中层干部管理训练

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1、中阶中阶主管主管管理能力管理能力 提升训练提升训练 献给每一位着睡觉的人 课程主题课程主题o 管理的基本概念管理的基本概念 o 如何订定目标及年度计划如何订定目标及年度计划o 如何执行工作计划如何执行工作计划o 如何管制部门的执行活动如何管制部门的执行活动o 问题解决的技巧问题解决的技巧o 如何培养领导如何培养领导能能力力o 如何培育部属如何培育部属o 高效的高效的沟通与激励技巧沟通与激励技巧 献给每一位着睡觉的人 管理的基本概念管理的基本概念 1.1.管理的要素与目标管理的要素与目标 2.2.管理的四大循环管理的四大循环 3.3.管理者的立场管理者的立场、角色认知、角色认知 4.4.管理的管

2、理的阶阶层与职责层与职责 5.5.管理者的任务管理者的任务 6.6.管理者应具备的能力管理者应具备的能力 献给每一位着睡觉的人 何谓管理？何谓管理？献给每一位着睡觉的人 o 企业成立的目的？企业成立的目的？o 管理的目的？达成企业的目的及目标管理的目的？达成企业的目的及目标o 管理的对象？管理的对象？o 管理的结果？经济有效的灵活运用管理的结果？经济有效的灵活运用o 管理的定义管理的定义：管理的要素管理的要素o人人Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。用人、留人是企业管理核心的课题。o

3、机机Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。o料料Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。也是生产企业重要的管理要素。o法法Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。，也是同行竞争中致胜的法宝。o环环Environment 外部外部：竞争、生存环境；竞争、生存环境；内部内部：工作环境、工作现场及工作氛围。工作环境、工作

4、现场及工作氛围。献给每一位着睡觉的人 管理的目标管理的目标o效率效率Performance 效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。o品质品质Quality 品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。o成本成本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有 市场市场竞争力的有力保障之一。竞争力的有力保障之一。o交期交期 Delivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。o安全安全Safety 安

5、全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。o士气士气Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。取之不尽、用之不竭的宝贵资源。献给每一位着睡觉的人 管理管理的的问题体系问题体系 献给每一位着睡觉的人 人人机机料料法法环环目标目标P效率效率Q品质品质C成本成本D交期交期S安全安全M士气士气要素要素做法做法 让你的部属让你的部属 产生产生“能力能力”、产生、产生“干劲干劲”对人

6、人的管理 不断的创新、不断的改善（不断的创新、不断的改善（PDCAPDCA）对事事的管理 献给每一位着睡觉的人 管理的四大循环管理的四大循环Plan计划计划 PDo执行执行 DCheck考核考核 CAction改善行动改善行动A 献给每一位着睡觉的人 持续改善持续改善APCDAPCD新的水平原有水平 献给每一位着睡觉的人 管理者的立场管理者的立场管理者管理者 献给每一位着睡觉的人 中层中层主管主管的角色的角色1.1.学习者学习者 3.3.建设者建设者2.2._者者 4.4.培训者培训者对自身对自身1.1.服从者服从者 3.3.受训者受训者2.2._者者 4.4.协助者协助者对上司对上司1.1.

7、计划者计划者 4.4.授权者授权者2.2.指挥者指挥者 5.5.培育者培育者3.3.监督者监督者 6.6._者者对部属对部属1.1.支持者支持者 2.2._者者对同级对同级 献给每一位着睡觉的人 管理的管理的阶阶层与职责层与职责高层高层中层中层基层基层()()()掌握政策、把握方向、构筑愿景规划战略、制定方案、组织执行组织团队成员积极配合、努力实现组织目标及时收集反馈执行过程中所呈现的各种信息承担决策、落实目标、执行战略分解任务、承上启下、协调沟通 献给每一位着睡觉的人 不要有窜岗的现象不要有窜岗的现象作对的事情把事情作对愉快的作事管理者的任务管理者的任务 献给每一位着睡觉的人 o _设定、设

8、定、_考核。考核。o 计划、执行、考核、改善行动。计划、执行、考核、改善行动。o _、工作改善。、工作改善。o 领导统御、领导统御、_、激励。、激励。o _及及_提升。提升。o 承上启下。承上启下。o _。o:中层主管的中层主管的技能要求技能要求 献给每一位着睡觉的人 抓业务还是抓管理抓业务还是抓管理中层主管必须有良好的管理中层主管必须有良好的管理又必须是业务带头人又必须是业务带头人业务和管理一把抓业务和管理一把抓管理能力与专业技能管理能力与专业技能孰重？孰重？献给每一位着睡觉的人 管理能力管理能力专业技能专业技能基层员工基层员工科长科长经理经理总经理总经理职务与技能要求职务与技能要求技技能能

9、要要求求职务职务专业技能：专业岗位所需要的业务技术能力。专业技能：专业岗位所需要的业务技术能力。概括技能：理性的思考、分析、判断和决策能力。概括技能：理性的思考、分析、判断和决策能力。人际技能：人力资源管理的能力。人际技能：人力资源管理的能力。献给每一位着睡觉的人 管理者应具备的能力管理者应具备的能力o 专业能力专业能力o 规划能力规划能力o 目标管理能力目标管理能力o 领导统御能力领导统御能力o 沟通协调能力沟通协调能力o 问题解决能力问题解决能力o 培育能力培育能力o 会议主持能力会议主持能力o 简报能力简报能力o 抗压力抗压力o 洞察力洞察力o 果断力果断力o 影响力魅力影响力魅力o ：

10、献给每一位着睡觉的人 管理者应具备的能力管理者应具备的能力 超人的：超人的：智商：智商：E Q E Q 情商：情商：A Q A Q 胆商：胆商：献给每一位着睡觉的人 省思省思o 当你晋升为管理者之后，当你晋升为管理者之后，是否感到力不从心？是否感到力不从心？(专业专业 管理管理)献给每一位着睡觉的人 管理者常犯的错误管理者常犯的错误 (小组讨论小组讨论)内内 容容原因分析原因分析改善对策改善对策 献给每一位着睡觉的人 如何如何订定目标及年度计划订定目标及年度计划 1.1.目标目标及计划的及计划的种类种类2.2.目标设定目标设定的程序的程序3.3.目标设定的三个要素目标设定的三个要素4.4.目标

