球王耐克的营销策略

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1、MBA：鞋王耐克的国际营销策略一、背景材料耐克公司是美国最大的制鞋公司，创业者耐特白手起家，从进口日本虎牌运动鞋开始，到自力更生，刻意创新研究出耐克气垫鞋为止，经过十几年锲而不舍的奋斗，通过与“飞人乔丹”签约，与同行阿迪达斯、锐步等公司的激烈竞争，终于成为世界上最成功的运动鞋公司。耐克公司总裁菲利普耐特在斯坦福大学攻读他的MBA学位的时候，就设计出一个在日本生产低成本的跑鞋，然后在美国进行销售的计划。毕业之后，菲利普耐特和他原来在俄勒冈大学的径赛教练比尔保曼合作，把他的计划变成现实。1964年保曼和耐特各出资500美元，成立了蓝带运动公司。蓝带运动公司在美国销售日本的虎牌运动鞋，并很快获得了成

2、功。1971年蓝带运动公司以SWOOSH LOGO的名字注册了商标，同年开始起用耐克的品牌名称。1972年蓝带运动公司和虎牌运动鞋生产商分道扬镳，又和另一家亚洲的公司合作。1978年蓝带公司正式改名为耐克公司。1984年，在经过连续五年每年以44的速度增长之后，耐克公司错失了有氧运动鞋市场。公司一直致力于一种不太成功的休闲鞋类型。当REEBOK开始向进行有氧健身运动的女士们销售大量时髦的有氧运动鞋时，它开始成为行业中的领头公司。1984年耐克的股票价格下降了60，在1983-1985年间利润下降了80。1985年2200万双鞋的库存迫使耐克降价来清理存货。这种存货过剩也使得耐克放弃了在远东的生

3、产，而这些生产量大部分都被REEBOK拿走了。在耐克失去了行业领头的地位之后，在1986年耐克不得不裁员350人。到1993年，耐克在欧洲的销售超过了10亿美元的销售线，但是1994年又下降了15，仅达到9273亿美元。而1993年在亚太地区的销售达到了178亿美元，1994年增长了59，达到了2834亿美元。耐克在不同的地区总共经营着33个销售中心，它们分布在亚洲、加拿大、拉丁美洲、欧洲和澳大利亚。1995年，耐克公司的收入增长了256，总收入达到了476亿美元，净收入增加了338，达到了3.997亿美元。耐克公司总裁菲利普耐特认为，国际市场的销售能够保证耐克继续的成功。 二、“放手去干”体

4、现出耐克文化的鲜明个性“放手去干”是美国著名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现“体育，表演，洒脱自由的运动员精神”。20世纪70年代初，慢跑热正逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还有年轻的象征这是多数人向往的形象。当时在美国运动鞋市场上占统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger(虎牌)组成的铁三角，他们并没有意识到运动鞋市场的这一趋势，而耐克紧盯这一市场，并选定以此作为目标市场，专门生产适应这一大众化运动趋势的运动鞋。1975年，鲍尔曼在烤华夫饼干的铁模中弄出一种服烷橡胶，用它制成的新型鞋底有小橡胶圆针，比市场上流行的其他鞋底弹性更强，这有力地促进

5、了耐克的事业，产品迅速打开市场，1976年，销售额从一年前的830万美元猛增至1400万美元。而耐克像野马一样发展起来。耐克为挤进“铁三角”，迅速开发新式跑鞋，并为此花费巨资。耐克运用其雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，不少产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些式样是根据不同脚型、体重、速度、训练计划、性别而设计的。这些风格各异、价格不同和多用途的产品，吸引了成千上万的跑步者。到了1979年，耐克通过策划新产品的上市和强劲的推销，其市场占有率达到33，终于打进了“铁三角”。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，其鲜明的反传统的企业文化，吸引着大批年轻人，而耐克还资助一些对正统派深恶痛绝的

