【培训课件】目标管理与绩效评估

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1、目标管理与绩效评估目标管理与绩效评估MBO and Performance Management Programmer1 1本次课程目标本次课程目标u澄清对绩效管理的认知及相关观念的澄清对绩效管理的认知及相关观念的;u了解绩效指标的分解与确定了解绩效指标的分解与确定;u学习绩效面谈的基本技巧学习绩效面谈的基本技巧;u了解绩效沟通与辅导。了解绩效沟通与辅导。2 2课前调查状况课前调查状况3 3贵公司员工对绩效考核的认知贵公司员工对绩效考核的认知 u对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力的组织能

2、力、技能人员的工作能力u在绩效考核中有时难以克服在绩效考核中有时难以克服“人情人情”和和“面子面子”的影响，比如有的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制成无法控制u激励员工的手段和方法不多激励员工的手段和方法不多u有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性u缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务u员工取得良好业绩绩效的及时性员工取得良好业绩绩效的及时性u绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，

3、以绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行使考核无法合理进行u对能力有问题的员工的及时处理和如何处理对能力有问题的员工的及时处理和如何处理u某些岗位建议要有某些岗位建议要有“末位淘汰制末位淘汰制”4 4可能存在的问题可能存在的问题u对绩效管理的认知对绩效管理的认知u指标的量化与分解指标的量化与分解u薪酬制度的公平性薪酬制度的公平性u绩效管理制度本身绩效管理制度本身u如何应用考核结果如何应用考核结果u人情关人情关与与面子思想面子思想5 56 6问题讨论问题讨论1u请您从自己的经验和感受出发，想想请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？企业为什么需

4、要绩效管理？7 7必须澄清的三个概念必须澄清的三个概念u绩效考核绩效考核u绩效管理绩效管理u绩效发展绩效发展8 8为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理9 9员工绩效不彰的主要成因员工绩效不彰的主要成因竞争力下滑竞争力下滑人才流失人才流失企业文化不健康企业文化不健康对人的不尊重对人的不尊重官大学问大官大学问大急功近利急功近利绩效制度不良绩效制度不良/欠缺欠缺黑箱作业黑箱作业做表面文章做表面文章与奖惩脱节与奖惩脱节团队运作不良团队运作不良本位主义本位主义缺乏互信缺乏互信缺乏横向沟通机制缺乏横向沟通机制管理质量欠佳管理质量欠佳欠缺领导力欠缺领导力任务任务/目标不明确目标不明确缺乏双向沟通缺乏双向沟通

5、忽视员工培训与发展忽视员工培训与发展1010绩效管理的定义绩效管理的定义u绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。表现等。u绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善

6、人群的工作绩展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。效，来促成组织的成功。11111212131314141515161617171818191920202121一个普遍的共同问题一个普遍的共同问题员工方面员工方面u不知道绩效考核的真正价值在哪里不知道绩效考核的真正价值在哪里u对其主管的公平性存疑对其主管的公平性存疑u不愿意被批评不愿意被批评主管方面主管方面u对整体绩效管理的精神及其制度缺乏对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识正确认识u对所属员工实际工作状况缺乏了解，对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通平日又疏于沟通u欠缺基本人员管理技巧，不知如何给欠缺基本

7、人员管理技巧，不知如何给予员工反馈予员工反馈u视绩效考核为视绩效考核为头痛时间头痛时间，更怕与，更怕与员工正面冲突。员工正面冲突。222223232424国外绩效管理制度的演进国外绩效管理制度的演进u 在八十年代之前，所谈的仅仅是在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核绩效考核u 八十年代初期八十年代初期 开始强调依绩效付薪(PFP)重点仍在如何打考绩、如何分配比例 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升 主管与员工对绩效管理制度普遍不满u 八十年代后期八十年代后期 全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与

