《生产运营《工具班》PMC与SCM》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产运营《工具班》PMC与SCM（7页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、张小强老师生产力工作室专用版权课程生产运营（工具班）-PMC与SCM柔性生产计划与供应链系统搭建专为制造型企业量身订制，构建生产运营系统体制，全面提升生产干部管控力PMC部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败。且 PMC部门掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，部门运营状况将直接影响生产部、工程部、采购、货仓、 品控部、开发设计部、人力资源及财务成本预算控制的运营效率。面对激烈竞争及少量多样、快速变化的市 场需求，传统的大批量生产方式及水平式的机台布置已无法适应。如何制订出最优的的生产计划？满足市场 的需要。如何适时适量的生产，同时又能削减库存、消
2、除不必要的人力、时间及物料的浪费己成为企业界急 需解决的问题。如何构建由PMC主导运营，最终实现全公司系统化SCM供应链运营模式，也是当下诸多企业 正在探索的方向与思路。然而许多公司有生产与供应系统混乱的现象如客户天天催货，计划部门频频更改出 货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有： 生产效率严重低下,有时加班赶货，有时待料休假,非正常作业； 生产品质极不稳定,制程不良率居高不下，甚至造成客户频繁退货及内部抱怨 生产进度落后，交期较急的还没加工，而交期不急的却生产出来造成现场库存 生产设备频繁故障,导致效率瓶颈、品质不良、安全隐患、甚至成本居高不下
3、紧急加单或临时变更订单太多，生产计划变更频繁，导致生产计划失控没有进行订单评审和根据生产能力接单,大量超额度接受订单，致使生产瘫痪 生产部门没有进行完善的产能分析，产能不均衡也不稳定，无法掌握真正的生产负荷 计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步，致使产与销不能一体化运营 物料计划及物料进度与生产计划不能协调同步作业，物料延迟供货，生产处于被动 实际生产能力未达到预定的标准生产能力，计划产能不能与有效产能相吻合，经常加班如果您的企业面临上述困惑，请让您的生产管理干部参加【生产运营（工具班）】，系统学 习并掌握PMC与SCM管理的先进理念与实操技能，提升生产运营水平，为企业赢得市场竞争 力
4、。生产运营（工具班）特色由专注于生产管理领域，国内外知名企业以及世界百强企业从事多年管理经验的资深实战师资团队实战专家执教，超强工厂实操管理经验。模拟演练实操系统、模块式的课程设计，按知识的递进关系依次开展，使学习过程更为合理，更易 于掌握和巩固所学知识与必备技能。学员分组依据案例现场提供方案，点对点模拟。咨询诊断培训专业的咨询顾问团队对学员所在的企业米用面对面顾问式生产管理诊断，找出关键症 结。每次开课前要求学员就课程相关内容提供自己所面临的问题。根据诊断和问题， 适当地调整课程的相关内容，以保证课程内容的针对性。同学交流平台学员均为制造型企业生产系统的中-基-高层管理干部，互动教学能够在同
5、等水平上展 开，效果更加明显。同时，除了来自课堂的知识，学员之间的经验分享与交流也是能 力提升的一大捷径。全景案例借鉴所有课程均米用案例教学的模式，使学员在鲜活的案例分析与研讨中，真正着手练习 各种管理工具，深刻理解各种有效的管理手法，迅速将所学的内容转化成实际操作。适合对象 制造型企业的厂长、副厂长、生产经理、车间主任、科(课)长、生产计划、物料计划人员 制造型企业PMC计划管理人员、SCM供应链管理人员、采购、生管、调度、仓储职能部门管理人员 依企业为单位，高管带队，研-供-产-销-计划6人小组参加，以SCM供应链模式参与效果更加突出课程优势1、颠覆传统游击战式的培训作法，为企业真正培训系
