业务层战略培训教材

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1、战略管理战略管理 主讲：管理学院主讲：管理学院 张少平张少平 48 竞争战略选择（业务层战略）竞争战略选择（业务层战略）成本领先战略；差异化战略；目标集中战略；成本领先战略；差异化战略；目标集中战略；最佳陈本战略。竞争选择方式：进攻战略、防御战最佳陈本战略。竞争选择方式：进攻战略、防御战略。略。发展战略选择发展战略选择 发展战略类型选择（专业化、多元化、国际发展战略类型选择（专业化、多元化、国际化）；发展战略方式选择（自我发展、战略联盟）。化）；发展战略方式选择（自我发展、战略联盟）。企业战略选择分析企业战略选择分析 企业素质分析；企业竞争力分析。企业素质分析；企业竞争力分析。企业战略计划企业

2、战略计划49 企业进行战略选择时，必须考虑战略维度与企业进行战略选择时，必须考虑战略维度与战略方式的选择。战略维度主要包括产业和空间战略方式的选择。战略维度主要包括产业和空间两个维度。在产业维度上，企业主要考虑经营业两个维度。在产业维度上，企业主要考虑经营业务范围的宽窄；在空间维度上，企业主要考虑涉务范围的宽窄；在空间维度上，企业主要考虑涉足的空间范围的大小足的空间范围的大小。竞争战略类型选择战略类型与方式组成50空间战略空间战略产业战略产业战略成本领先成本领先战略战略差异化战略差异化战略目标集中目标集中战略战略多元化战略多元化战略进攻战略进攻战略防御战略防御战略战略联盟战略联盟兼并收购兼并收

3、购基本竞争战略追求竞争优势 低成本低成本 差异化差异化51成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略目标集中低成本战目标集中低成本战略略目标集中差异化战略目标集中差异化战略整体成本领先整体成本领先/差异化战略差异化战略目目标标市市场场广广泛泛 狭狭窄窄 学习目标学习目标1 1、定义业务层战略、定义业务层战略2 2、从为谁、做什么、如何做三个角度、从为谁、做什么、如何做三个角度讨论顾客与业务层战略之间的关系讨论顾客与业务层战略之间的关系3 3、解释五种业务层战略之间的区别、解释五种业务层战略之间的区别4 4、运用五力模型解释如何通过业务层、运用五力模型解释如何通过业务层战略获得超额利润战略获得

4、超额利润5 5、描述每种业务层战略运用中存在的、描述每种业务层战略运用中存在的风险风险第一节第一节 成本领先战略成本领先战略第二节第二节 差异化战略差异化战略第三节第三节 集中化战略集中化战略第四节第四节 不同行业与企业竞争战略选择不同行业与企业竞争战略选择 第第5章章 业务层战略业务层战略星巴克的改变星巴克的改变 2008年金融危机的之后，竞争对手（如麦当劳）吞噬了星巴克的部分市场份额，并且顾客也不愿意再为一杯咖啡支付过高的费用，从而导致了星巴克历史上的第一次销量下滑。星巴克无法维持数千家店的高质量的咖啡消费体验，它开始失去自己的差异化优势引导案例引导案例CEO霍华德舒尔茨在美国关闭了900

5、家业绩表现不佳的店，并且把精力重新集中在创新上。到 2011年,在星巴克成立40周年之际，公司使用了新的标语，并进行了一系列改革，如速溶咖啡 VIA，顾客可以通过iPhones购买产品，环保意识，员工健康保险，聚焦于中国、印度等新兴市场。星巴克再次实现了差异化。业务层战略业务层战略:如何在具体的如何在具体的产品市场上进行竞争产品市场上进行竞争在具体的产品市场上，公司用来开发在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动相互整合、协调的约定和行动 是公司的核心战略是公司的核心战略每一个公司都必须要对每一项业务制每一个公司

6、都必须要对每一项业务制定和实施业务层战略定和实施业务层战略业务层战略选择非常重要，因为长期业务层战略选择非常重要，因为长期绩效表现与公司战略是密切相关的绩效表现与公司战略是密切相关的 重要定义重要定义公司层战略公司层战略单一业务层战略多元化业务层战略着眼于单一产品市场、和地理区域的着眼于单一产品市场、和地理区域的公司会利用单一业务层战略和单一公公司会利用单一业务层战略和单一公司层战略来识别公司应参与什么或哪司层战略来识别公司应参与什么或哪一个行业的竞争。一个行业的竞争。多元化公司会为每一个参与竞争的产品多元化公司会为每一个参与竞争的产品市场选择一个业务层战略，并且会利用市场选择一个业务层战略，

7、并且会利用一个或多个公司层战略来应对产品或地一个或多个公司层战略来应对产品或地域的多元化。域的多元化。核心竞争力与战略核心竞争力与战略通过在单个产品市场上开发核心竞通过在单个产品市场上开发核心竞争力来获取竞争优势并为顾客创造争力来获取竞争优势并为顾客创造价值价值为开发核心竞争力和获取竞争优势为开发核心竞争力和获取竞争优势所采取的一系列整合和协调行动所采取的一系列整合和协调行动资源和卓越的能力是战胜竞争对资源和卓越的能力是战胜竞争对手的竞争优势的源泉手的竞争优势的源泉顾客：与业务层战略之间的关系顾客：与业务层战略之间的关系顾客：与业务层战略之间的关系顾客：与业务层战略之间的关系业务层战略业务层战