8、生产力u 九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。接轨，走向策略管理层面。2525262627272828绩效管理流程绩效管理流程制定制定绩效计划绩效计划（年初）（年初）根据根据:工作描述职责重点:接下来6-12个月的业务重点-KPI课/部门目标目标设定目标设定:SMART 原则需经双方讨论且同意定期考核定期考核（年度中）（年度中）主管主管:?授权 谘商辅导评鉴面谈准备评鉴面谈准备（评估面谈前）（评估面谈前）个人准备个人准备:了解如何填写评估表(员工先完成自我评估部份)准备相关议题在评鉴会议中讨论主管准

9、备主管准备:员工的自我评估咨询上一层主管的建议 行政:规划预约时间/会议室,不受干扰 评鉴评鉴面谈面谈讨论讨论（评估中）（评估中）双方同意的结果双方同意的结果（未来改善及发展计划）（未来改善及发展计划）风格风格:开放诚实过去为本展望未来专注在专注在:实际的事实/达成的证据沟通/相互的了解如何改进未来发展主要的同意结果主要的同意结果:评量&评比回馈给个人个人改善计划培训&发展计划行政行政:个人&主管正副本签字正本交HR存档安排下次跟催会议个人个人:执行适当提出考量点和问题29293030问题讨论问题讨论2u贵公司正在实施目标管理，恳请您贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题

10、针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。进行说明。3131打保龄球的乐趣？打保龄球的乐趣？3232目标管理的定义目标管理的定义u目标管理是应用行为科学的原理目标管理是应用行为科学的原理,根据公司根据公司总目标总目标,主管与部属共同会商该部属责任范主管与部属共同会商该部属责任范围围,订定该部属于一定期间内应完成的目标订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准与评量标准,以达到激发部属潜力之目的。以达到激发部属潜力之目的。u每个人有自己的特定工作目标后每个人有自己的特定工作目标后,便可自行便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。负责计划、执行、控制、评量自己的目标。3333目标管理的优点目

11、标管理的优点u业绩的提高业绩的提高u成本降低成本降低u提高工作效率提高工作效率u个人能力的提升个人能力的提升u向心力的提高向心力的提高u促进有效沟通促进有效沟通u有利于团队建设有利于团队建设u有效的工作管理工具有效的工作管理工具3434353536363737383839394040414142424343KPI的特点的特点uKPI的特点：的特点：来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的4444一些常用的一些常用的KPI指标样本指标样本数量数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告

12、、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数4545KPI

13、示例财务类示例财务类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料党办、工会费用预算

14、达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部4646KPI示例客户类示例客户类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月，市场资料解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)

15、*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料4747KPI示例内部营运类示例内部营运类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源工

16、作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*

17、100%软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数)*100%系统故障记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估4848KPI示例学习成长类示例学习成长类KPI关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数

18、量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录培训种类培训种类总计培训种类记录培训计划达成率已经开办课程数/年度开办总数*100%培训记录年度培训课程平均满意度年度培训课程满意度总和/年度培训课程数培训记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估494950505151目标设定的来源目标设定的来源u公司战略规划公司战略规划u顾客意见顾客意见

19、 越来越重要越来越重要u主管目标主管目标u同事的意见同事的意见u员工意见员工意见u市场市场 /同行同行 /竞争对手竞争对手52525353简单的目标设定公式简单的目标设定公式动词动词明确的业务明确的业务KPI目标值目标值/数量数量时间（期限）时间（期限）权重权重获得获得增加增加降低降低提高提高缩短缩短开发开发.销售收入销售收入顾客满意度顾客满意度顾客抱怨度顾客抱怨度生产质量生产质量作业流程作业流程新顾客新顾客/新技能新技能.RMB 1亿亿从目前从目前 8%到到 4%.截止截止2季度末季度末截止截止12月末月末.30%20%15%.例如：例如：5454目标的设定练习目标的设定练习u请根据自己的工