11、设定的准则目标设定的准则5.5.目标设定的步骤目标设定的步骤6.6.执行计划的研拟执行计划的研拟7.7.目标的执行、追踪与修改目标的执行、追踪与修改8.8.目标的考核目标的考核 献给每一位着睡觉的人 何谓目标何谓目标?o 要达到全员经营的境地，企业首要要达到全员经营的境地，企业首要 之道在于之道在于_。o 目标乃是目标乃是 企业在某一期间，意欲追求的预定企业在某一期间，意欲追求的预定 效果；以成为全体员工所共同信守效果；以成为全体员工所共同信守 遵行，各司其事、各尽其职的指导遵行，各司其事、各尽其职的指导 方针。方针。献给每一位着睡觉的人 何谓计划何谓计划?o 现在先行决定未来即将执行的事务现

12、在先行决定未来即将执行的事务o 实现组织实现组织_与与_的一种过程的一种过程 献给每一位着睡觉的人 目标的种类性质别目标的种类性质别 献给每一位着睡觉的人 目标的种类时间别目标的种类时间别o 长期目标：长期目标：_ 年年o 中期目标：中期目标：_ 年年o 短期目标：短期目标：_ 年以下年以下 献给每一位着睡觉的人 计划的种类计划的种类1.1.依时间别依时间别 长期计划长期计划 中期计划中期计划 短期计划短期计划2.2.依性质别依性质别 定性定性 定量定量3.3.依部门别依部门别 公司总计划公司总计划 部门计划部门计划 单位计划单位计划 献给每一位着睡觉的人 目标设定的程序目标设定的程序 献给每

13、一位着睡觉的人 目标的三个要素目标的三个要素o 目标项目目标项目(What)(What)：是要完成什么？是要完成什么？o 达成水平达成水平(Which)(Which)：达到那里才算是达到目标？达到那里才算是达到目标？o 完成期间完成期间(When)(When)：何时之前达到目标？何时之前达到目标？献给每一位着睡觉的人 目标设定的准则目标设定的准则o 同仁与主管共同参与同仁与主管共同参与o 具体的具体的o 可鉴定的可鉴定的o 富挑战性富挑战性o 能力可及能力可及o 以结果为导向以结果为导向o 明订时程及查核点明订时程及查核点 献给每一位着睡觉的人 目标设定的步骤目标设定的步骤o 目标设定方向之思

14、考、评估目标设定方向之思考、评估o 目标设定项目之选定目标设定项目之选定o 目标订定目标订定o 比重设定比重设定o 目标设定晤谈目标设定晤谈 献给每一位着睡觉的人 目标设定的方向目标设定的方向工工 作作JOBJOB工作说明工作说明JDJD专专 案案PlansPlans问题问题 problemsproblems关键成果领域关键成果领域KRAKRA战略目标战略目标GoalsGoals目标设定目标设定目标值目标值限度值限度值权重值权重值 献给每一位着睡觉的人 种类种类关键成果关键成果KRAKRA公司公司目标目标部门部门目标目标个人个人 目标目标行动计划行动计划P P 公司效率公司效率 最大化最大化Q

15、 Q满足客户满足客户品质要求品质要求C C生产成本生产成本最小化最小化D D满足客户满足客户交期要求交期要求战略目标的战略目标的分解分解 献给每一位着睡觉的人 個人個人目标思考目标思考的的方向方向個人工作目標機會與挑戰環境的變化現存問題外部競爭上司期待職位任務 献给每一位着睡觉的人 职能职能目标目标的设定的设定必必 须须 做做MustMust应应 该该 做做oughtought适适 合合 做做needneed如果结果没有达成如果结果没有达成公司公司与与部门将导致部门将导致重大挫折重大挫折。这些结果对提高工这些结果对提高工作绩效是作绩效是必要的必要的。结果对提高工作绩结果对提高工作绩效效虽虽有益

16、，有益，但但可以可以根据需要剔除根据需要剔除。为了每月销售额为了每月销售额2020万必须每月开万必须每月开发经销商发经销商2 2家家。季度货款回笼率季度货款回笼率为为80%80%。每月一次竞争对每月一次竞争对手调查手调查。每月两次业务每月两次业务员员培训培训。每周一次业务每周一次业务员员例会例会。事物性工作事物性工作。献给每一位着睡觉的人 目标设定表目标设定表 献给每一位着睡觉的人 目标比重的设定目标比重的设定 献给每一位着睡觉的人 执行计划的研拟执行计划的研拟 (5W2H)(5W2H)献给每一位着睡觉的人 目标的执行、追踪与修改目标的执行、追踪与修改1.1.目标的执行目标的执行适当的授权适当

17、的授权适当的控制适当的控制适时适地交换意见适时适地交换意见提高部属工作意愿提高部属工作意愿必要的支持与协调必要的支持与协调2.2.目标的追踪与检讨目标的追踪与检讨定期检讨定期检讨困难解决困难解决3.3.目标的修改目标的修改因不可控制之因素因不可控制之因素 致目标窒碍难行时致目标窒碍难行时 始得提出。始得提出。提出时机：提出时机：_检讨检讨 献给每一位着睡觉的人 目标管制表目标管制表 献给每一位着睡觉的人 目标修订表目标修订表 献给每一位着睡觉的人 目标的考核目标的考核考核目的：考核目的：正确的掌握每个人正确的掌握每个人 的目标达标率，并的目标达标率，并 加以评量。加以评量。分析目标与成果间分析

18、目标与成果间 的差异，检讨必要的差异，检讨必要 的处置方式。的处置方式。提供人事单位年度提供人事单位年度 考核的依据。考核的依据。考核时间：考核时间：一年一次。一年一次。半年一次。半年一次。献给每一位着睡觉的人 目标考核的要点目标考核的要点o _程度：程度：依目标实际完成之百分比考评。依目标实际完成之百分比考评。o _程度：程度：目标的挑战性及创新性；突破现有产、销目标的挑战性及创新性；突破现有产、销 水平水平愈多，表示困难度愈大。愈多，表示困难度愈大。o _程度：程度：客观条件改变，以致影响目标之达成；但客观条件改变，以致影响目标之达成；但 目标执行人仍能勇往直前，充分表现负责目标执行人仍能