8、略顾客：与业务层战略之间的关系顾客：与业务层战略之间的关系满足顾客是业务层战略成功的基础满足顾客是业务层战略成功的基础 有效地管理与顾客间的关系有效地管理与顾客间的关系 可接触性、丰富性和密切关系可接触性、丰富性和密切关系 为谁服务为谁服务 满足哪些需求满足哪些需求 如何满足这些需求如何满足这些需求顾客：与业务层战略之间的关顾客：与业务层战略之间的关系系可接触性可接触性与顾客接触并与顾客接触并建立联系建立联系 丰富性丰富性公司与顾客间公司与顾客间双向信息传递的双向信息传递的深度和详细程度深度和详细程度密切关系密切关系促进与顾客间促进与顾客间有意义的互动有意义的互动 市场细分市场细分把需求相同的

9、顾客聚集成一个单独的、可识别的群体的过程为谁：决定要服务的顾客为谁：决定要服务的顾客消费品市场工业品市场市场细分：消费品市场市场细分：消费品市场1.1.人口统计因素人口统计因素(年龄、收入、性别等)2.2.社会经济因素社会经济因素 (社会阶层、家庭生命周期的阶段)3.3.地理因素地理因素 (文化、地域、国家间的差异)4.4.心理因素心理因素(生活方式、性格特征)1.1.5.5.消费模式消费模式2.(用量大、用量适中、用量少的使用者)3.3.6.6.感觉因素感觉因素4.(利益细分、感知定位)市场细分：工业品市场市场细分：工业品市场1.1.终端市场细分终端市场细分(根据SIC编码进行识别)2.2.

10、产品细分产品细分(以技术差异或产品经济学为基础)3.3.地理细分地理细分 (根据国家间的界限或地域差异来划分)4.4.共同购买要素细分共同购买要素细分1.(融合产品细分与地理细分)2.2.5.5.顾客规模细分顾客规模细分做什么：决定要满足的顾客需做什么：决定要满足的顾客需求求 顾客需求与产品利益与特性相关顾客需求与产品利益与特性相关 顾客需求没有对错和好坏之分顾客需求没有对错和好坏之分 顾客需求意味着特征与表现能力方面顾客需求意味着特征与表现能力方面的期望的期望成功的公司总是不断学习如何在顾客需成功的公司总是不断学习如何在顾客需要的时候，把所需要的产品传递给他们要的时候，把所需要的产品传递给他

11、们 顾客是公司的生命线顾客是公司的生命线如何做：确定满足顾客需求所必需的核心竞争力如何做：确定满足顾客需求所必需的核心竞争力公司利用核心竞争力来执行价值创造战略并公司利用核心竞争力来执行价值创造战略并满足顾客的需求满足顾客的需求 价值意味着产品或服务以低价格提供可以价值意味着产品或服务以低价格提供可以接受的特性或者以可以接受的价格提供高度接受的特性或者以可以接受的价格提供高度差异化的特性差异化的特性只有那些有能力不断改进、创新和提高竞争只有那些有能力不断改进、创新和提高竞争力的公司，才能够长久地满足并且有可能超力的公司，才能够长久地满足并且有可能超出顾客的期望出顾客的期望如何做如何做 做什么做

12、什么 为谁做为谁做业务层战略的目的业务层战略的目的业务层战略业务层战略 在公司与竞争对手的定位之间形在公司与竞争对手的定位之间形成差异。成差异。为了形成这种定位间的差异，公司必须决定是否:与众不同地采取行动采取与众不同的行动业务层战略的目的业务层战略的目的 业务层战略业务层战略 是一项谨慎的选择，它涉及到该如何执是一项谨慎的选择，它涉及到该如何执行价值链的主要活动和辅助活动来创造独特行价值链的主要活动和辅助活动来创造独特的价值。的价值。西南航空公司的竞争优势（竞争对西南航空公司的竞争优势（竞争对手难以模仿）手难以模仿）:高度集成的业务活动 成本领先战略 独具特色的文化和顾客服务竞争优势的来源竞

13、争优势的来源 实现比竞争对手更低的成本 实施差异化活动（降低流程成本）以低成本为顾客提供可以接受的产品 拥有以更高的价格提供差异化的产品或服务的能力 实施更具价值的活动公司层战略公司层战略宽细分市场窄细分市场服务于宽细分市场的公司，会服务于宽细分市场的公司，会以整个行业为基础，寻求为顾以整个行业为基础，寻求为顾客创造价值的能力，并且在多客创造价值的能力，并且在多个顾客细分市场进行竞争。个顾客细分市场进行竞争。窄细分市场意味着公司打算满窄细分市场意味着公司打算满足窄顾客群体的需求，调整战足窄顾客群体的需求，调整战略以服务于这个市场，并把其略以服务于这个市场，并把其他顾客排除在市场之外他顾客排除在

14、市场之外 基本竞争战略基本竞争战略追求竞争优势追求竞争优势 低成本低成本 差异化差异化51成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略目标集中低成本战目标集中低成本战略略目标集中差异化战略目标集中差异化战略整体成本领先整体成本领先/差异化战略差异化战略目目标标市市场场广广泛泛 狭狭窄窄业务层战略的有效性业务层战略的有效性在这五种业务层战略中，没有哪一种战略是必然的或普遍的优于其他战略的每种战略的有效性都取决于：外部环境的机会与威胁 内部组织的优势与劣势在选择业务层战略时，能否与外部环境中的机会与威胁，以及核心竞争力为代表的内部环境中的优势相匹配是至关重要的 第第1 1节节 成本领先战略成本领先

15、战略 成本领先战略的概念成本领先战略的概念 成本领先战略亦称低成本战略，其核心成本领先战略亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。于行业平均水平的利润的一种战略。成本领先战略的理论基础成本领先战略的理论基础第第1节节 成本领先战略成本领先战略 规模经济规模经济效应效应学习曲线学习曲