6、运动员，使耐克更充满挑战正统、进取活力的形象，而阿迪达斯即正统派，最终耐克打败了阿迪达斯。 三、名人的广告效应耐克又将目标定在新的方向上。菲利普耐特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就能吸引全国为数众多的人模仿。最伟大的世界级篮球明星乔丹具有与耐克相称的精神气质，完美而充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“飞人”，同时成了干百万喜爱运动者的偶像。耐克获得了进一步的成功，销售额达40亿美元。然而，过去推动耐克成功的青少年消费者已纷纷放弃了运动鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告，他们在寻找新颖

7、的少一点商业气的产品，同时间迪达斯全线反击，将广告重点对准12-20岁年龄层的未来群体消费者，向广大青年人、学生和城市消费者大力推销；在一些电视广告上，一批体育明星穿上了阿迪达斯的运动鞋。此外，在美国大学生蓝球联赛、在1994年世界杯足球赛上，阿迪达斯都出尽了风头。而德国彪马这一耐克的老对手也在改革，把市场定位于那些有购买兴趣的流行追随族上，结果彪马又大肆流行。此时耐克似已陷入困境，销售额在下降，利润在下降，在近乎饱和的美国市场上再创造以前那种增长几乎不可能。这时耐克面临的问题是怎样才能既在国内外开始新的飞跃，又不丧失公司至关重要的创新、创业精神，大刀阔斧地进行改革的时候已经到了。耐克更新了“

8、外观”技术，推出一系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋，其户外运动部门则把销售的焦点对准了新一代未知的顾客，实际上销售方式不仅在户外运动部门，而且在整个公司都进行了变革。它遵循的信条是：思路新颖。在美国，市场已经饱和，只有不断推陈出新的公司才能得到发展。户外运动部门的成功证明了耐克的反应迅速。 四、巧妙闯进欧洲市场针对欧洲市场这一阿迪达斯和彪马的大本营，耐克亳不犹豫地从饱和的美国市场中分身闯了进来。耐克巧妙地利用了欧洲人对美国超级球星出神人化的球技的崇拜心理来推销自己的产品。特别是在1992年巴塞罗纳奥运会上大出风头的“梦之队”，美国球星成了欧洲家喻户晓的人物后，耐克高薪聘请了美国的职业篮球巨星

9、在欧洲大做推销广告，以各种形式加深欧洲人对耐克商标的印象。在瞄准欧洲广大市场后，耐克成功地使运动鞋从运动员脚下向普通人脚下转移，创造了以旅游鞋为时髦的风气。这一举措大见成效。耐克通过推销这种时髦的“美国形象”，1992年欧洲市场上耐克运动鞋销售额几乎是1987年的6倍。尽管如此，耐克还是看到欧洲市场仍有潜力可挖。美国年龄在25岁以下的青少年，平均每人拥有6-10双运动鞋，而欧洲同龄人则平均只有两双。因此，耐克像迪斯尼和美国电影一样，正利用美国形象继续塑造欧洲的“运动鞋族”。耐克，利用其敏锐的眼光去观察选择市场，放手去干，永远保持着领先。 五、“借鸡生蛋”战略成为耐克进军全世界的秘密武器创业初期

10、由于耐克准确预测到弹性又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开市场。随着公司的壮大，耐克又把眼光投向了国际市场，先要打人欧洲市场、日本市场、然后逐步拓展到全球去。但是，世界市场竞争日趋激烈，各国的贸易保护主义纷纷抬头，关税壁垒高筑，使人寸步难行。耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。那么如何解决这一难题呢?不难发现，耐克没有自己的厂房，也从不设厂。它用“借鸡生蛋”法，就是利用“耐克鞋”这张名牌与各国谈判建厂，依托各国当地的廉价劳动力和材料物资，运用耐克的精美设计和先进技术

11、，生产耐克鞋。这样，一可以避开“进口商品”这一关，躲开高关税的限制；二可以用本地原料、劳动力，又省了远洋运输的费用，成本自然就降低了，价格便能适合该国人民的承受力。而耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和营销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜欢“耐克”的人手中。就是利用“借鸡生蛋”虚拟经营，耐克公司先在爱尔兰建厂敲开欧洲市场的大门并以此躲开高关税；接着又在日本联合办厂，破除了日本的排外堡垒，打人了日本市场，使耐克鞋风行日本。耐克公司在20世纪70年代末就能有这种巧妙构思，不能不令人