19、勇往直前，充分表现负责 精神。精神。o _程度：程度：目标设定表上的权重。目标设定表上的权重。献给每一位着睡觉的人 目标考核的方式目标考核的方式 o 自我评量：自我评量：部属自我评量目标完成程度。部属自我评量目标完成程度。o 上级评核：上级评核：仔细研究所属的自我评量。仔细研究所属的自我评量。参照事实，详细比对。参照事实，详细比对。o 晤谈：晤谈：认真听取部属的意见，提出问题。认真听取部属的意见，提出问题。上司阐述自己的意见，接受部属的说明。上司阐述自己的意见，接受部属的说明。双方对评量结果达成共识。双方对评量结果达成共识。献给每一位着睡觉的人 晤谈的座位安排晤谈的座位安排 献给每一位着睡觉的

20、人 目标考核表目标考核表 献给每一位着睡觉的人 如何执行工作计划如何执行工作计划o 启发部属良好的工作态度启发部属良好的工作态度o 带动部门的行动力与执行力带动部门的行动力与执行力o 下达命令的技巧下达命令的技巧 献给每一位着睡觉的人 影响部属态度的方法影响部属态度的方法o 以身作则，由自己的行为影响部属以身作则，由自己的行为影响部属o 找出原因，采取对策找出原因，采取对策o 让部属体验良好工作态度的经验让部属体验良好工作态度的经验o 建立部门荣誉感建立部门荣誉感态度改变一切态度改变一切 献给每一位着睡觉的人 态度变态度变心变心变_变变习惯变习惯变人格变人格变_变变带动部门行动力的带动部门行动

21、力的方法方法o 让你的部属知道他所扮演角色的重要性让你的部属知道他所扮演角色的重要性o 让部属尝试行动成功的经验让部属尝试行动成功的经验o 给部属清晰的目标及标准给部属清晰的目标及标准o 让部属参与并告诉部属为什么让部属参与并告诉部属为什么o 告诉部属他做得如何告诉部属他做得如何o 适时适时激励激励下达命令的技巧下达命令的技巧o 何谓何谓命令命令o 工作分配应考虑的要项工作分配应考虑的要项o 命令下达的方法命令下达的方法o 理想的命令方式理想的命令方式 献给每一位着睡觉的人 何谓何谓命令命令？o管理者的意图能让部属正确的理解管理者的意图能让部属正确的理解,接受接受,并且有意愿并且有意愿,积极的

22、去行动积极的去行动o不是指示或强制行使权利不是指示或强制行使权利 献给每一位着睡觉的人 工作分配应考虑的要项工作分配应考虑的要项年龄、个性年龄、个性兴趣、知识兴趣、知识技能、意愿技能、意愿经验、健康经验、健康部属应具备的条件工作的工作的种类、特性、内容种类、特性、内容所需的所需的知识、技能、心态知识、技能、心态工作应具备的条件教育机会均等、适才适所、团队和谐教育机会均等、适才适所、团队和谐 献给每一位着睡觉的人 命令下达的方法命令下达的方法吩咐请托征询暗示征求自主性 献给每一位着睡觉的人 命令下达的方法命令下达的方法吩咐吩咐o 情况特殊时情况特殊时o 必须严格管制时必须严格管制时o 情况紧急时

23、情况紧急时o 管理者担负命令内容的一切责任。管理者担负命令内容的一切责任。o 原则上，部属一经接到命令后即不得原则上，部属一经接到命令后即不得另行提出建议及加上自己的判断。另行提出建议及加上自己的判断。o 例：胡小姐！请照这项格式打字并例：胡小姐！请照这项格式打字并 立即用限时寄出。立即用限时寄出。献给每一位着睡觉的人 命令下达的方法命令下达的方法请托请托o 一般状况时。一般状况时。o 给予部属若干自由裁量的余地时。给予部属若干自由裁量的余地时。o 部属亦对命令内容负有相当责任时。部属亦对命令内容负有相当责任时。o 接到命令的部属，可提出个人建议以接到命令的部属，可提出个人建议以及有效运用自己

24、的创意。及有效运用自己的创意。o 例：郭先生！请参考这个案例，拟例：郭先生！请参考这个案例，拟 出一张生产报告书的格式好吗？出一张生产报告书的格式好吗？献给每一位着睡觉的人 命令下达的方法征询命令下达的方法征询o 欲使对方产生强烈意愿时。欲使对方产生强烈意愿时。o 欲培育对方时。欲培育对方时。o 欲使对方加强责任感时。欲使对方加强责任感时。o 管理人员与部属站在同一立足点上。管理人员与部属站在同一立足点上。o 例：我认为不妨如此，你以为例：我认为不妨如此，你以为 如何如何？献给每一位着睡觉的人 命令下达的方法命令下达的方法暗示暗示o 以暗示方式即可完成工作任务时。以暗示方式即可完成工作任务时。

25、o 欲启发对方的积极态度时。欲启发对方的积极态度时。o 面对能力颇强的部属时。面对能力颇强的部属时。o 面对经常主动工作的部属时。面对经常主动工作的部属时。o 欲培育部属的能力时。欲培育部属的能力时。o 部属应对上级命令的内容承担责任时。部属应对上级命令的内容承担责任时。o 管理者应使部属了解执行事项的工作概要，管理者应使部属了解执行事项的工作概要，以期能自动自发，执行相关的必要工作。以期能自动自发，执行相关的必要工作。o 例：将办公室里的办公桌重新安排一下的话，例：将办公室里的办公桌重新安排一下的话，好像可以让室内更宽敞些。好像可以让室内更宽敞些。献给每一位着睡觉的人 命令下达的方法征求命令

