发生，因为根本没有明天再做这回事。今天不是决定你明天做什么，而是决定你明天成为什么。乔伊古拉德 62 第四章执行力的理念/原则执行中：速度第一，完美第二竞技场上，一个出拳速度快的小个子一定能够击败动作迟缓的大块头，快如闪电，就会瞬间爆发惊人的力量。所有的经济组织无不追求“更高、更快、更强”，它不

33、仅是奥运会的著名格言，也是企业运行的不二法则，企业永远喜欢有速度的人。“速度第一，完美第二”，是因为完成比完美更重要，而不能因为一味地追求完美，而导致迟迟不能完成任务或严重降低了完成任务的速度。现在不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。63 第四章执行力的理念/原则执行后：结果第一，理由第二【联邦快递把客户所托变成使命】2000年11月初，“象神”台风袭击台湾，带来大暴雨，基隆河水位暴涨，新店、文山及瑞芳地区几乎成了一片汪洋，最严重的汐止地区还出现两层楼高的严重积水，有不少人因此溺毙，台湾全省道路也出现多处塌方，再加上泥石流夹击，电力、电信系统严重受损，台湾地区笼罩在一片凄风苦雨中。虽然

34、其它的货运快递业者都已停止递送，但联邦快递没有宣布停止服务，所有一线的员工都坚守在岗位上，丝毫不敢懈怠。“当客户开门的一刹那，看到的是全身滴着水，满脸笑容的刘天一。那时客户的表情只能用除了惊讶，还是惊讶来形容，因为没有人会想到，台风天还能准时收到货。虽然，冒着风雨送货最后只换来一句简单的“谢谢”，不过刘天一依旧笑容满面地表示，“但是我相信，他们将成为我们一辈子的客户。”在四处都有积水的情况下，送信当然是一件十分危险的任务，刘天一回想，“当时完全没有考虑危不危险、辛不辛苦，心里只想着公司的精神是使命必达，无论如何也得把货送到。64 第四章执行力的理念/原则执行后：结果第一，理由第二我们从不相信信

35、誓旦旦，从不相信别人的承诺，我们只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。不管白猫黑猫，会抓老鼠的就是好猫！不要总是首先想到给自己开脱，总是先找一堆借口和理由。眼中有结果，就不会有困难，眼中有困难，就不会有结果，结果和困难是跷跷板上的两极。我们是靠结果生存，我们不能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理！所以，在执行过程中，多想办法，少想借口。65 过渡页TRANSITION PAGE 65 三大基石第五章领导者的七项基本行为执行文化的4个要素制度执行力的三化 66 一、领导者的七项基本行为执行力三大基石第五章1.全面深入了解企业和员工2.实事求是3.设定明确的目标并排出优先

36、顺序4.持续跟进，直至达成目标5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员6.通过教练辅导提高下属能力7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 67 一、领导者的七项基本行为执行力三大基石第五章 你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水；一针见面 VS 光面堂皇或空话套话；走动管理 VS 指手划脚或走马观花。1、全面深入了解企业和员工 68 一、领导者的七项基本行为执行力三大基石第五章你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是

37、”作为基准？客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞；2、坚持以事实为基础 69 一、领导者的七项基本行为执行力三大基石第五章你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 70 一、领导者的七项基本行为执行力三大基石第五章你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？跟踪检查 VS 布置等于完成时间节点 VS 到时候或大概4、持续跟进，直至达成目标 71 一

38、、领导者的七项基本行为执行力三大基石第五章你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 72 一、领导者的七项基本行为执行力三大基石第五章你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？6、通过教练提高下属的能力和素质 73 一、领导者的七项基本行为执行力三大基石第五章你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 74

39、二、执行文化4个要素执行力三大基石第五章1.结果导向：组织只为结果买单2.明确意识：明确就是力量3.狼性逻辑：痛苦可以让人强大 75 1.结果导向：组织只为结果买单二、执行文化4个要素执行力三大基石第五章企业不追求结果：企业丧失执行力 短期亏损、长期致命！被客户淘汰员工不追求结果 个人得不到成长 不能给公司创造价值 不能持续交换自己的薪酬 被公司淘汰结果三要素结果是谁要的客户结果要有什么价值结果有什么用交换 76 2.明确导向：明确就是力量二、执行文化4个要素执行力三大基石第五章沟通：说清楚、问明白、写下来；目标：量化、可考核、时间节点；赏罚：预警、公开、量化、必然；明确的人领导着不明确的人，

