中国企业文化战略叙述

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1、中国企业文化战略叙述 企业文化作为当代管理科学理论引入中国已经25年，但历来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益剧烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国企业的挑战？怎样用文化力打造企业的关键竞争力并保持企业基业长青？怎样用美好的愿景引航，真正让实施落地？怎样构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回复。管理是一门有关组织结构和控制程序的综合性艺术，含有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不停创新。在全球经济一体化的知识经济时代，不

2、论哪种管理模式和管理工具全部只是处理某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业要在剧烈的市场竞争中立于不败之地，首先必需有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”因此当代企业管理必需上升到战略管理的高度，大量研究结果表明，利用独特的战略管理理念的企业比不采取战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切眼光短浅、不能正确定位并具有战略管理能力的企业，在当代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能准期抵达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优异企业。世界著名的戴尔企业快速崛起并取得成功，其中最突出的也是不一样于通常企业的是，它并不是依靠领先的

3、技术，而是依靠一个全新的战略思想，一个独特的观念，一个讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这么评价戴尔:“在处理他人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出她含有超凡的胆识和战略眼光。”在一个民族、国家或企业的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是全部的民族和企业全部在自觉地实施文化战略。文化战略是使企业物质和所从事的行业特征顺向一致，使企业的事业高度自觉连续发展的一个战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发觉，世界优异企业，其成功背后全部有不可模拟的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关主要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经

4、济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增加的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，重视业绩，渴望变革”；沃尔玛的基础信仰“尊重每位职员，服务每位用户，天天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。确实，她们连续成长、不停发展的动力就在于她们含有不可替换的优异企业文化，她们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业和职员休戚相关，荣辱和共。本质上讲，企业文化的关键要素是企业共同的价值观。企业关键价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并给予践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音

5、企业的关键理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战和风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼企业早在50年代初就确立了“成为最著名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给全部职员一份期望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为何要存在和连续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具有什么样的心理能量来面对；关键价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思绪、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的有关人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基础理念或标准。愿景、使命、精神和关键

6、价值观等关键理念是相对稳定的，不管企业未来怎样发展，采取怎样的发展战略和经营思绪，全部是基础保持不变的；经营理念和管理理念相对于关键理念而言，则是相对改变的，依据企业的战略需求，能够进行合适的调整甚至变革。愿景是一般企业和世界一流企业之间的差异之所在。共同愿景是一个文化理念，它唤起大家的期望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目标。如苹果电脑、福特汽车等企业，她们的成功，最主要的是共同愿景所发挥的功效。亨利福特想要使通常人、不但是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则期望电脑能让个人更具力量。这种更高的目标，根植于她们的企业文化当中，也使企业取得了成功。彼得圣吉认为

7、，“共同愿景是一个组织中各个组员发自内心的共同目标，是蕴藏在大家心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼叫企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清楚地表明了职员的期望和梦想，能够触及她们的心灵深处和精神世界，帮助她们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让大家充满激情，忘记自我。假如一个企业的愿景是引人瞩目标、令人兴奋的，企业职员就会认为她们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并愉快着。现在，越来越多的企业家认识到，当代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已

8、经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和当代科学管理的主要内容。今年7月初，国务院国资委举行的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了目前和以后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建含有中央企业特色的企业文化体系，并将出台国务院国资委党委有关加强中央企业企业文化建设的指导意见，引发了企业界和学术界强烈反响。这不但表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了主要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。那么，提升实施力的路径有几条呢？一是健全激励机制。影响企

9、业职员工作主动性和发明力的关键原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、酬劳福利、业务培训和工作环境等。从成本和收益对比的角度来看，激励也是一个投资，投资的回报便是企业实施力的提升。二是注意细节控制。控制就是追踪考评，确保目标达成、计划落实。不过很多企业管理者往往只重视主要决议的控制，而不重视细节，这直接影响了实施力的效果。三是量才使用。只有把适宜的人才放在适宜的位置上加以重用，才能充足发挥企业最大的实施力。四是设置首席文化官CCO。中国企业不但需要首席实施官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养实施企业文化管理的首席文化官。素有“全球第一CEO”的杰克韦尔奇说过，“

10、人才是企业发展的关键原因。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者全部期望经过有效的人力资源管理，使每个职员做得最好。微软企业能够长久兴盛，在很大程度上依靠于其长远的人才战略的支撑。发觉和选聘最优异的人才，是微软企业的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之因此伟大，是因为她为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最主要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优异的聪慧人发明了一个开放的、狂热的文化和不停创新的自由乐园。无独有偶，宝洁企业也把人才视为企业最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。