16、线效应效应成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务 相对标准化的产品 多数顾客可接受的特征 最具竞争性的低价格成本领先战略：价值链活动成本领先战略：价值链活动公司利用价值链分析来确定运营中的价值增值环节和非价值增值环节。在物流方面具有竞争优势的公司，采用成本领先战略比差异化战略能创造更多的价值 内部物流：原材料处理、仓储、库存控制 外部物流外部物流：收集、存储、分配成本领先战略：降低成本的措施成本领先战略：降低成本的措施 进行流程创新，采取高效的生产和分销方法 建立规模经济 严格控制生产成本 使销售、研发和服务成本最小化

17、 利用高效的生产设备 控制外部供应商的成本 简化生产流程具有成本效益的管理信息系统具有成本效益的管理信息系统减少管理层级减少管理层级简化计划简化计划一贯的政策一贯的政策有效的培训有效的培训便于利用的生产技术便于利用的生产技术技术投资技术投资寻找低成本原材料寻找低成本原材料成本领先战略的价值创造活动成本领先战略的价值创造活动控制供应商的绩效控制供应商的绩效将供应商的产品与生产流程相连将供应商的产品与生产流程相连接接规模经济规模经济高效的设备高效的设备有效的交货时间表有效的交货时间表低成本的运输低成本的运输训练有素的销售队伍训练有素的销售队伍适当的价格适当的价格 为获得成本优势而进行价值链重构为获

18、得成本优势而进行价值链重构 为获得成本优势而进行价值链重构成本领先战略的价值创造活动成本领先战略的价值创造活动成本领先战略成本领先战略:战略聚焦战略聚焦沃尔玛、沃尔玛、Dollar StoreDollar Store和亚马逊：和亚马逊：谁买谁的午餐？谁买谁的午餐？沃尔玛为了抢占塔吉特的市场份额而引入有机食品，重新设计商场的通道，减少商品种类，进而导致部分商品的价格上涨，偏离了原有的成本领先战略。意识到错误后，沃尔玛重新聚焦于低成本和低价格，增加了产品的种类，还新开了40家便捷购物店 沃尔玛还能重新获得市场上的成本领先地位吗？成本领先战略成本领先战略:竞争者竞争者新进入者的新进入者的威胁威胁供应

19、商的议供应商的议价能力价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁与现有竞争对手与现有竞争对手的竞争的竞争 由于成本领先者的优势由于成本领先者的优势地位：地位：竞争对手在决定是否竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹进行价格竞争时会犹豫不决豫不决 缺少价格竞争而导致缺少价格竞争而导致更大的利润更大的利润 竞争多集中在规模、竞争多集中在规模、资源、位置、市场依资源、位置、市场依赖性、现有竞争力的赖性、现有竞争力的相互作用等方面相互作用等方面成本领先战略：买方（顾客）成本领先战略：买方（顾客）买方的议价能力买方的议价能力 降低买方的议价能力：降低

20、买方的议价能力：使价格远远低于竞争对使价格远远低于竞争对手，迫使其退出，从而手，迫使其退出，从而将买方的议价能力转移将买方的议价能力转移到公司到公司 强有力的买方可以迫使强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，成本领先者降低价格，但是这个价格不会低于但是这个价格不会低于行业内排在第二位的成行业内排在第二位的成本领先者赚到的平均利本领先者赚到的平均利润的水平。润的水平。新进入者的新进入者的威胁威胁供应商的议供应商的议价能力价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁成本领先战略：供应商成本领先战略：供应商供应商的议价能力供应商的议价能力 降低

21、供应商的议价能力：降低供应商的议价能力：通过更低的成本来消化通过更低的成本来消化供应商的提价供应商的提价 进行大规模的购买，从进行大规模的购买，从而降低供应商的影响力而降低供应商的影响力 当公司外包时，尤其是当公司外包时，尤其是外包给国外供应商时，外包给国外供应商时，需要花费时间和精力与需要花费时间和精力与供应商建立良好的关系供应商建立良好的关系新进入者的新进入者的威胁威胁供应商的议供应商的议价能力价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁成本领先战略：新进入者成本领先战略：新进入者潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 对潜在进入者设置壁垒：

22、对潜在进入者设置壁垒：实现规模经济以获得成实现规模经济以获得成本优势本优势 在学习曲线上的移动需在学习曲线上的移动需要花费更多的时间要花费更多的时间 有效的成本领先者通过有效的成本领先者通过不断地降低成本来提高不断地降低成本来提高边际利润，从而给新进边际利润，从而给新进入者设置巨大的壁垒入者设置巨大的壁垒新进入者的新进入者的威胁威胁供应商的议供应商的议价能力价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁成本领先战略：替代品成本领先战略：替代品替代品的威胁替代品的威胁 成本领先者的地位更有成本领先者的地位更有利：利：首先进行投资来制造首先进行投

23、资来制造替代品替代品 购买潜在替代品的专购买潜在替代品的专利利 降低价格以维持竞争降低价格以维持竞争地位地位 比竞争对手更灵活比竞争对手更灵活新进入者的新进入者的威胁威胁供应商的议供应商的议价能力价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁成本领先战略：风险成本领先战略：风险 竞争性风险竞争性风险 过时：成本领先者用来生产以及分销产品的过时：成本领先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时流程可能会因竞争对手的创新而过时 降低成本：过分强调降低成本会使公司无法降低成本：过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾客对于很好地理解

24、顾客对于“竞争性差异化水平竞争性差异化水平”的感知。的感知。模仿：通过核心竞争力的利用，竞争对手有模仿：通过核心竞争力的利用，竞争对手有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略。略。第第1 1节节 成本领先战略成本领先战略 注意！1 1、成本领先战略的战略目标是获得比竞争对、成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对低的成本手相对低的成本，而不是获取绝对低的成本 2 2、在努力获得低成本领导地位时，企业的管、在努力获得低成本领导地位时，企业的管理者必须注意保持那些被购买者认为是至关重理者必须注意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本