26、下达的方法征求o 勉强分配难以负担的工作时。勉强分配难以负担的工作时。o 职务内容超出应有的范围时。职务内容超出应有的范围时。o 包含有令人不适或具危险性的工作时。包含有令人不适或具危险性的工作时。o 与平时状况不同时。与平时状况不同时。o 管理者对命令内容需担负一切的责任，管理者对命令内容需担负一切的责任，必要时，尚须挺身而出，求援及协助。必要时，尚须挺身而出，求援及协助。o 例：工作必须彻夜加班，谁愿意留例：工作必须彻夜加班，谁愿意留 下来？下来？献给每一位着睡觉的人 何种命令方式最拙劣？何种命令方式最拙劣？o 规避责任采用上级命令下达规避责任采用上级命令下达o 朝令夕改朝令夕改o 抽象抽

27、象有无命令下达遭到误解的经验？有无命令下达遭到误解的经验？献给每一位着睡觉的人 理想的命令方式理想的命令方式 o 要用要用_的话的话o 脉络一贯脉络一贯,完整完整,周详周详o 避免部属的误解避免部属的误解o 激发部属的关切与意愿激发部属的关切与意愿 状状 况况 共共 有有 献给每一位着睡觉的人 如何管制如何管制部门的执行活动部门的执行活动o为何为何需需要做管制要做管制o管制的方法管制的方法o管制的工具管制的工具执行的利器执行的利器 献给每一位着睡觉的人 为何需要做为何需要做管管制？制？o进度的掌握。进度的掌握。o异常处理。异常处理。o原因分析。原因分析。o矫正措施。矫正措施。o达成目标。达成目

28、标。献给每一位着睡觉的人 管管制的要领制的要领o掌握事实掌握事实o针对事实探讨针对事实探讨o采取行动采取行动 献给每一位着睡觉的人 管管制的工具制的工具o图表图表o会议记录会议记录o基准基准o品质手法品质手法o计算机化系统计算机化系统 献给每一位着睡觉的人 报告的运用报告的运用 1.1.定期要求部属主动提出的报告有那些定期要求部属主动提出的报告有那些?报告名称报告名称周期周期主要内容主要内容 献给每一位着睡觉的人 报告的运用报告的运用怕被责备怕被责备规避责任规避责任想不当得利想不当得利意图欺骗意图欺骗打击上司、同事打击上司、同事能力不足能力不足部属控制不当控制不当上司的心态上司的心态工具选择不

29、当工具选择不当没有基准没有基准 上司2.2.产生错误报告的原因？产生错误报告的原因？献给每一位着睡觉的人 报告的运用报告的运用3 3.部属提出报告时部属提出报告时,管理者应有的态度：管理者应有的态度：正确的理解其意图正确的理解其意图 注意倾听、详细阅读注意倾听、详细阅读 分辨事实与意见间的差异分辨事实与意见间的差异 确切掌握问题的关键确切掌握问题的关键 屏弃先入为主的观念屏弃先入为主的观念 献给每一位着睡觉的人 问题解决的技巧问题解决的技巧 o 问题的种类问题的种类o 问题意识的激发问题意识的激发o 解决问题的十个步骤解决问题的十个步骤o 解决问题的手法简介解决问题的手法简介 1 1品品质质手

30、法手法 2 2达尔飞法达尔飞法 3 3品质机能展开品质机能展开 4 4提案改善制度提案改善制度o 实例演练实例演练 献给每一位着睡觉的人 何谓问题？何谓问题？o _与与_之间的差距之间的差距o 有问题绝非坏事，问题乃是促进成长的动力。有问题绝非坏事，问题乃是促进成长的动力。献给每一位着睡觉的人 问题的种类问题的种类看得见的问题看得见的问题 献给每一位着睡觉的人 问题的种类寻找问题问题的种类寻找问题 献给每一位着睡觉的人 问题的种类创造问题问题的种类创造问题 献给每一位着睡觉的人 问题清单问题清单 献给每一位着睡觉的人 问题解决的步骤问题解决的步骤 献给每一位着睡觉的人 管理循环解 决 步 骤要

31、 点 说 明Plan 1.提出问题点目前及未来的问题点。2.选定课题选择改善活动的课题。设定优先级。3.现况分析调查现况资料，抓住问题焦点。4.设定目标何者？何时？定性、定量目标？5.分析原因进一步探讨问题发生原因。6.拟订改善方案运作5W2H拟定具体改善计划。Do 7.实施不仅仅自己，更要运用组织力量。Check 8.确认效果比较改善前与改善后之数据。Action 9.标准化有效果的对策，要给予标准化。10.持续改善提高目标或改善另一个问题。品管七大手法品管七大手法 1._ 1._：搜集品质的数据：搜集品质的数据 2._2._：找出问题的重点：找出问题的重点 3._3._：掌握异常的原因：掌

32、握异常的原因 4._4._：发掘潜在的问题：发掘潜在的问题 5._5._：找出变异的所在：找出变异的所在 6.6.散布图散布图 7.7.层别法层别法 献给每一位着睡觉的人 查检表查检表(Check sheet)(Check sheet)o 为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。o 查检表的功用：查

33、检表的功用：n做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。n做为特别调查：盘点流程确认。做为特别调查：盘点流程确认。n记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。o 分为分为_用、用、_用的查检表。用的查检表。献给每一位着睡觉的人 记录用的查检表记录用的查检表产品不良情况查检表产品不良情况查检表日期：日期：3/33/3 3/83/8检查者：陈小明检查者：陈小明不良项目不良项目3/33/33/43/43/53/53/63/63/73/73/83/8合计合计刮伤刮伤1 12 2-4 42 21 11010尺寸不合尺寸不

34、合2 23 34 45 54 45 52323颜色不均颜色不均3 36 67 74 45 52 22727没有标签没有标签2 2-1 1-3 3气泡气泡4 45 56 64 42 24 42525其它其它5 52 2-3 31 11111 献给每一位着睡觉的人 检核用的查检表检核用的查检表 油压机操作查检表日期：设备编号：负责人：检查人：项目查检项目判定基准检查方法结果说明1油位表油位在1/2以上目视2空气滤清器保持清洁目视3空气阀位置要正确目视4压力表维持在57 kg/cm2目视5皮带否有裂痕、松脱目视6马达运转正常、杂音耳听预计要维修7外观各部位擦拭干净目视：正常 ：异常 ：其它 献给每一