12、钦佩。20世纪80年代之后，为了更进一步降低成本，耐克开始向工资水平低、原材料价格便宜、劳动力资源广阔的发展中国家和地区进军，因为这些地方的劳动力更廉价，利润更丰厚。它与韩国、台湾地区等厂商签订合同，由耐克公司负责设计、签约，厂商负责生产，产品贴上耐克公司的商标，再销往欧美各地。进入20世纪90年代，耐克公司又看好越南等东南亚国家，投资合作建厂，并向这些地区推销中等价格的运动鞋，结果大受人们的欢迎，就这样，“耐克”一步步地走向了全世界。 案例点评耐克作为一个全球品牌已享有很高的知名度，年销售额近95亿美元。然而，很多人并不知道他没有自己的生产基地，耐克只是一个中间商品牌。耐克的营销创新之处在于

13、它的中间商品牌的路线和传播。它的成功在于，专注于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做，选择好目标市场，这已成为一种新的竞争战略。从全世界范围来看，只有极少数的生产型企业在坚持自有品牌的发展之路上求得生存，而更多的企业却在与中间商的品牌对接之后尝到了甜头。中间商品牌经营，这一企业全新的经营方式，以连锁经营为特征的营销革命正在日益被众多商家所重视和采用，成为一个新的商业经济增长点。耐克实行“贴牌”战略的高明之处，在于将耐克跨国公司的品牌优势、技术优势、市场优势与生产商的资源优势结合起来，运用劳动力成本低廉的特点，搞好企业的管理和技术创新，组织规模生产，再配合卓越的营销战略，使得耐克品牌大举进

14、入市场，获得成功。特别是在当今市场消费品普遍处于供大于求的情况下，中间商品牌经营优势在于不用投入大量的资金，不建设厂房，不购置设备，不招用工人，不形成资产沉淀。它既不受到某一特定行业的市场制约，也不会只依赖某一特定的生产企业而受到其牵制，它可以随着市场形式的变化和供货商形式的变化而做出机动灵活的调整。也就是说，品牌经营只在乎一个可以获利的市场的存在，其他别的因素都不会对它产生太大的影响。耐克没有自己的厂房，通过特许经营将生产环节让出来，利用生产商的生产资源将品牌发展。这种“借鸡生蛋”法是耐克由大变强的点金术，是世界所有强大跨国公司的制胜法宝，是保持和提升竞争优势，获取最大利润的制胜法宝。耐克的

15、优势是综合体现的。综合体现的优势，只能综合发挥才能转变为富有竞争性的整体强势，这个强势便是由大变强的强势基因。耐克营销策略的成功，还在于其手中的明星牌。从营销上看，用明星做广告至少有三种收效：增加销售额、提高知名度、改善形象。美国是个祟尚英雄、寻求光荣与梦想的国家。树立英雄、追求时尚、激发年轻人奋斗成功的梦想，不仅是美国体坛，也是美国文化的不变主题。耐克公司准确把握顾客的需求偏好及心理特点。通过调查发现，明星代言对大学以下的青年最有魅力，拓展市场的首要突破口是对青少年市场。这一市场上的消费者有一个共同的特征：热爱运动，崇敬英雄人物，追星意识强烈。针对青少年的这一特征，耐克公司拿出“明星攻势”的法宝，相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，作为其形象代言人。美国职业篮坛群星荟萃，而最耀眼的明星无疑是大家所熟知的乔丹，耐克公司不惜重金聘请乔丹为自己的产品做广告。同样，在进入欧洲市场时，耐克巧妙地利用了欧洲人对美国超级球星出神入化的球技的崇拜心理，高薪聘请了美国的职业篮球巨星在欧洲大做推销广告，以各种形式加深欧洲人对耐克商标的印象。结果耐克一炮打红，耐克公司的销售额年年增长，最终打败了阿迪达斯，成为世界头号运动鞋生产商，实现了耐克最初的梦想