20、作内容自己写出请根据自己的工作内容自己写出3个目个目标，并与小组内其他伙伴讨论。标，并与小组内其他伙伴讨论。u时间：时间：35分钟分钟5555XXX公司目标管理卡公司目标管理卡5656与绩效目标相关的表格与绩效目标相关的表格uHRD年度绩效计划年度绩效计划u目标设定工作表目标设定工作表5757个人行动计划表个人行动计划表这堂课这堂课,我学到了什么我学到了什么?我将如何应用到工作上我将如何应用到工作上?我的立即行动是我的立即行动是:58585959战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI 微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程KPI指标体系建立流程指标体系建立流程60606

21、161Step 1一一分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系要业务流程的联系u企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：成以下工作：企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；由企业（中）高层将战略目标分解为主要的

22、支持性子目标（可用鱼骨图方式）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。6262战略目标的分解图战略目标的分解图IT支持 制造优势客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率市场竞争力 市场形象营销网络 世界级领先企业世界级领先企业 市场规模 6363战略目标分解示例战略目标分解示例某电信企业某电信企业的战略的战略目标目标市场拓展与服务市场拓展与服务流程流程大力大力开拓开拓市场市场降低降低成本成本建立建立支撑支撑体系体系投资项目计划与投资项目计划与控制流程控制流程网络运营与维护网络

23、运营与维护保证流程保证流程人力资源管理人力资源管理流程流程64646565666667676868Step 4四四部门级部门级KPI指标的提取指标的提取u在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。指标。696970707171部们级部们级KPI分解到人力资源部分解到人力资源部2-1企业企业KPIKPI员工素质员工素质员工满意员工满意人力资源系统人力资源系统部门部门KPIKPI1.任职资格平均水平2.学习能力3.绩效改进1.员工满意综合指数2.优秀员工稳定性1.预期人

24、力计划2.招聘效率与效果3.绩效管理制度的有效性4.HR信息系统的完整状况7272Step 5五五目标、流程、职能、职位目标的统一目标、流程、职能、职位目标的统一u根据部门根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。建立企业目标、流程、职能与职位的统一。73737474757576767777787879798080目标目标责任部门责任部门/单位单位备注备注跨功能部门职责距阵分解图跨功能部门职责距阵分解图:高度责任高度责任;:中度责任中度责任;:低度责任低度责任8181目标目标KPI：责任部门责任部门/单位单位客户满意度客户

25、满意度参与参与/执行度执行度.备注备注财务经理财务经理主导主导跨功能部门职责距阵分解图（示例）跨功能部门职责距阵分解图（示例）:高度责任高度责任;:中度责任中度责任;:低度责任低度责任财务财务生产生产研发研发原物料原物料资金资金HR/行政行政8282838384848585868687878888898990909191影片观摩：绩效面谈影片观摩：绩效面谈u小组讨论：小组讨论：3分钟分钟如果您是片中的主管，您会如何应对？如果您是片中的主管，您会如何应对？从这一节短片中你学习到什么？从这一节短片中你学习到什么？您将如何改善过去面谈中的需要提升的您将如何改善过去面谈中的需要提升的地方？地方？u每个

26、小组将选出每个小组将选出1人对每一节短片发人对每一节短片发表本小组看法。时间：表本小组看法。时间：2分钟分钟9292939394949595绩效考核面谈主管绩效考核面谈主管事前准备工作事前准备工作u详阅公司绩效管理制度相关规定详阅公司绩效管理制度相关规定u请员工事先填写自我评估表请员工事先填写自我评估表u仔细检视与员工在这一仔细检视与员工在这一“考核期考核期”所作有关绩效讨所作有关绩效讨论的所有重要资料论的所有重要资料u填妥绩效考核相关表格填妥绩效考核相关表格u征询次高阶主管意见征询次高阶主管意见u安排并通知员工面谈时间与地点安排并通知员工面谈时间与地点u准备面谈时的开场白与面谈重点准备面谈时