25、的产品特色和服务，不可为了降低要的或基本的产品特色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低产品的功能、特色或过成本而不加区别地降低产品的功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目度降低其服务标准、减少服务项目 3.必须重视企业获取成本优势的方式是否可能必须重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争对手轻易地模仿被竞争对手轻易地模仿 52成本领先战略较为适应以下外部条件：成本领先战略较为适应以下外部条件：1 1、现在企业之间的价格竞争非常激烈；、现在企业之间的价格竞争非常激烈；2 2、竞争企业的产品基本上都是标准化或者同质、竞争企业的产品基本上都是标准化或者同质化的；化的；3 3、实现产品差异化

26、的途径很少；、实现产品差异化的途径很少；4 4、多数顾客使用产品的方式相同；、多数顾客使用产品的方式相同；5 5、消费者的转换成本很低；、消费者的转换成本很低；6 6、消费者具有较大的降价谈判能力。、消费者具有较大的降价谈判能力。成本领先战略成本领先战略53企业实施成本领先战略还必须具备以下内部条件：企业实施成本领先战略还必须具备以下内部条件：1 1、成本意识较强的企业文化；、成本意识较强的企业文化；2 2、员工积极努力参与成本控制；、员工积极努力参与成本控制；3 3、严格审查预算要求，严格进行劳动监督，不断、严格审查预算要求，严格进行劳动监督，不断 衡量成本水平；衡量成本水平；4 4、持续改

27、进成本的项目。、持续改进成本的项目。成本领先战略成本领先战略采用成本领先战略的优势采用成本领先战略的优势第1节 成本领先战略 形成进入障碍形成进入障碍 增强企业的讨增强企业的讨价还价的能力价还价的能力 降低替代品的降低替代品的威胁威胁 保持价格领先保持价格领先的竞争地位的竞争地位 第1节 成本领先战略 采用成本领先战略的劣势（1 1）如果竞争对手的）如果竞争对手的竞争能力过于强大，拥竞争能力过于强大，拥有开发更低成本的生产有开发更低成本的生产方法方法 （2 2）竞争对手易于采）竞争对手易于采用模仿的办法用模仿的办法 （3 3）顾客需求的改变）顾客需求的改变 开发成本优势的途径开发成本优势的途径

28、第第1 1节节 成本领先战略成本领先战略 （1 1）控制成本驱动因素控制成本驱动因素 l规模经济或不经济规模经济或不经济l学习及经验曲线效应学习及经验曲线效应l关键资源的投入成本关键资源的投入成本l与公司中或行业价值链中其他活动的联系与公司中或行业价值链中其他活动的联系l在公司内部同其他组织单元或业务单元进行成在公司内部同其他组织单元或业务单元进行成本分享本分享l垂直一体化对外部寻源所具有的利益垂直一体化对外部寻源所具有的利益l生产能力利用率生产能力利用率l战略选择和经营运作决策战略选择和经营运作决策开发成本优势的途径开发成本优势的途径第第1节节 成本领先战略成本领先战略(2)2)改造企业的价

29、值链，省略或跨越一些高成本的改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动价值链活动 主要途径：主要途径：简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易易于制造于制造”的设计方式的设计方式 57成本领先战略的误区成本领先战略的误区1 1、只注重制造活动的成本；、只注重制造活动的成本；2 2、过度降价；、过度降价；3 3、怱视间接或小规模的活动；、怱视间接或小规模的活动；4 4、对成本驱动因素的误解；、对成本驱动因素的误解；5 5、忽视联系的重要性；、忽视联系的重

30、要性；6 6、削弱了差异化；、削弱了差异化；7 7、缺乏对现有价值链的创新。、缺乏对现有价值链的创新。成本领先战略差异化战略的概念差异化战略的概念第第2 2节节 差异化战略差异化战略 差异化战略亦称特色经营战略，是指企业差异化战略亦称特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。略。差异化战略差异化战略是指以顾客认为重要的差异化方式来生产是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品

31、或提供服务（以可接受的成本）的一产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动系列整合行动 聚焦于非标准化产品聚焦于非标准化产品 当顾客更重视差异化特征而不是低当顾客更重视差异化特征而不是低成本时，适合采用该战略成本时，适合采用该战略 公司应当以具有竞争力的成本来生公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。给顾客带来的压力。差异化战略差异化战略:差异化措施差异化措施公司可以从以下几个维度寻求与竞争者的差公司可以从以下几个维度寻求与竞争者的差化化 不同寻常的特点不同寻常的特点 反应迅速的顾客服务反应迅速的顾客服务 快速的

32、产品创新快速的产品创新 领先的技术领先的技术 能够感知的声望与地位能够感知的声望与地位 与众不同的口味与众不同的口味 工程设计与性能工程设计与性能高度发达的管理信息系统高度发达的管理信息系统强调质量强调质量向具有创造力和生产力的员向具有创造力和生产力的员工提供补偿工提供补偿利用主观业绩评价方法利用主观业绩评价方法基础研究能力基础研究能力技术技术高质量的原材料高质量的原材料产品交付产品交付 为实现差异化而进行价值链重构为实现差异化而进行价值链重构差异化战略的价值创造活动差异化战略的价值创造活动高质量的替换零件高质量的替换零件 更好地对输入原材料进行处理更好地对输入原材料进行处理具有吸引力的产品具