40、不要讲“也许、大概、可能、差不多”之类的话；制度建设不要出现一些“视情节轻重”字眼等。77 3、狼性逻辑：痛苦让人强大二、执行文化4个要素执行力三大基石第五章 企业不承诺“终身就业”，而应该努力让员工拥有“终身就业能力”我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶。什么让你痛苦，什么就让你强大！成功是被逼出来的；能力是淘汰出来的；干部是折腾出来的；如果自然界没有狼，没有了老虎等凶狠的食肉动物，结果将会怎样？78 柳传志在会上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨

41、元庆和郭为干掉！”。联想在进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，柳传志施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。【案例】联想的流程再造决心二、执行文化4个要素执行力三大基石第五章 79 第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人能力突出的个人用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，

42、建立持续的卓越业绩。执行文化需要第5级经理人二、执行文化4个要素执行力三大基石第五章 80 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？要告诉海尔人提倡什么，反对什么！坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。根植文化经典案例：海尔砸冰箱二、执行文化4个要素执行力三大基石第五章 81 三、制度执行三化执行力三大基石第五章u流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）；u检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）；u奖惩标准：奖-心花怒放、罚-胆战心惊（奖惩化）为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。82 1、修路原

43、则原 因Reason修 路Road设红绿灯Red三、制度执行三化执行力三大基石第五章 83 2、执行三化制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；三、制度

44、执行三化执行力三大基石第五章 84 火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。预警性 碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。及时性 不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。公平性 你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。分明性 碰一次烫一次，没有例外。必然性3、热炉定律三、制度执行三化执行力三大基石第五章 85 过渡页TRANSITION PAGE 85 三个核心流程第六章人员流程（用对的人）战略流程（做对的事）运营流程（把事做对）86 一、战略流程（做对的事）执行力三个核心流程第六章 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。毛泽东：战略是战争全局性规律的

45、东西。战略思考：你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。1、战略是什么？不战而屈人之兵，善之善者也！87 一、战略流程（做对的事）执行力三个核心流程第六章员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想）业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来）客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手）核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力）2、四个基本问题 88 是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？战略的解释：盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际盲从：“闻腥而动”盲打：心中无数，多面出击，急于求成。一、

46、战略流程（做对的事）执行力三个核心流程第六章3、马论与战略问题 89 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。一、战略流程（做对的事）执行力三个核心流程第六章4、孙子兵法：道、天、地、将、法 90 二、人员流程（用对的人）执行力三个核心流程第六章1、用人所长、容人所短所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上

47、,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。91 2、选择有执行力的员工要有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”.GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求：二、人员流程（用对的人）执行力三个核心流程第六章 92 一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；三、

48、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。韦尔奇用人的三大理念二、人员流程（用对的人）执行力三个核心流程第六章 93 员工导师制1导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。替死鬼制3凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。2、人才复制四步曲二、人员流程（用对的人）执行力三个核心流程第六章 94 用

49、师者王用师者王用友者霸用友者霸用徒者亡用徒者亡-曾曾 子子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文3、用人艺术二、人员流程（用对的人）执行力三个核心流程第六章 95 重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。4、用人方法二、人员流程

50、（用对的人）执行力三个核心流程第六章 96 执行就是有水吃 HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核？一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃三、运营流程（把事做对）执行力三个核心流程第六章 97 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目标；设定目标 定位角色、明确责任、人人头上有指标；锁定责任 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；商定计划 每一项指标都要提前跟催与检查；跟踪检查 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。业绩考核5大基本步骤三、运营流程（把事做对）执行力三个核心流程第六章 98 日呼原则；日落原