35、位着睡觉的人 柏拉图柏拉图(Pareto diagram)(Pareto diagram)o 柏拉图（柏拉图（Pareto DiagramPareto Diagram）在）在18971897由意大利人由意大利人Vilfredo ParetoVilfredo Pareto所创。所创。o 应用于应用于所得曲线所得曲线的绘制，认为少数人拥有社会的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，称为即可控制社会的财富，称为_原则原则。o 应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、应用范围：根据收集的数据，以发生不良品

36、原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。主要原因。o 以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。先解决的对象。献给每一位着睡觉的人 柏拉图的作法柏拉图的作法o 步骤步骤1 1：决定数据的：决定数据的_与与_n决定数据搜集的期间、方法、分类方式。决定数据搜集的期间、方法、分类方式。n将资料予以分类。将

37、资料予以分类。o 步骤步骤2 2：整理数据：整理数据n将各不良的数目由高至低排序。将各不良的数目由高至低排序。n计算各类别的次数、累积值、比率及累积比率。计算各类别的次数、累积值、比率及累积比率。o 步骤步骤3 3：绘制注状图：绘制注状图o 步骤步骤4 4：绘制累积曲线：绘制累积曲线o 步骤步骤5 5：结果分析：结果分析 献给每一位着睡觉的人 柏拉图的作法查检表柏拉图的作法查检表支出项目支出项目支出金额支出金额累计金额累计金额支出比率支出比率累计比率累计比率伙食费伙食费10,25010,25010,25010,25041%41%41%41%零用钱零用钱5,0005,00015,25015,25

38、020%20%61%61%水电瓦斯费水电瓦斯费3,7503,75019,00019,00015%15%76%76%教育费教育费2,0002,00021,00021,0008%8%84%84%交际费交际费1,0001,00022,00022,0004%4%88%88%其它其它3,0003,00025,00025,00012%12%100%100%合计合计25,00025,000100%100%献给每一位着睡觉的人 柏拉图的作法柏拉图的作法绘制绘制(1)(1)献给每一位着睡觉的人 柏拉图的作法柏拉图的作法绘制绘制(2)(2)献给每一位着睡觉的人 特性要因图的作法特性要因图的作法o步骤步骤1 1：决

39、定品质的特性（即欲解决的问题）。：决定品质的特性（即欲解决的问题）。o步骤步骤2 2：透过：透过_法，依法，依4M1E(Men4M1E(Men、MaterialMaterial、MachineMachine、MethodMethod、Environment)Environment)来划大要因。来划大要因。o步骤步骤3 3：划中要因：划中要因o步骤步骤4 4：划小要因：划小要因o步骤步骤5 5：检查是否有遗漏了要因：检查是否有遗漏了要因 献给每一位着睡觉的人 问问题题人人 料料 法法 环环 机机 特性要因图的功用特性要因图的功用o 改善分析改善分析对造成现状问题的要因进行分析，可配合柏拉图以对造

40、成现状问题的要因进行分析，可配合柏拉图以找出问题真因，针对问题点进行改善。找出问题真因，针对问题点进行改善。o 培养团队的默契培养团队的默契透过脑力激荡的过程，非但激发个人的创意，更可透过脑力激荡的过程，非但激发个人的创意，更可训练团对思考的默契、能力训练团对思考的默契、能力。o 制订标准用制订标准用当对问题或流程分析的很彻底时，表示对问题或流当对问题或流程分析的很彻底时，表示对问题或流程的变异相当了解，可重新修定作业的标准。程的变异相当了解，可重新修定作业的标准。献给每一位着睡觉的人 达尔飞法达尔飞法 献给每一位着睡觉的人 1.1.列举列举要因要因。2.2.共同讨论管理重点共同讨论管理重点

41、(2(2-3 3个较佳个较佳)。3.3.私下计分，选择重要指标私下计分，选择重要指标。4.4.汇总分数汇总分数_。5.5.排列优先顺序先考虑分子再考虑排列优先顺序先考虑分子再考虑 分母。分母。达尔飞法达尔飞法 献给每一位着睡觉的人 管理重点：管理重点：项次项次要要 因因评评 分分优先顺序优先顺序1 12 23 34 45 56 67 78 8品质机能展开品质机能展开(QFD)(QFD)献给每一位着睡觉的人 1.1.列举列举问题点问题点。2.2.共同讨论管理重点共同讨论管理重点(2(2-3 3个较佳个较佳)。3.3.设定权重。设定权重。4.4.共同讨论共同讨论_。5.5.计算得分，排列优先顺序。

42、计算得分，排列优先顺序。品质机能展开品质机能展开(QFD)(QFD)献给每一位着睡觉的人 (问题点问题点)(管理重点管理重点)相相 对对 权权 重重1 12 23 34 45 56 67 78 8得得 分分1 12 23 34 4得得 分分优先顺序优先顺序提案改善制度的意义提案改善制度的意义 献给每一位着睡觉的人 利用全体员工的利用全体员工的_来推动来推动及改善公司的经营体质，以及改善公司的经营体质，以分享公司成长及员工福利的分享公司成长及员工福利的双重利益双重利益。提案来自提案来自 献给每一位着睡觉的人 1.1.对每一项工作或动作都表示怀疑，并对每一项工作或动作都表示怀疑，并从多方面深入观察

43、。从多方面深入观察。2.2.养成随时笔记的习惯，有好的构想养成随时笔记的习惯，有好的构想時時马上将它记录下来。马上将它记录下来。3.3.运运用用_活动，以群体活动，以群体力量力量集思广集思广益益来解决问题，改善工作。来解决问题，改善工作。4.4.多多收集有关专业资料。多多收集有关专业资料。5.5.抛开抛开_想法和做法。想法和做法。个案研讨个案研讨 企业面临的管理问题探讨企业面临的管理问题探讨 献给每一位着睡觉的人 如何培养领导如何培养领导能能力力o马斯洛需求理论马斯洛需求理论o中层主管的核心价值中层主管的核心价值o领导的五个类型领导的五个类型o领导的艺术领导的艺术o权变领导权变领导马斯洛需求理