33、有吸引力的产品对顾客特殊需求的快速反应对顾客特殊需求的快速反应订单处理程序订单处理程序顾客信用顾客信用个人关系个人关系差异化战略的价值创造活动差异化战略的价值创造活动为实现差异化而进行价值链重构为实现差异化而进行价值链重构价值链中存在差异化可能性的活动价值链中存在差异化可能性的活动第第2 2节节 差异化战略差异化战略 1.1.那些最终会影响公司终端产品的质量或者性能的采购活动。那些最终会影响公司终端产品的质量或者性能的采购活动。2.2.产品研究与开发活动。产品研究与开发活动。3.3.能够达到目的的生产研究开发和技术相关的活动。能够达到目的的生产研究开发和技术相关的活动。4.4.能够达到目的的生

34、产制造活动。能够达到目的的生产制造活动。5.5.能够达到目的的出厂后勤和分销活动。能够达到目的的出厂后勤和分销活动。6.6.能够达到目的的市场营销、销售和顾客服务活动能够达到目的的市场营销、销售和顾客服务活动。差异化战略：竞争者差异化战略：竞争者 品牌忠诚度与价格品牌忠诚度与价格敏感性之间的关系敏感性之间的关系可以使公司免遭竞可以使公司免遭竞争对手的挑战。争对手的挑战。声誉可以使实施产声誉可以使实施产异化战略的公司保异化战略的公司保持竞争优势持竞争优势与现有竞争对手的与现有竞争对手的竞争竞争新进入者的新进入者的威胁威胁供应商的议供应商的议价能力价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方

35、的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁差异化战略：买方（顾客）差异化战略：买方（顾客）由于差异化产品或服务由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度涨价的敏感程度 ，因，因此可以降低买方的影响此可以降低买方的影响力力 只要产品能更好地满足只要产品能更好地满足顾客感知的独特需求，顾客感知的独特需求，他们就会愿意接受这种他们就会愿意接受这种产品的价格上涨产品的价格上涨。买方的议价能力买方的议价能力新进入者的新进入者的威胁威胁供应商的议供应商的议价能力价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁差异化战略

36、差异化战略:：供应商：供应商 降低供应商议价能力的措降低供应商议价能力的措施：施：公司赚取的高额利润可以公司赚取的高额利润可以消化原材料的价格上涨。消化原材料的价格上涨。由于顾客对价格不敏感，由于顾客对价格不敏感，因此公司还可以通过提高因此公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给供应商的额外成本转嫁给最终的顾客。最终的顾客。供应商的议价能力供应商的议价能力新进入者的新进入者的威胁威胁供应商的议供应商的议价能力价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁差异化战略：新进入者差异化战略：新进入者 潜在

37、进入者的主要障碍：潜在进入者的主要障碍：顾客的忠诚和不同产顾客的忠诚和不同产品的独特性品的独特性 新产品必须超越已经新产品必须超越已经认可的产品认可的产品 新产品至少与已经认新产品至少与已经认可的产品具有同等的可的产品具有同等的性能，并且价格更低性能，并且价格更低新进入者的威胁新进入者的威胁新进入者的新进入者的威胁威胁供应商的议供应商的议价能力价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁差异化战略：替代品差异化战略：替代品 向顾客销售品牌商品向顾客销售品牌商品和服务的公司，通常和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁处于抵御替代品威胁的有利位置

38、的有利位置对差异化产品的品对差异化产品的品牌忠诚可以减少牌忠诚可以减少:顾客对新产品的顾客对新产品的尝试尝试品牌转换品牌转换替代品替代品新进入者的新进入者的威胁威胁供应商的议供应商的议价能力价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁差异化战略：风险差异化战略：风险 竞争性风险竞争性风险 价格差异：实施差异化战略的产品与成本领先价格差异：实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大战略的产品之间的价格差距太大 价值下降：公司的差异化方式不能再创造顾客价值下降：公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值愿意买单的价值 体验：不

39、断重复的体验可能会减少顾客对差异体验：不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感。化特征的价值的认同感。伪造伪造:伪造公司产品的差异化特征伪造公司产品的差异化特征60实施差异化战略还必须具备以下内部条件：实施差异化战略还必须具备以下内部条件：1 1、企业具有很強的新产品设计方面的研发能力；、企业具有很強的新产品设计方面的研发能力；2 2、企业拥有产品质量或技术领先的社会形象；、企业拥有产品质量或技术领先的社会形象；3 3、企业在所处行业中有悠久的历史或是吸取了其、企业在所处行业中有悠久的历史或是吸取了其 他企业的技术融合后自成一体；他企业的技术融合后自成一体；4 4、企业具有很强的

40、市场营销能力；、企业具有很强的市场营销能力；5 5、各个部门之间要有很好的协调性，使得差异化、各个部门之间要有很好的协调性，使得差异化 能够得以创造并实施；能够得以创造并实施；6 6、企业具备吸引髙级研究人员、创造型人才和髙、企业具备吸引髙级研究人员、创造型人才和髙 技能员工的物质基础；技能员工的物质基础；7 7、与各种销售渠道之间缔结强有力的合作。、与各种销售渠道之间缔结强有力的合作。差异化战略差异化战略59差异化战略在下列外部条件较为有效：差异化战略在下列外部条件较为有效：1 1、存在许多方法创造企业与竞争对手之间的差、存在许多方法创造企业与竞争对手之间的差 异，实现为顾客带来价值的差异化

41、；异，实现为顾客带来价值的差异化；2 2、顾客对产品的需求和使用要求是多样化的，、顾客对产品的需求和使用要求是多样化的，为企业差异化提供了发展的空间；为企业差异化提供了发展的空间；3 3、釆用类似差异化战略的竞争对手很少；、釆用类似差异化战略的竞争对手很少；4 4、技术快速变化，企业之间的竞争主要集中在、技术快速变化，企业之间的竞争主要集中在 不断推出新的产品特色上。不断推出新的产品特色上。差异化战略差异化战略采用差异化战略的优势采用差异化战略的优势第第2 2节节 差异化战略差异化战略 形成进形成进入障碍入障碍 降低顾客降低顾客敏感程度敏感程度 增强讨价增强讨价还价的能力还价的能力 防止替代防

