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1、案例1：培训协议，是否要执行？小李于2008入职某高新通讯技术企业，期间参与了公司组织的3次外部培训，公司报名参加的专业资质认证培训2次，费用全部由公司支付。人力资源部在每次培训前都与员工签订了培训协议。小李现在要求离职，未达到培训协议要求的服务年限。公司要求小李予以赔偿，是否合理？案例解析：本案例中，公司的要求是合理的。公司付费让员工参加培训，签订培训协议，员工应履行相关协议内容。一个方面，如果小李是核心骨干员工，公司想留下他的话，应尽可能了解小李离职的真实原因，并评估是否能够满足，以及可能产生的问题。如果确实无法留下，应沟通协调协商赔偿违约金，离职交接的时间，确保工作的顺利交接。小李要离职
2、，应和相关管理人员和部门进行协商沟通，争取和公司达成一致。公司的培训管理最重要的是要做好培训需求调查和培训效果的评估。培训协议是培训管理的一个重要方面，应适当的有一定的灵活性。知识点：培训管理（培训协议）培训协议，是公司付费让员工参加培训后，双方必须履行的义务和责任。培训协议通常和服务协议挂钩，说明付费的标准和服务的年限等相关问题。法律条款：劳动合同法第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过
3、服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。案例2：绩效考核成绩差，是否可以降工资？2012年年底，某企业举行中高层管理人员工作述职，述职内容作为年终奖金发放的主要参考依据。工程部经理全先生，在述职的过程中，工作内容无任何数据，部门人员流失率高。经考核评估，在管理人员排名位于倒数第三，公司扣除了全先生的部分年终奖金，并且以不能胜任岗位为由，要求降低全先生的岗位工资，否则将解除劳动合同关系。公司怎么做，才算是合理的？案例解析：本案例中公司通过述职的方式进行绩效考核，认为管理人员全先生考核成绩不合格，扣除全先生部分年终奖金，这是合理的。但是要求直接降岗位工资是错误的，要求立即解除劳动合同关系也是错误的。
4、应该双方通过沟通让全先生认识到自己的不足，明确哪些地方需要改进。帮助管理人员制定提升计划，并限期落实。通过先进行培训，之后若仍然无法胜任。经与员工协商同意后，可以调整工作岗位，并确认相应的工资。本过程需要通过工作沟通达成一致，并保留有相关确认依据，避免劳资风险。另外，应该有薪资管理办法 、绩效管理制度等相关制度作为薪资变更的依据。知识点：绩效结果运用绩效考核是评估组织、部门、个人工作业绩达成情况的方法。绩效考核的结果运用，包括：奖金分配，人员岗位调整，工资调整，培训等，充分体现了绩效考核的结果导向。述职管理是绩效考核的一种方式，主要适用于中高层管理人员考核。法律条款：劳动合同法第40条第（二）
5、项规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。案例3：部门年度绩效，述职管理怎么做？A公司是杭州的IT高新技术企业，2012年底公司组织绩效考核工作。在公司年终奖发放前，公司要求各部门中高层代表本部门进行述职。各部门都提交了部门的年度述职报告，并进行了工作述职，公司高管和咨询团队进行了工作点评。你作为人力资源部经理，如何通过年度述职会议，客观评价各部门工作绩效？案例解析：本案例中，部门的考核，由中高层人员通过述职的方式进行考核，部门的绩效与年终奖金挂钩。人力资源部在述职会议，应
6、重点明确会议的日程计划，根据部门职能和工作性质的不同，安排述职部门的先后顺门。另外，重点明确述职报告内容，考核结果运用。具体而言，年度述职报告，应由相对统一的内容组成，对部门职能，主要工作职责，工作目标（业绩，成本控制，团队管理等）的实际情况进行回顾。由高管和咨询团队组成评价小组进行评分，重点关注最优和最差部门，尤其是管理人员能力不足和部门绩效落后的部门。最后结合公司的绩效考核制度，进行年终奖金分配，管理人员岗位调整，工资调整，开展相关的培训等。知识点：述职管理述职管理是公司年度绩效考核的一种主要方法，通常用于部门、管理人员的绩效评价。在准备年度述职的时候，应有统一的内容，对部门职责，工作目标
7、以及关键工作实际回顾。同时，述职人员的评价标准应予以明确。为保证绩效考核落到实处，最终考核结果要结合公司考核制度，进行绩效的奖金分配，职位晋升/下调，工资调整，培训开展（包括：专业技能、管理能力）等。案例4：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更
8、。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。工作分析是人力资源管理的基础，广泛运用于招聘，培训，考核，人员配置等。工作分析的输出是岗位说明书。在招聘对目标候选人选择的过程中，要重点结合工作分析的结果，明确岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。
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