44、论马斯洛需求理论 献给每一位着睡觉的人 自我自我实现需求实现需求尊重需求尊重需求社交需求社交需求安全需求安全需求生理需求生理需求成功的管理者成功的管理者一般的管理者一般的管理者不成功的管理者不成功的管理者中层主管的核心价值中层主管的核心价值执行力执行力创新力创新力领导力领导力 献给每一位着睡觉的人 执行力执行力n 落实高层领导决策、目标、战略的能力。落实高层领导决策、目标、战略的能力。n 比尔盖兹：微软在未来十年内，所面临的挑战比尔盖兹：微软在未来十年内，所面临的挑战 执行力。执行力。n IBM总裁：一个成功的企业和管理者应该具备总裁：一个成功的企业和管理者应该具备 明确的业务核心、卓越的执行

45、力明确的业务核心、卓越的执行力 优秀的领导能力优秀的领导能力。n ABB名誉主席：成功是名誉主席：成功是5%的战略的战略+95%的执行的执行 献给每一位着睡觉的人 领导力领导力 献给每一位着睡觉的人 n 激发他人跟随你一起工作，以达到共同目标激发他人跟随你一起工作，以达到共同目标 的能力。的能力。n 领导力就是领导力就是_。n 领导者的风格：领导者的风格：执行执行 愿愿景景创新力创新力 献给每一位着睡觉的人 n 创新是为未来发展、突破、效率而设计的。创新是为未来发展、突破、效率而设计的。n 创新是口号，还是实际行动：创新是口号，还是实际行动：R&CR&DR&CR&D。n 狭义创新：产品、服务。

46、狭义创新：产品、服务。广义创新：改善现有、发掘全新做法。广义创新：改善现有、发掘全新做法。n 例：新一代洁衣粉、双刀片剃须刀例：新一代洁衣粉、双刀片剃须刀 NokiaNokia动用几百人来想象：动用几百人来想象：我们可以满足客户怎样的新需求？我们可以满足客户怎样的新需求？如何以不同的方式，发挥我们的竞争力？如何以不同的方式，发挥我们的竞争力？怎样改变这个行业的经济规则？怎样改变这个行业的经济规则？领导的五个类型领导的五个类型1.1 1.1 不关心生产，又不关心员工不关心生产，又不关心员工_型型 无所事事的管理者。无所事事的管理者。1.9 1.9 不关心生产，但很关心员工不关心生产，但很关心员工

47、_型型 乡村俱乐部型管理者，乡村俱乐部型管理者，往往可能會被換掉。往往可能會被換掉。9.1 9.1 很关心生产，但不关心员工很关心生产，但不关心员工_型型 生产推动型管理者，生产推动型管理者，往往可能會被提拔。往往可能會被提拔。9.9 9.9 十分关心生产，十分关心员工十分关心生产，十分关心员工_型型 卓越团队管理者，卓越团队管理者，既能取得出色績效，既能取得出色績效，又可得到員工全力支持。又可得到員工全力支持。5.5 5.5 一半关心生产，一半关心员工一半关心生产，一半关心员工_型型 中庸之道管理者中庸之道管理者，任務常常無法完成，任務常常無法完成，員工也常常有意見。員工也常常有意見。献给每

48、一位着睡觉的人 管理方格理论管理方格理论关心生产关心生产关关心心员员工工1.11.99.19.95.5 1 2 3 4 5 6 7 8 9123567894 献给每一位着睡觉的人 管理的两难现象管理的两难现象 献给每一位着睡觉的人 严格严格管理管理亲情亲情管理管理对待员工的法则对待员工的法则 献给每一位着睡觉的人 主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工。尊重、激励、培育员工。_的领导面对企业交付的工作任务时，应该严格面对企业交付的工作任务时，应该严格要求要求按照按照企业企业的标准、规定，一丝不茍的完成。的标准、规定，一丝

49、不茍的完成。_的管理有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上，现代企业必须用制度管理团队。基础之上，现代企业必须用制度管理团队。_的制度勇于承担自己的责任、过失，绝不将自己的过失推给勇于承担自己的责任、过失，绝不将自己的过失推给部属部属。适当的时候为部属承担过失，但要表明自己的态度适当的时候为部属承担过失，但要表明自己的态度。欢迎部属提出意见、建议、欢迎部属主动来沟通欢迎部属提出意见、建议、欢迎部属主动来沟通。信任、授权但不失关心、了解、查核信任、授权但不失关心、了解、查核。工作方法经常给予指导、培训工作方法经常给予指导、培训。工作再

50、忙也要找部属沟通，倾听部属的心声，以改进工作再忙也要找部属沟通，倾听部属的心声，以改进自己的工作自己的工作。爱戴部属，但不要讨好部属爱戴部属，但不要讨好部属。对部属忠诚，绝不能对部属忠诚，绝不能“莫须有莫须有”的罪名滥用权力惩罚的罪名滥用权力惩罚部属部属。不以个人嗜好偏护部属不以个人嗜好偏护部属。实事求是正确评价部属功过实事求是正确评价部属功过。如何與部如何與部属属相處？相處？献给每一位着睡觉的人 如何管理资深员工如何管理资深员工一、一、_老员工老员工。大家只是岗位分工不同，。大家只是岗位分工不同，并没有上下尊卑之分。作为年轻上司，并没有上下尊卑之分。作为年轻上司，尊重年长尊重年长员工员工也是

51、应该的。也是应该的。二、二、_老老员工员工。诚恳接受意见和批。诚恳接受意见和批 评，他们毕竟阅历深，经验丰富，多评，他们毕竟阅历深，经验丰富，多 个意见就多条思路。个意见就多条思路。三三、退居后线、延续生涯、退居后线、延续生涯四四、适性福利、协建人脉、适性福利、协建人脉 献给每一位着睡觉的人 1.1.在一对一的情况下责备。在一对一的情况下责备。2.2.选择选择_。3.3.明白地说出责备的理由。明白地说出责备的理由。4.4.提出提出_。5.5.听他说。听他说。6.6.不可失于情绪。不可失于情绪。7.7.理性、感性的纠正及期望。理性、感性的纠正及期望。8.8.抱着教导抱着教导部部属的心情。属的心情