42、止替代品的威胁品的威胁 采用差异化战略的劣势采用差异化战略的劣势 第第2 2节节 差异化战略差异化战略 1.1.企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利难以承受产品的价格，企业也就难以盈利2.2.竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特色色3.3.竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业的原竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场有购买者转向了竞争对手的市场4.4.购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品

43、差异化的因素化的因素63差异化战略的误区：差异化战略的误区：1 1、不能正确认识顾客需求，形成无意义的独特、不能正确认识顾客需求，形成无意义的独特 性；性；2 2、不了解差异化的成本，导致价格超过顾客的、不了解差异化的成本，导致价格超过顾客的 购买力；购买力；3 3、只重视产品差异化而忽略了整个价值链的差、只重视产品差异化而忽略了整个价值链的差 异化；异化；4 4、没有给出价值信号。、没有给出价值信号。差异化战略差异化战略第第3 3节节 集中化战略集中化战略集中化战略的概念集中化战略的概念 集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市

44、场上，为特定的略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。p 优势优势 可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益本行业中获得高于一般水平的收益 聚焦战略聚焦战略(集中化战略集中化战略)是指通过一系列行动来生产产品或提是指通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。场的需求。目标市场包括：目标市场包括：某个特定的购买群体（如年轻人或某个特定的购买群体（如年轻人或老年人）老年人）某一产品线的

45、特定部分（例如专业某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或自主用户使用的产品）油漆匠或自主用户使用的产品）某一特定地理区域的市场（如意大某一特定地理区域的市场（如意大利的北部或南部）利的北部或南部）实施集中化战略的原则实施集中化战略的原则第第3 3节节 集中化战略集中化战略 企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最容易受替代产品冲击的目标。的目标和最容易受替代产品冲击的目标。在选择目标之前，企业必须确认：在选择目标之前，企业必须确认：1.1.购

46、买群体在需求上存在的差异。购买群体在需求上存在的差异。2.2.在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中战略。重点集中战略。3.3.企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。竞争强度方面具有相对的吸引力。4.4.本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。聚焦战略聚焦战略(集中化战略集中化战略)聚焦战略的类型：聚焦战略的类型：聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略 聚焦差异化战略聚焦差异化战略为了实施聚焦战略公司必须能够：为

47、了实施聚焦战略公司必须能够：以更具竞争性的方式完成各种价值链以更具竞争性的方式完成各种价值链活动，以获得和保持竞争优势以及超活动，以获得和保持竞争优势以及超额利润额利润聚焦战略聚焦战略(集中化战略集中化战略)的动因的动因 大公司经常忽略小的利基市场大公司经常忽略小的利基市场 公司可能缺少在更大市场上竞争所公司可能缺少在更大市场上竞争所需的资源需的资源 能够比那些在行业范围内进行竞争能够比那些在行业范围内进行竞争的对手更有效地服务于窄细分市场的对手更有效地服务于窄细分市场 聚焦可以使公司将资源用于特定的聚焦可以使公司将资源用于特定的价值链活动，从而建立竞争优势价值链活动，从而建立竞争优势集中化战

48、略的具体形式集中化战略的具体形式第第3 3节节 集中化战略集中化战略 产品线的重点集中战略产品线的重点集中战略 用户重点集中战略用户重点集中战略 地区重点集中战略地区重点集中战略 采用集中化战略的劣势采用集中化战略的劣势第第3 3节节 集中化战略集中化战略1 1 当市场发生变化、技术创新或新的替代品出当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。的冲击。2 2 这种企业对环境的适应能力差、经营风险大。这种企业对环境的适应能力差、经营风险大。第第3 3节节 集中化战略集中化战略企业企业 以广泛市场以广泛市场为目标的竞

49、为目标的竞争对手争对手 该行业采用集该行业采用集中战略其他中战略其他企业企业 消费者偏好消费者偏好的改变的改变 威胁威胁威胁威胁威胁威胁第第3 3节节 集中化战略集中化战略集中化战略的形式集中化战略的形式重点集中战略重点集中战略低成本集中低成本集中差异化集中差异化集中目标集中成本领先战略目标集中成本领先战略公司聚焦于利基市场，利用成本公司聚焦于利基市场，利用成本领先战略使价值链活动创造价值领先战略使价值链活动创造价值 竞争优势：低成本竞争优势：低成本 竞争范围：窄行业细分市场竞争范围：窄行业细分市场目标集中差异化战略目标集中差异化战略价值链分析用来决定公司是否能够利价值链分析用来决定公司是否能

50、够利用差异化战略将价值创造所需的活动用差异化战略将价值创造所需的活动连接在一起连接在一起 竞争优势：差异化竞争优势：差异化 竞争范围：窄行业细分市场竞争范围：窄行业细分市场目标集中战略风险目标集中战略风险 竞争性风险竞争性风险“不再聚焦不再聚焦”：竞争对手可能会聚焦于更：竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得战略变得“不再聚焦不再聚焦”竞争：在行业范围内开展竞争的公司可能竞争：在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行战略聚焦的公司所服务的细分会认为执行战略聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争市场很有吸引力，值得一争 偏好

51、改变：随着时间的推移，窄细分市场偏好改变：随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致一致70整体成本领先整体成本领先/差异化战略差异化战略 是把强调低成本与强调差异化结合起来的一种是把强调低成本与强调差异化结合起来的一种竞争战略，关注的是以较低的成本生产较高质量竞争战略，关注的是以较低的成本生产较高质量的产品，给予顾客更多的价值。的产品，给予顾客更多的价值。整体成本领先整体成本领先/差异化战略差异化战略71整体成本领先整体成本领先/差异化战略战略差异化战略战略的适用条件：的适用条件：1 1、当竞争对手的标准化的产品特征和属性无法满、当

