装备制造企业条线管理下项目管理模式建设

《装备制造企业条线管理下项目管理模式建设》由会员分享，可在线阅读，更多相关《装备制造企业条线管理下项目管理模式建设（3页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、浅谈装备制造企业条线管理下项目管理模式建设什么是条线管理条线管理是指企业在职能式组织结构下，高层领导、职能管理部门与其相关的业务部门根据明确的职责定位和授权，形成多条垂直的管理线路，各自独立地对企业的活动进行管理。装备制造业作为技术密集产业，项目过程中参与的各个职能业务部门技术要求和管理差异巨大，在装备制造企业，尤其是大型高端装备制造企业都有很稳定的条线管理模式。根据业务分工的不同，从产品实现流程和要素管控角度主要可分为：营销条线、设计条线、工艺条线、采购条线、生产条线、售后条线、质量条线、成本条线。图：某企业条线管理图2、条线管理的优点及问题条线管理是建立在职能式组织结构上，其优点与职能式组

2、织结构的优点基本相同，主要有：（1）有利于企业专项技术水平和管理水平的提升。尤其是进行运营管控型的集团公司，可以很好的打通集团-职能部门-事业部/子公司业务部门，对每条管理线进行体系制度建设-指导运行-总结优化，不断地积累技术实践和管理经验。（2）有利于保障项目的资源供给和成果质量。职能条线作为参与项目的主体，可以充分发挥职能部门内部的资源集中优势，从上到下配合完成项目各阶段的工作。（3）能较灵活的调配资源，降低运营成本。各管理条线可以根据项目实际运行情况，及时增加或减少资源，或让一个资源承担多个项目，避免在多项目情况下的资源冲突和浪费。（4）便于各职能条线内部沟通支持。对于项目中出现的问题和

3、困难，职能条线内部可以快速响应，便于内部沟通，相互支援。（5）有利于明确各职能条线间的权责。通过对各职能条线的充分授权，可以清晰定位其在项目中的责任分工，出现项目问题时便于进行追责。于此同时，条线管理也存在着较大问题：（1）容易形成“部门墙”，造成“孤”、局、争”等问题。由于有清晰的责任分工，各职能条线容易只关注自己孤立的活动，关注自己的局部利益，在成本控制、进度控制方面又想为自己争取更大富裕空间。（2）对客户利益关注不足，项目响应慢。往往在强大的条线管理模式下，条线上的人员包括企业中高层管理人员和底层执行人员更愿意关注自身的利益，尽量规避自身的责任和困难，较少关注项目的整体利益和客户需求。（

4、3）跨部门沟通困难。由于条线管理都有各自的汇报流程和决策流程，参与项目人员之间无法形成有效的信息横向传递。（4）容易形成串行工作，造成项目工期延长。每条线都希望尽可能减少自己的风险，一方面在自身工作未完全确认前不愿意向下交接，另一方面在未收到完全信息时不愿意开展自身工作，当项目经理管理策划和组织协调能力不足时，这一点表现得尤为明显。基于装备制造业项目往往存在非标定制、周期短、单件小批等特点，基于以上内容，装备制造企业推行项目管理模式建设就是要从以职能为中心转变为以项目为中心，项目组织结构从以往条线管理下职能式转变为矩阵式。3、条线管理下项目管理模式建设的困难总体来看，国内装备制造企业在推行项目

5、管理模式时主要的困难有三个方面：（1）高层领导的分工格局和管理惯性。企业大多高层有着明确的分工，各自独立领导一条线或多条线，出于对其他领导的尊重和思维惯性，更关注于管好自己的“一亩三分地”，而不愿意过多干涉其它条线来协调项目问题，这就造成项目中的所有条线的高层交叉不足，无法在高层中形成以项目为中心的思维（2）中层领导的恐慌和抵制。由于在推行项目管理模式中，必须强化项目经理的协同和领导作用，同时一定程度上削弱部门中层领导对员工的掌控能力，部分中层对项目管理模式的理解不深甚至错误，认为“职能式与项目式，非此及彼”，造成无谓的恐慌和盲目抵制。（3）基层员工的无所适从。条线管理下的矩阵式项目管理模式对

6、于基层员工提出了更高的要求，不仅仅体现在需要独立承担项目工作，更是要面对职能经理和项目经理的“双头领导”，甚至“多头领导”，在自身进行工作安排和决策时往往显得无所适从。4、条线管理下项目管理模式建设的建议在根深蒂固的条线管理背景下，进行项目管理模式建设，可以考虑从以下方面进行着手：（1）建设项目管理文化和引导人员思维转变从责任、独立、和谐的职能文化转变为理解、协作、共赢的项目文化。（a）可以尝试在项目管理管理模式推行的初期，各职能条线的中高层领导担任项目分管领导甚至项目经理，以助于他们理解并认同项目文化。（b）进行员工轮岗，尤其是中层职能管理者，培养他们多条线的管理意识，培养复合型的项目经理。

7、（c）进行项目管理知识培养，了解项目管理的科学系统的知识体系，避免因为不了解导致的不认同。（2）改革考核机制和调整体系制度（a）绩效考核方面，除了强调各条线本身的工作完成情况，还需要对条线工作的协调支持情况进行考核，培养条线间的协同意识。（b）平衡职能经理和项目经理的矛盾和利益，建立合理的分权和授权机制。（c）按照项目全生命周期的管理需要，梳理项目工作，建设标准化接口加强条件间的交叉作业和提高信息传递质量。（3）强化条线内部建设一些企业长期处于职能管理模式不能自拔的深刻原因就是条线内部建设不足，参与项目的员工无法对其分工任务负责，职能部门领导甚至条线的高层领导必须时常介入具体的项目事务，导致建设起来的项目管理组织结构“徒有其表”。要真正实现条线管理下的矩阵式，就必须在各条线的典型项目WBS、项目标准化作业指导、条线内部评审机制、内部沟通协调机制等方面加强建设。