27、的开场白与面谈重点u计划考核面谈的方式与结论计划考核面谈的方式与结论u确认面谈不受干扰确认面谈不受干扰9696绩效考核面谈绩效考核面谈进行讨论进行讨论/反馈的原则反馈的原则u 以积极、开诚、正向态度与员工交流以积极、开诚、正向态度与员工交流u 清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见u 给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现作相关的结果与行为表现u 考评的重点是：考评的重点是：-最后的结果，而非努力的程度最后的结果，而非努力的程度 -事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非

28、对个人的批判事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判u 多倾听，不要随便打岔多倾听，不要随便打岔u 维持融洽气氛，避免正面冲突维持融洽气氛，避免正面冲突u 以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿979798989999u无法做到合理品质无法做到合理品质/数量标准的员工数量标准的员工u影响其它员工的负面态度影响其它员工的负面态度u违反企业行为准则或工作规则违反企业行为准则或工作规则u基本上不认同公司价值体系基本上不认同公司价值体系u其它的不当行为，如其它的不当行为，如:经常迟到、早退或经常迟到、早退或无故旷职等无故旷职等谁是

29、绩效不佳的员工谁是绩效不佳的员工?100100101101直属主管的角色和责任直属主管的角色和责任u早日找出低绩效表现者早日找出低绩效表现者u透过辅导透过辅导/咨商咨商/改正改正帮助员工个人改进帮助员工个人改进其绩效其绩效u安排绩效考核面谈安排绩效考核面谈,将员工考等评定为将员工考等评定为“未达成绩效目标未达成绩效目标”u和上一层主管及人力资源部门共同审视这和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案个个案u和当事人设定未来一至三个月改善计划和当事人设定未来一至三个月改善计划u执行适当的改正或解雇行动执行适当的改正或解雇行动102102次高级主管的角色和责任次高级主管的角色和责任u复核其所属主管

30、所评鉴绩效不甚满意员工复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料的考绩资料u在整个个案处理过程中在整个个案处理过程中,给予其所属第一给予其所属第一线主管适当的指导与支持，以确保制度执线主管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正性与公平性行的公正性与公平性u在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈事人面谈u必要时与更高阶主管沟通必要时与更高阶主管沟通103103人力资源部门的角色和责任人力资源部门的角色和责任u负责绩效管理制度与流程的建立、维持及负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新更新u提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导提供各级主管适当的建议或给

31、予咨商辅导u确保流程按照既定的指导原则适当地执行确保流程按照既定的指导原则适当地执行u协助处理员工申诉案件协助处理员工申诉案件104104如何拟定改善计划如何拟定改善计划u简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划）简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划）u找出明确找出明确、可测量的绩效目标可测量的绩效目标u说明时限说明时限(通常在通常在3 3个月之内个月之内)u有双方同意的改善行动有双方同意的改善行动u清楚说明下次检视的时间清楚说明下次检视的时间u清楚说明达不到绩效目标清楚说明达不到绩效目标 可能的后果可能的后果u双方签名双方签名 (主管和当事人主管和当事人)u为了协助当事人达到目标为了

32、协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需主管在必要时将提供所需的协助与支持的协助与支持u做好文件记录做好文件记录,双方各留一份备查双方各留一份备查105105该做的事该做的事u 不管他们的贡献度如何不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工用同理心和关心公平地对待所有的员工u 透过持续进行的绩效检讨及咨商透过持续进行的绩效检讨及咨商,早日发现绩效不甚满意的员工早日发现绩效不甚满意的员工u 及时处理绩效不佳员工及时处理绩效不佳员工.必要时必要时,寻求高层主管或人资部门的建议寻求高层主管或人资部门的建议和协助和协助u 着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击着重在个人产生的结果及

33、其对运作或组织的冲击,而不是针对当事而不是针对当事人是怎么样的一个人。人是怎么样的一个人。u 应该给予员工公平的机会改进应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标清楚界定目标,合理的完成日期合理的完成日期,并提供必要的协助并提供必要的协助.u 在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督u 态度要客观且坚定态度要客观且坚定u 进入纪律行动阶段时进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录所有采取的行动都必须有文件纪录u 如果一直无法达到可接受的标准如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇这个员工应该被解雇绩效不佳员工的管理绩效不佳员工的管理106