52、竞争对手的标准化的产品特征和属性无法满 足多样化的买方需求时；足多样化的买方需求时；2 2、当许多买主是价格和价值敏感的买主时；、当许多买主是价格和价值敏感的买主时；3 3、企业拥有平衡成本和差异化的核心能力，关键、企业拥有平衡成本和差异化的核心能力，关键 是先要奠定某一种优势（低成本或差异化）基是先要奠定某一种优势（低成本或差异化）基 础，然后在适当的时机建立另一种竞争优势。础，然后在适当的时机建立另一种竞争优势。整体成本领先整体成本领先/差异化战略差异化战略整体成本领先整体成本领先/差异化战略差异化战略高效率地生产具有差异化特征的产品：效率：低成本的源泉效率：低成本的源泉 差异化：独特价值

53、的源泉差异化：独特价值的源泉 能够对外部环境的变化做出快速调整 同时专注于两种竞争优势的开发：成本和差异化 在多个价值链活动中都要具有竞争力和柔性72整体成本领先整体成本领先/差异化差异化战略的优势：战略的优势：最佳成本战略不仅可以利用成本领先方面的优最佳成本战略不仅可以利用成本领先方面的优势，还可以利用产品的差异化来增强综合竞争力，势，还可以利用产品的差异化来增强综合竞争力，因而最佳成本战略对于追求综合竞争力的企业有因而最佳成本战略对于追求综合竞争力的企业有很强吸引力，可以通过在差异化和低成本之间建很强吸引力，可以通过在差异化和低成本之间建立平衡来满足顾客的需求，与低成本厂商在产品立平衡来满

54、足顾客的需求，与低成本厂商在产品性能上开展竞争，与差异化的厂商在价格上展开性能上开展竞争，与差异化的厂商在价格上展开竞争。竞争。整体成本领先整体成本领先/差异化战略差异化战略整体成本领先整体成本领先/差异化战略差异化战略柔性的三个来源：柔性的三个来源：柔性制造系统柔性制造系统 (FMS)(FMS)信息网络信息网络 全面质量管理全面质量管理 (TQM)(TQM)柔性制造系统柔性制造系统是一种由计算机控制的流程，在人工干扰是一种由计算机控制的流程，在人工干扰最低的情况下，生产各种数量适中而又具最低的情况下，生产各种数量适中而又具有灵活性的产品有灵活性的产品目标是要消除传统制造技术固有的目标是要消除

55、传统制造技术固有的“低低成本与产品多样化成本与产品多样化”之间的矛盾。之间的矛盾。使公司能够以相对较低的成本生产各种使公司能够以相对较低的成本生产各种产品产品信息网络信息网络利用电子信息把公司的供应商、分销商、利用电子信息把公司的供应商、分销商、顾客连接在一起顾客连接在一起 帮助公司更好地满足顾客在产品质量和帮助公司更好地满足顾客在产品质量和交货速度方面的期望交货速度方面的期望 改善员工与供应商和分销商间的工作流改善员工与供应商和分销商间的工作流程程 客户关系管理客户关系管理 (CRM)(CRM)全面质量管理（全面质量管理（TQMTQM）强调组织对顾客的承诺，并且承诺在强调组织对顾客的承诺，并

56、且承诺在对员工授权的基础上利用问题解决方法对员工授权的基础上利用问题解决方法来持续不断地改进所有流程来持续不断地改进所有流程 目的目的 提高顾客满意度提高顾客满意度 削减成本削减成本 减少创新产品引入市场的时间减少创新产品引入市场的时间 TQMTQM系统可以帮助所有的公司保持竞争系统可以帮助所有的公司保持竞争力，但公司仅靠这一个系统是不太可能获力，但公司仅靠这一个系统是不太可能获得竞争优势的得竞争优势的“两难境地两难境地”这一战略越来越流行这一战略越来越流行 但是，它是但是，它是有风险的有风险的 产品无法在低成本或差异化方面提供足够产品无法在低成本或差异化方面提供足够的价值的价值整体成本领先整

57、体成本领先/差异化战略：风险差异化战略：风险69波特认为战略定位的实质就是选择与对手不同的波特认为战略定位的实质就是选择与对手不同的活动，他曾提出战略定位的活动，他曾提出战略定位的3 3个来源，从个来源，从3 3个来源个来源上考虑目标战略的实现途径：上考虑目标战略的实现途径：1 1、基于种类的定位，是指基于产品或服务类型进、基于种类的定位，是指基于产品或服务类型进 行定位，而不是基于顾客细分进行定位；行定位，而不是基于顾客细分进行定位；2 2、基于需求的定位，是指服务于特定顾客群的大、基于需求的定位，是指服务于特定顾客群的大 多数或所有需求，与传统的以顾客分区为目标多数或所有需求，与传统的以顾

58、客分区为目标 很相似；很相似；3 3、基于渠道的定位，是指以不同方式接近顾客为、基于渠道的定位，是指以不同方式接近顾客为 基础，尽管顾客的需求与其他顾客相似，但基础，尽管顾客的需求与其他顾客相似，但 是满足他们需求的最佳活动结构却不同。是满足他们需求的最佳活动结构却不同。整体成本领先整体成本领先/差异化差异化战略战略实施实施4 4种基本竞争战略比较种基本竞争战略比较成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略目标集中战略目标集中战略 整体成本领先整体成本领先/差异化差异化目标市目标市场场全行业市场全行业市场全行业市场全行业市场特点细分市场特点细分市场 期望物超所值顾客市期望物超所值顾客市场场