51、则；三米微笑原则；共享原则；检查原则；不依赖明星；超越顾客期望。沃尔玛七大执行原则三、运营流程（把事做对）执行力三个核心流程第六章 99 OOverall 全方位E Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C Control and Clear 控制和清理一台冰箱道工序标准明确，项责任人明确规定；不但车间、办公室，就连材料库的块玻璃也均标有负责人和检查人OEC管理法：日事日毕，日清日高；总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。日清的目的：以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。海尔

52、张瑞敏：管理就是擦桌子：在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果？如何考核？海尔OEC管理法三、运营流程（把事做对）执行力三个核心流程第六章 100 三、运营流程（把事做对）执行力三个核心流程第六章u 真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。u假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？u 把公司战略转化为个人战略：制定相关措施。101 诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡街亭是很难守得住的司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的

53、办法更好要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住 诸葛亮、马谡与守街亭三、运营流程（把事做对）执行力三个核心流程第六章 102 l 对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。l 执行，实地去做，实现计划中的内容。l 检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。l 行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。三、运营流程（把事做对）执行力三个核心流程第六章PDCA循环 103 上升到新水平PDCA循环三、运营流程（把事做对）执行力三个核心流程第六章 104 过渡页TRANS

54、ITION PAGE 104 提升执行力的方法第七章提升个人执行力的方法提升组织执行力的方法 105 1、三不要：一、提升个人执行力提升执行力的方法第七章 不要拖延、立即行动；不要迟疑、当机立断；不要放弃、果敢坚毅。106 因此，要做行动的巨人！晏子说，“为者常成，行者常至”。行动未必带来好的结果，但不行动就永远不会有结果。行动，撬动梦想。不要拖延，立即行动说一尺、不如做一寸，想一丈、不如做一尺，任何事都立刻去做的人才是伟大的人。不怕自己不懂，只怕自己不做，边做边学，总会有成绩的。一、提升个人执行力提升执行力的方法第七章 107 圣雄甘地：重要的是行动本身，而不是行动的结果。你必须做正确的事情

55、，你的权利也许不够大，时间也许不够多，但是这并不表示你就应该停止做正确的事。也许你永远也不能预知你所采取的行动会带来什么成果，可是如果你什么也不做，那就绝对不会得到任何成果。u 早做迟做都要做，不如早做；u 认真也是做，应付也是做，不如好好做！u 今天不做，明天也许没的做，活在当下，把握目前。u 我们不做，谁来做？现在不做，何时做？做的格言一、提升个人执行力提升执行力的方法第七章 108 哥伦布说：即使决定是错误的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。不要迟疑，当机立断如果我们总是希望能把事情考虑周全以后再行动，这固然没错，但这也是瞻前顾后、你犹豫不决的体现。做事不能当机立断，

56、一旦犹豫不决的时候，便会畏缩。畏缩就无法前进，就会失去很多机会，就会徒徒蹉跎时光，留下悔念。一、提升个人执行力提升执行力的方法第七章 109 因此，遇到困难或挫折，要有“啃下硬骨头”的勇气和决心，绝不要轻易放弃！我们要了解，一个人如果没有做大事的打算就算了，既然要做大事，就要面对困难和挫折。挫折越严重，你就越知道自己是要做大事的人，这样激励自己才能成功。不要放弃，果敢坚毅一、提升个人执行力提升执行力的方法第七章 110 明确就是力量，执行不力往往是沟通惹得祸说清楚、问明白、写下来。1、三讲：二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章讲清结果：量化、考核、有价值；讲清因果：愿景、使命、价值观；讲清

57、后果：客户价值、奖惩标准；111 2、三问：二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章你说怎么办？为什么呢？差距在哪里？112 3、三给：二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 给选择题：面对上级，给方案不给问题；给提前量：面对平级，给时间与空间；给机会与成长：面对下级，给机会与成长；113 4、五做：二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章做机制：做企业就是做制度、制度制造好人；做检查：员工不做你希望的，只做你检查的；做奖罚：罚令其胆战心惊、奖让其感动泪流；做表率：员工不听你说的，却会看你所做的；做文化：114 完善制度、简化流程有执行力的领导人通常都言简意赅，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只