34、106不该做的事不该做的事u在找出和处理绩效不满意的员工时在找出和处理绩效不满意的员工时,用主观用主观判断代替事实依据判断代替事实依据u处理绩效不佳者时敏感度不够处理绩效不佳者时敏感度不够u没有觉察到保密的重要性没有觉察到保密的重要性u问题迟迟不决问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不选择逃避来面对绩效不佳的员工佳的员工u没有事先做好适当的准备没有事先做好适当的准备u采取行动时没有事先咨询高层主管和人力采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门资源部门绩效不佳员工的管理绩效不佳员工的管理107107108108绩效沟通的正确态度绩效沟通的正确态度u尊重尊重u欣赏欣赏u发自内心的喝彩发自内心的喝彩

35、109109绩效沟通原则绩效沟通原则u互相尊重，互相信任互相尊重，互相信任u体谅他人的困难体谅他人的困难u欣赏别人的长处欣赏别人的长处u尊重他人的人格尊重他人的人格u激励别人去达到目标激励别人去达到目标u正直、处事客观正直、处事客观110110辅导是帮助个人改善绩效的一种方法辅导是帮助个人改善绩效的一种方法u指出不足之处指出不足之处,指导其克服困阻指导其克服困阻u给予建设性回馈给予建设性回馈u教导新观念和技巧教导新观念和技巧u帮助心智模式帮助心智模式/态度的改变态度的改变;u在后续追踪行动上提供协助在后续追踪行动上提供协助何谓辅导？其目的何在何谓辅导？其目的何在?111111员工辅导核心技巧员

36、工辅导核心技巧u观察观察u积极倾听积极倾听u同理心同理心u回馈回馈u支持支持/肯定肯定u询问询问/探索探索/澄清澄清u自我揭露自我揭露(帮助建立信任帮助建立信任)u当面质疑当面质疑u示范示范u摘要重述并建立共识摘要重述并建立共识112112员工辅导的流程员工辅导的流程辅导前：辅导前：*我们每天必须做的最重要的事我们每天必须做的最重要的事*观察和分析观察和分析辅导进行中辅导进行中:*目标设定目标设定*检视现实状况检视现实状况*选择方案选择方案*未来的行动计划未来的行动计划*结束结束辅导后辅导后:*提供练习或改正的机会提供练习或改正的机会*再次检视并给予回馈再次检视并给予回馈113113员工辅导前

37、员工辅导前:建立互信建立互信*我们每天必须做的最重要的事我们每天必须做的最重要的事;没有互信的信任和尊重没有互信的信任和尊重,工作辅导将只会被定位是工作辅导将只会被定位是“上级命令上级命令”技巧技巧建立支持融洽关系建立支持融洽关系运用同理心运用同理心称赞好的表现称赞好的表现表示了解和肯定表示了解和肯定必要时使用自我揭露必要时使用自我揭露观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清帮助建立信任帮助建立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范114114员工辅导前员工辅导前:观察和分析观察和分析*深入了解绩效表现程度深入了解绩效表现程

38、度,需改进之处需改进之处,并分析根本原因并分析根本原因了解员工所采取行动的详细情形了解员工所采取行动的详细情形正确的知道什么样的结果发生了正确的知道什么样的结果发生了清楚的知道在什么样的情形下才清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果得到这样的结果观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助帮助建立信任建立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范115115员工辅导中员工辅导中:GROW说明会谈目的说明会谈目的让当事人处在轻松的状态让当事人处在轻松的状态建立双方融洽气氛建立双方融洽气氛观察观察积极倾听积