59、竞争的竞争的重点重点低于竞争对手低于竞争对手的成本的成本不同于对手的不同于对手的质量特点性能质量特点性能细分市场低成细分市场低成本或差异化本或差异化产品的物超所值产品的物超所值生产开生产开发重点发重点保质同时寻求保质同时寻求成本降低成本降低不断寻求被认不断寻求被认同的产品差异同的产品差异开发细分市场开发细分市场的特殊需求的特殊需求找到差异化与降低成找到差异化与降低成本的结合点本的结合点产品特产品特点点特色不多的质特色不多的质量有保证产品量有保证产品产品选择余地产品选择余地大强调差异化大强调差异化特色特色按目标顾客特按目标顾客特殊需求提供产殊需求提供产品品产品质量好特色也多产品质量好特色也多市场

60、营市场营销特点销特点尽量低陈本特尽量低陈本特色营销色营销特色营销高价特色营销高价补偿差异化高补偿差异化高成本成本传播满足特殊传播满足特殊需求能力需求能力比对手价格低同时提比对手价格低同时提供可比特色供可比特色战略维战略维持途径持途径不断挖掘降低不断挖掘降低成本的潜力成本的潜力不断改进，走不断改进，走在模仿者前面在模仿者前面提供更好低价提供更好低价或差异化产品或差异化产品保持低成本同时提高保持低成本同时提高质量或服务质量或服务75第第4 4节节 不同行业与企业竞争战略选择不同行业与企业竞争战略选择 分散性行业的企业竞争战略分散性行业的企业竞争战略p定义定义 分散行业是指在一个行业中任何一个企业都

61、不具分散行业是指在一个行业中任何一个企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该行业是由许多中有市场占有率上的决定性优势，该行业是由许多中小企业所组成，其基本特点是行业中缺少有影响力小企业所组成，其基本特点是行业中缺少有影响力的行业领袖企业。的行业领袖企业。第第4 4节节 不同行业与企业竞争战略选择不同行业与企业竞争战略选择 分散性行业的企业的战略选择分散性行业的企业的战略选择 首先要在成本领先、差异化经营和集中经营这首先要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除三种基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除此之外，还有以下几种战略方案可供选择：此之外，

62、还有以下几种战略方案可供选择：1.1.建立有集中控制的分权体制战略建立有集中控制的分权体制战略2.2.分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备3.3.增加产品或服务的附加价值增加产品或服务的附加价值4.4.产品专业化产品专业化5.5.简朴实惠简朴实惠1 1.不要一味追求市场占有率的领先地位不要一味追求市场占有率的领先地位2.2.在经营领域决策上切忌优柔寡断在经营领域决策上切忌优柔寡断3.3.不要追求过分集权不要追求过分集权4.4.对于竞争对手的经营目标及经营费用对于竞争对手的经营目标及经营费用 要有清醒的估计要有清醒的估计5.5.

63、对于新产品的出现应有恰当的反应对于新产品的出现应有恰当的反应分散型行业的企业在战略选择中应注意的问题分散型行业的企业在战略选择中应注意的问题 第第4 4节节 不同行业与企业竞争战略选择不同行业与企业竞争战略选择 第第4节节 不同行业与企业竞争战略选择不同行业与企业竞争战略选择 规模经济型行业的企业竞争战略规模经济型行业的企业竞争战略 领导领导企业企业优胜企业优胜企业次优胜企业次优胜企业平庸企业平庸企业 在规模经济显著的行业中，一般要形成企业规模很大、企业数目较少的寡头型企业规模结结构。构。企业竞争地位图企业竞争地位图领导型企业的竞争战略领导型企业的竞争战略第第4 4节节 不同行业与企业竞争战略

64、选择不同行业与企业竞争战略选择 （1 1）要寻求扩大行业总需求量的途径）要寻求扩大行业总需求量的途径（2 2）企业应当采用各种措施来保护现有）企业应当采用各种措施来保护现有的市场领域不受竞争对手的侵犯的市场领域不受竞争对手的侵犯 （3 3）在可能的情况下，企业应努力提高市）在可能的情况下，企业应努力提高市 场占有率场占有率 优胜企业的竞争战略优胜企业的竞争战略 第第4节节 不同行业与企业竞争战略选择不同行业与企业竞争战略选择 休战战略休战战略跟随战略跟随战略次优胜企业的竞争战略次优胜企业的竞争战略第第4节节 不同行业与企业竞争战略选择不同行业与企业竞争战略选择 领导企业领导企业次优胜次优胜企业

65、企业进攻进攻结盟结盟优胜企业优胜企业平庸企业的竞争战略第第4节节 不同行业与企业竞争战略选择不同行业与企业竞争战略选择 第四位的企业：第四位的企业：联合第五位以下的所有企业，努力成为第五位企联合第五位以下的所有企业，努力成为第五位企业以下的联合体的领导者，与此同时第四位企业要和业以下的联合体的领导者，与此同时第四位企业要和第二位企业结成同盟，但要努力稳定整个行业市场，第二位企业结成同盟，但要努力稳定整个行业市场，该联盟不要随便向第一位企业发起进攻，平时要与第该联盟不要随便向第一位企业发起进攻，平时要与第一位企业保持休战状态。一位企业保持休战状态。平庸企业的竞争战略平庸企业的竞争战略第第4节节 不同行业与企业竞争战略选择不同行业与企业竞争战略选择 第五位的企业：第五位的企业：其基本战略是不和高位次企业开展竞争，而适合其基本战略是不和高位次企业开展竞争，而适合与第一位企业共同生存，努力稳定整个行业市场，放与第一位企业共同生存，努力稳定整个行业市场，放弃在这个行业成为首位企业的打算，把一部分资源投弃在这个行业成为首位企业的打算，把一部分资源投到别的领域中，开展多角化经营。到别的领域中，开展多角化经营。