52、。献给每一位着睡觉的人 献给每一位着睡觉的人 要不要帮部属抓猴子？要不要帮部属抓猴子？问题猴子就是由问题猴子就是由_ 现象现象所造成的所造成的。指员工在工作中动辄请示经理，让指员工在工作中动辄请示经理，让经理替他解决问题，而经理没有对经理替他解决问题，而经理没有对员工所请示的问题加以区分，一概员工所请示的问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成员代为解决，从而恶性循环，形成员工给管理者布置任务的怪胎；结果工给管理者布置任务的怪胎；结果经理不堪重负，而员工却反而得到经理不堪重负，而员工却反而得到了过多的空闲。了过多的空闲。献给每一位着睡觉的人 如何处理猴子如何处理猴子？o 判别问题猴子属于

53、谁？判别问题猴子属于谁？o 问题猴子的处置：问题猴子的处置：1.1.当风险、责任较大，而部属能力远远不够时当风险、责任较大，而部属能力远远不够时 2.2.当风险、责任较小，而部属能力足够时当风险、责任较小，而部属能力足够时 献给每一位着睡觉的人 管理问题猴子管理问题猴子 注意事项注意事项o 每一个人都应该看好自己的猴子每一个人都应该看好自己的猴子。o 每一个人都应该明白自己有那些猴子每一个人都应该明白自己有那些猴子？如何看好如何看好自己的猴子自己的猴子？o 不要把自己的不要把自己的猴子交给别人，也不要帮猴子交给别人，也不要帮 部属看部属看猴子，否则以后部属的猴子猴子，否则以后部属的猴子 会变成

54、你的。会变成你的。o 不要出现无人看管的猴子，也不要出现不要出现无人看管的猴子，也不要出现 有二个以上主人的猴子有二个以上主人的猴子。献给每一位着睡觉的人 如何培育部属如何培育部属o培培训程序训程序o培培训方法训方法o工作教导的技巧工作教导的技巧oOJTOJT的实施方法的实施方法o训练效果的评估训练效果的评估 献给每一位着睡觉的人 培培训程序训程序一、一、设定训练目标设定训练目标1.作为训练绩效评估的依据作为训练绩效评估的依据 2.订定明确、具体、可衡量的指标订定明确、具体、可衡量的指标三、三、训练的实施训练的实施 1.员工训练常用的方法：员工训练常用的方法：在职训在职训 练、操作示范与练习、

55、角色扮练、操作示范与练习、角色扮 演、讲授与讨论、视听教学演、讲授与讨论、视听教学 (含远距教学含远距教学)、程序化教学、程序化教学、仿真训仿真训练练 2.针对管理者发展的方法：针对管理者发展的方法：工作工作 轮调、个案研讨、项目实习、轮调、个案研讨、项目实习、管理竞赛管理竞赛 3.自办、委外、企业外训练自办、委外、企业外训练二、二、拟定训练计划拟定训练计划 1.训练内容、训练方法、时间训练内容、训练方法、时间、师资、师资、设备、教材、设备、教材、受训人员、受训人员、场地、行政支持等。场地、行政支持等。2.时程：短期、长期；密集式、时程：短期、长期；密集式、间断式间断式 3.师资：内聘、外聘师

56、资：内聘、外聘四、四、评估训练成效评估训练成效 1.评估项目：评估项目：反应：反应：受训者对课程的反应受训者对课程的反应 学习：学习：是否学到课程所教授的是否学到课程所教授的 内容内容 行为：行为：学习成果是否能表现在学习成果是否能表现在 行为上行为上 绩效：绩效：工作绩效是否改进工作绩效是否改进 2.评估方法：实验设计评估方法：实验设计 献给每一位着睡觉的人 培培训的种类训的种类n依训练对象分：依训练对象分：n新进人员训练、在职员工训练新进人员训练、在职员工训练n依训练时机分：依训练时机分：n职前训练、在职训练、职外训练职前训练、在职训练、职外训练n依职位高低：依职位高低：n员工训练、员工训

57、练、干部训练干部训练 献给每一位着睡觉的人 场场内内培培训方法训方法n在职训练在职训练n在职训练或许是最古老且最普遍的教导方式在职训练或许是最古老且最普遍的教导方式.由于新进员工是在真实的工作由于新进员工是在真实的工作场合中接受训练场合中接受训练,所以不需要特殊的设备或工具所以不需要特殊的设备或工具n玄关训练玄关训练n玄关训练玄关训练(vestibule training)(vestibule training)是一种在生产工作上常见到的训练方式是一种在生产工作上常见到的训练方式.所谓玄关所谓玄关,是在是在距离实际生产线不远之处设置训练设备距离实际生产线不远之处设置训练设备(有如进入正廊之前有

58、如进入正廊之前 的玄关而得名的玄关而得名).).n工作轮调工作轮调n工作轮调法是将人员轮调到各种不同工作的训练方法工作轮调法是将人员轮调到各种不同工作的训练方法.员工在某个工作岗位员工在某个工作岗位上可能会待上一周到一年上可能会待上一周到一年,然后再调职然后再调职.n师徒式训练师徒式训练n师徒式训练是现今最古老的训练方法之一师徒式训练是现今最古老的训练方法之一.这种方法在这种方法在技术性的行业技术性的行业特别普特别普遍遍.如同其名如同其名,场场内内训练是在工作场所中进行训练是在工作场所中进行.通常通常场场内训练是对工作整体作训练内训练是对工作整体作训练 ,而而厂厂外训练只是针对部分的工作外训练

59、只是针对部分的工作.献给每一位着睡觉的人 场场外培外培训方法训方法n 讲授法讲授法n讲授法在教育机构中是非常普遍的教学方法讲授法在教育机构中是非常普遍的教学方法.讲授法讲授法也可以用在企业界也可以用在企业界.n视听器材视听器材n视听器材包含了许多训练技术视听器材包含了许多训练技术,例如影片例如影片,投影片投影片,以以及录像带及录像带.n研讨会研讨会n以研讨会方式进行的训练以研讨会方式进行的训练,所强调的是双向沟通所强调的是双向沟通场场外训练法的变化比较大外训练法的变化比较大,不论在内容或方法上都有很大不论在内容或方法上都有很大的差异的差异.献给每一位着睡觉的人 工作教导的技巧工作教导的技巧n如