6、统化的实战管理人才。2、以企业大学的模式开展全方位教育培训，从根本上解决企业人才瓶颈，为企业培养实战型管理人才。3、彻底解决生产管理人员游击战式的学习模式，采用步进的方式达到管理人员一学即用的效果。4、致力于成为企业真正的培训与实验基地，与企业强强联手，为企业进行系统诊断管理。5、解决企业高额咨询费用压力，以课程现场“微咨询”模式为管理干部提供引导，达到自主改善目的6、所有参训企业均获赠生产运营系统与SCM供应链实操应用工具200例光盘一张，便于后续推进 课程结构章节项目主旨内容一构建系统模式 (PMC-SCM)1、BPR-JIT-TCM-SCM-VSM五大系统模型分析2、PMC系统PC与MC
7、职能定位管理3、SCM供产销一体化3大周期管理4、PMC计划运营10大瓶颈问题解读与分析工具库一 PMC组织架构与作业流程图 SCM组织架构与作业流程图 供-产-销-研一体化作业流程图二产能负荷分析 与弹性计划制定1、PMC计划权利塑造2、订单优排技能测试与评估3、订单计划8大时间管理4、弹性生产计划控制的8个步骤5、产能负荷分析的6个要素6、老产品与新产品订单讦申管理7、生产订单产前评审的7个要项8、产能评估与分析案例解析（月-周-日）9、生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素工具库二 计划8大时间监控管理工具 生产数据追踪管理工具 月计划产能分析工具 月有效产能分析工具 订单评审管
8、理与实施工具 产前订单评审盘点工具 日产能负荷分析与排产工具 弹性计划制定工艺流程卡应用工具 优先生产排单分析工具方案一实战演练：上海龙锦制造厂订单生产计划模拟（三种方案）三生产进度控制 与紧急订单应对1、跨部门生产进度控制与跟踪的7个步骤2、ECN变更作业流程规范与执行策略3、建立生产异常反馈时效机制4、紧急订单应对的10个有效方法5、客户交期延误的处理方法6、订单变更解决策略（增加-减少-取消）工具库三 多样少量弹性排产工具 连续型与并列型生产排产工具 弹性排单计划跟踪工具 新品作业计划控制与监控工具 ECN变更管理执行工具 订单作业异常反馈执行工具 紧急订单处理小组架构图 订单生产异常履
9、历表四物料计划统筹 与物料进度控制1、“3N ”与“ 5R ”管理模式启动2、剖析物料供应不及时的6大部门真因3、物料供应脱期的18个预防对策4、物料短缺的8大死穴5、物料进度跟踪的7技巧6、物料进度落后的4个应对方法工具库四 月物料需求计划跟踪工具 物料短缺预防盘点工具 物料进度跟踪管理工具 MC物料分析BOM导入工具 MC与采购系统组织衔接工具五柔性计划模式 与SCM系统衔接1、物料定量计划与定期计划模型构建2、物料A-B-C分类与计划模型构建3、物料集中计划与分散计划的实施技巧4、主流-关键-瓶颈-日常物料计划方式5、饼干加工厂物料统筹与计划案例研读方案二 IBM-物料统筹分解物控策略借
10、鉴 戴尔-“零库存”物控策略借鉴 思科-控价与价格分析物控成本模式借鉴 一汽-集团化物控战略成本模式借鉴 丰田及富士康-OEM企业精益模式物控策略借鉴六物料库存计划 与SCM成本缩减1、物料安全存量制定方法2、物料最低存量制定方法3、物料最高存量制定方法4、物料平均存量制定方法5、呆料与废料的区别及预防策略方案三实战演练：美资家电行业6个月降低2000万美兀角色扮演：每组6人，分别担任销售、采购、计划、生产、工 程技术、生产品质各职能管理人员，依SCM供应链模式全面降 本增效。七“瘦身专案”1、瘦身专案的作业方法与流程2、瘦身专案运行周期与人员构成3、案例分析：“家底主妇式” SCM运营启示录
生产运营《工具班》PMC与SCM