39、极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范116116员工辅导中员工辅导中:GROW让当事人描述已采取的行动让当事人描述已采取的行动,所得到的结果所得到的结果,及影响结果的情境及影响结果的情境陈述陈述/澄清对结果的期待澄清对结果的期待讨论遗漏点讨论遗漏点,找出原因找出原因取得共识或处理借口取得共识或处理借口观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 帮助帮助建立信任建立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘

40、要及建立共识示范示范117117员工辅导中员工辅导中:GROW问当事人有何建议问当事人有何建议讨论优缺点讨论优缺点提出自己的建议提出自己的建议讨论优缺点讨论优缺点取得共识取得共识必要的话必要的话,示范如何做才能达到预示范如何做才能达到预期的表现期的表现观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范118118员工辅导中员工辅导中:GROW运用试探技巧，看当事人了解多少运用试探技巧，看当事人了解多少澄清当事人的任何隐忧澄清当事人的任何隐忧鼓励当事人采取适当

41、行动鼓励当事人采取适当行动重述重述你所期望的目标你所期望的目标和可能的和可能的后果后果给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范119119员工辅导中员工辅导中对当事人过去的努力或贡献表示感谢对当事人过去的努力或贡献表示感谢就会谈重点做一总结，强调采取改善就会谈重点做一总结，强调采取改善行动的重要性行动的重要性再次提醒可能产生的结果再次提醒可能产生的结果 (特别是令特别是令人不满

42、意的绩效表现人不满意的绩效表现)订定跟催方法订定跟催方法,并决定下次检视日期并决定下次检视日期表示对当事人改善现况的信心表示对当事人改善现况的信心观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范120120员工辅导后员工辅导后 确定在工作辅导过程之后能尽快行动确定在工作辅导过程之后能尽快行动 必要的话，先提供低风险的工作试试看必要的话，先提供低风险的工作试试看 如果不能提供尝试练习的地方如果不能提供尝试练习的地方,帮助当事帮助当事人设定清楚的绩效指标人设定

43、清楚的绩效指标,以确定并鼓励当以确定并鼓励当事人达成预定目标事人达成预定目标观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范121121员工辅导后员工辅导后根据双方同意的绩效指标，对根据双方同意的绩效指标，对最后产生的结果及导致结果的若最后产生的结果及导致结果的若干行为方式干行为方式,给予认真的检视给予认真的检视.同时利用这个机会询问当事人同时利用这个机会询问当事人对员工辅导及其进行过程的看法对员工辅导及其进行过程的看法,它真的有帮助吗它真的有帮助吗?什么

44、地方可以什么地方可以改进改进?观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/肯定肯定询问询问/探索探索/澄清澄清自我揭露自我揭露 (帮助建帮助建立信任立信任)当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范122122工作辅导的该做与不该做事项工作辅导的该做与不该做事项u当你可以倾听的时候当你可以倾听的时候,最好不要开口说话最好不要开口说话u当你可以提问题的时候当你可以提问题的时候,最好不要告诉对方怎么做最好不要告诉对方怎么做u当你可以与对方讨论时当你可以与对方讨论时,最好不要下指令最好不要下指令u注意对方的行为注意对方的行为,而不是个性而不是个性u注意发掘事实注意发掘事实,而不是

45、给予主观判断而不是给予主观判断u把心胸放开阔把心胸放开阔,而不要持防卫态度而不要持防卫态度u以诚待人以诚待人,而不要耍政治把戏而不要耍政治把戏u把事情弄得更清楚把事情弄得更清楚,而不要模棱两可而不要模棱两可u指导对方去解决他们自己的问题指导对方去解决他们自己的问题,而不是以你的方法去而不是以你的方法去解决他们的问题解决他们的问题u采取具体行动去改善绩效采取具体行动去改善绩效,而不仅仅是去了解问题而不仅仅是去了解问题/现况现况123123个人行动计划表个人行动计划表这堂课这堂课,我学到了什么我学到了什么?我将如何应用到工作上我将如何应用到工作上?我的立即行动是我的立即行动是:124124125125126126