58、是直陈己见。他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。韦尔奇说，“执行力就是要消灭妨碍执行的官僚作风！”。无论是制度还是流程，要简洁、精炼，要便于理解，更要便于执行。二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 115 监督检查、追踪到底执行力良好的领导者都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，同时也能厘清执行过程中的具体细节，并及时给下属以指导，协助解决困难。同时，如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使执行者迅速灵活地应变。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！后续追踪是计划得以成功

59、执行的不可或缺的要素。二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 116 监督检查、追踪到底执行书中描述道“在每次会议之后，最好能制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加等等。”GE通过实行“六西格玛”质量管理体系，节省了20亿美金，“六西格玛”的思想核心是：如果你强调什么，你就检查；你不检查，就说明你不重视。二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 117 奖惩分明，重奖优秀汉武大帝中的霍去病说：“作为将军，不一定要和士兵同吃同住，只要奖罚分明，士兵自然勇往直前。”刚开

60、始，大将军卫青不以为然，但是事实证明他的论断是正确，他的部队所向披靡，无人能挡，取得了赫赫战功，让人不得不折服。由此，我们悟出：在企业里，奖惩分明也是提高执行力的有力杠杆。有人提出“执行力=制度+监督+奖罚”这样的一个公式。抛开长期的企业文化建设层面来讲，我们认为，这的确是一个可以立竿见影的办法。二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 118 奖惩分明，重奖优秀韦尔奇认为：所谓执行力就是企业奖惩制度的严格实施。要搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加薪加薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。韦尔奇说，你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的

61、。奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 119 领导者做好表率身教胜于言教，领导者表率对执行力的影响是决定性的！一次，曹操行军，严令：大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首。但曹操坐骑受惊踏麦。曹操抽出佩剑欲自刎以治自己的踏麦之罪。再谋士嘉的劝说之下，乃以剑割自己的头发，掷于地说：“割发权代首”。此事在军中传开，三军上下无不悚然，无不懔遵军令。二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 120 GE管理的基本理念就是：管理简单化（Managing less is managing better）。为什么GE拥有强大的执行力？因为GE

62、拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。【案例】GE高效的执行系统Managing less is managing better二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 121 柳传志在会上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。联想在进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计

63、的优化根本无法深入，柳传志施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。【案例】联想的流程再造决心二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 122 因此他必须参与到具体的运营过程中，到员工中去，找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对其进行正确而深入的引导、解决困难，直至成功。这才是领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作当中，成为带动全局的发动机！领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在所做的一切根本没有意义”。创建强执行力文化二、提升组织

64、执行力提升执行力的方法第七章 123 第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人能力突出的个人用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。执行文化需要第5级经理人二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 124 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？要告诉海尔人提倡什么，反对什么！坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。根植文化经典案

65、例：海尔砸冰箱二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 125 执行文化推广三步曲二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章慎提理念重推案例多建载体 126 将战略规划按时间、责任人层层分解；目标分解 定位角色、明确责任、人人头上有指标；责任锁定 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；行动计划 每一项指标都要提前跟催与检查；业绩跟踪 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。结果考核5、5大步骤：二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章 127 鼓舞行动编码、解码、反馈说对方想听听对方想说全责思维二、提升组织执行力提升执行力的方法第七章6、说对话、办对事执行不力，常沟通惹得祸，因信息与情绪

66、不对称造成执行打折扣，提高执行力要“说清楚、问明白、写下来”。明确就是力量，目标清楚、标准明确、执行前要做到清清楚楚，开开心心。128 课件制作http:/ 129 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.8.2622.8.26Friday,August 26,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。9:03:169:03:169:038/26/2022 9:03:16 AM11、以我独沈久，愧君相见频。22.8.269:03:169:03Aug-2226-Aug-2212、故人江海别，几度隔山川。9:03:169:03:169:03Friday,August 26,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.8.2622.8.269:03:169:03:16August 26,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年8月26日星期五上午9时3分16秒9:03:1622.8.2615、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年8月上午9时3分22.8.269:03August 26,202216、行动出成果，工作出财富。2022年8月26日星期五9时03分16秒9:03:1626 Au