60、何实施工作如何实施工作教教导导 工作工作教教导的四阶段法导的四阶段法 :第四阶第四阶 :上线上线第三阶第三阶 :实作实作第二阶第二阶 :示范示范第一阶第一阶 :准备准备 献给每一位着睡觉的人 OJTOJT五步骤教导法五步骤教导法、准备1.解释训练的目的和理由2.确定这个训练是否必要3.解释整体质量和安全的需求4.说明训练进行的过程5.回答受训者关于训练的问题二、_1.就位2.说明训练的主题3.训练者解释细节4.使用例子说明三、_1.请学习者说明训练的目的和理由2.请学习者说明训练的主题3.请学习者用他自己的说法解释细节4.请学习者使用例子说明四、讨论1.告诉学习者正确之处2.纠正和指导3.指出

61、整体要点五、评核1.评核学习者对自己所作的看法2.对测试结果作评核3.正式评核这次OJT的成效与表现为何要对部属进行为何要对部属进行 1.1.达成达成_n提升质量效率，达成目标提升质量效率，达成目标n培养第二专长，利于工作调度培养第二专长，利于工作调度n经验传承，不怕后继无人经验传承，不怕后继无人2.2.提升提升_n可以分担主管工作可以分担主管工作n培养接班人，有助于主管顺利升迁培养接班人，有助于主管顺利升迁3.3.满足满足_n提升向心力，部属更爱戴主管提升向心力，部属更爱戴主管n增加成就感，降低人事流动率增加成就感，降低人事流动率 献给每一位着睡觉的人 那些主管迫切需要推动那些主管迫切需要推

62、动 n忙得分身乏术的主管忙得分身乏术的主管n部属部属_的主管的主管n想提升部门效率的主管想提升部门效率的主管n急切需要培育接班人的主管急切需要培育接班人的主管n希望获得部属爱戴的主管希望获得部属爱戴的主管n想加强留才的主管想加强留才的主管 献给每一位着睡觉的人 你是不是一個好主管你是不是一個好主管【离岗测试离岗测试】o 这是国外一种评估经理的方式。这是国外一种评估经理的方式。o 通常做了三年的经理会被调到总部脱产学习通常做了三年的经理会被调到总部脱产学习 2323个月，并考查其经管的部门：个月，并考查其经管的部门：运作运作_：晋升更高职位。晋升更高职位。运作不稳定：运作不稳定：只能做这一职级的

63、经理。只能做这一职级的经理。运作不正常：运作不正常：降级。降级。松松下下幸幸之之助助管理格言管理格言 松下的目标不是赢利，而是成为松下的目标不是赢利，而是成为培养经营管理人才的学校。培养经营管理人才的学校。献给每一位着睡觉的人 OJTOJT的实施方法的实施方法1.1.工作场所会议工作场所会议:小团体活动、工作检讨、小团体活动、工作检讨、会议参与主持会议参与主持2.2.日常接触与指导日常接触与指导:个别指导个别指导3.3.责任强化责任强化:授权、职务代理、个案研究、授权、职务代理、个案研究、专题研究报告、各式心得报告、工作分担、专题研究报告、各式心得报告、工作分担、工作重组、工作轮调、工作标准化

64、、自主工作重组、工作轮调、工作标准化、自主 管理与自我评估管理与自我评估4.4.示范示范:观摩、实习观摩、实习5.5.其它其它:资料研读、读书会资料研读、读书会 献给每一位着睡觉的人 高效的高效的沟通与激励技巧沟通与激励技巧o沟通的目的与沟通的目的与时机时机o有效沟通的关键与技巧有效沟通的关键与技巧o激励部属的要领激励部属的要领o激励部属激励部属的方法的方法 献给每一位着睡觉的人 表达表达。由发讯者将自己的感觉、态度。由发讯者将自己的感觉、态度表达出来，使受讯者得到感应。表达出来，使受讯者得到感应。建立建立。彼此间建立和谐，甚至信赖的。彼此间建立和谐，甚至信赖的关系。关系。完成完成。为了工作顺

65、利推展，或者达。为了工作顺利推展，或者达成某种企图、目的。成某种企图、目的。说明说明。由发讯者陈述一些事实，以。由发讯者陈述一些事实，以便影响受讯者的看法、想法。便影响受讯者的看法、想法。沟通的目的沟通的目的 献给每一位着睡觉的人 运用沟通的运用沟通的时机时机内部沟通内部沟通对外交涉对外交涉个人生活个人生活工作计划工作计划销售产品销售产品 家庭聚会家庭聚会 会议讨论会议讨论 应征工作应征工作 亲子交谈亲子交谈 工作联系工作联系演讲演讲 学校家长会学校家长会 员工绩效面谈员工绩效面谈顾客服务顾客服务 心理谘商心理谘商工作检讨工作检讨接受媒体采访接受媒体采访朋友联谊朋友联谊 献给每一位着睡觉的人

66、开会注意事项开会注意事项o 谁参加？参加者一定要表达意见谁参加？参加者一定要表达意见o 谁主持？主席、导言人、指导员谁主持？主席、导言人、指导员o 谁控制？控制秩序、控制时间谁控制？控制秩序、控制时间o 谁先发言？谁先发言？o 谁负责？谁追踪？谁负责？谁追踪？o 谁在浪费时间？谁在浪费时间？事前要準備事前要準備o 谁结论？谁结论？献给每一位着睡觉的人 各项会议一览表各项会议一览表项项次次会会 议议 名名 称称会议时间会议时间主办部门主办部门参与人员参与人员1 12 23 34 4 献给每一位着睡觉的人 ABCD甲甲乙乙丙丙丁丁上上下下上上下下SenderReceptor个人个人 团体团体个人个人 团体团体例：例：A丙丙 面谈，咨商面谈，咨商C甲甲 报告，申诉报告，申诉C乙乙 简报简报 会议主持会议主持A丁丁 组织气候调查组织气候调查B乙乙 谈判，协议谈判，协议D乙乙 请愿请愿 献给每一位着睡觉的人 沟通媒介沟通媒介语语 言言 (20%)(20%)非非 语语 言言 (80%)(80%)书书 面面口口 头头视视 觉觉听听 觉觉便 条Memo报 告布 告手 册内部刊物面 对 面电 话会 议演