某项目管理细则

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1、工程(gngchng)管理(gunl)细那么(n me)PROJECT MANAGEMENT PRODEDURE目录(ml)CONTENTS章节Sec.内容Contents页码Page1.0概述(i sh) INTRODUCTION71.1方针(fngzhng)与目标 Policy and Purpose71.2适用范围 Scope of Application71.3根本(gnbn)概念(ginin) Basic Concepts81.3.1工程(gngchng)和工程管理 Project and Project management81.3.2标书与合同文件 Tender and Cont

2、ract81.3.3工程工程师和驻地工程师The Engineer and Resident engineer81.3.4承包商的工程经理Contractors superintendence91.3.5工程各方之间的联系 Liaison between project parties101.4海外事业部工程管理组织结构 Project Organisation101.4.1公司总部 Company headquarter101.4.2所在国办事处 Country office111.4.3工程经理部 Site management team111.5相关文件 References111.5.

3、1集团总公司?质量管理体系文件?111.5.2集团总公司?规章制度汇编?111.5.3集团总公司海外事业部?平安手册?112.0行政管理 ADMINISTRATION122.1通报工程中标消息 Notification of New Work Awarded.122.1.1中标快报122.1.2中标通报122.1.3通报工程经理122.2工地日志 Site Diary122.2.1日志的记述122.2.2日志的内容122.3合同文件 Contract Documents132.3.1合同文件的发放132.3.2保存一套完整的合同文件132.4建立工程文件档案管理系统132.4.1文件编号系统与

4、管理方法132.5起步工作组Start-up Team142.5.1工作组Team142.5.2起步会议 Start-up Meetings142.6通报 Notifications142.6.1要求落实的事项有：142.6.2中标通知函 Letters of acceptance142.6.3保函 Bonds152.6.4保险(boxin) Insurances152.7平安(png n) Safety152.7.1平安(png n)方案(fng n)152.7.2驻地(zhd)平安的检查152.7.3工地平安员 Project Safety OfficerPSO152.8对外联络 Publ

5、ic Liaison162.8.1联系 Contacts162.8.2平面图 Layout172.8.3改线Diversions172.9文具 Stationery172.10备用金Petty cash173.0组建工程经理部 SITE MANAGEMENT183.1选择工程管理人员 Selection of Site Staff183.2分工与协作 Assignment and Co-ordination183.2.1各级管理人员的岗位责任与任务183.2.2公司总部和办事处对工程的支持与协作183.3进场 Arrival on Site183.3.1主要管理人员到岗183.3.2工地秘书1

6、83.4任命与岗位职责193.4.1管理人员的任命与报批193.4.2公布193.4.3管理手册与规章制度194.0办公与生活营地 SITE OFFICE AND ACCOMMODATION204.1营地规划、要求与先期准备204.1.1承包商营地建设方案204.1.2驻地工程师的营地要求204.1.3先遣组204.1.4确定营地地点204.1.5征地、租赁与许可214.1.6申请公用事业效劳214.1.7平面设计214.2营地建设214.2.1土建施工方案214.2.2进场224.3批量采购的物资224.3.1土建装修材料和水电设备224.3.2国内生活资和办公用品采购234.3.3试验室仪

7、器设备234.4其它重要(zhngyo)工作234.4.1保安(bo n)234.4.2平安(png n)234.4.3司标，司旗 Sign Boards and Signs and Company Flags245.0方案(fng n)与进度(jnd) PLANNING AND PROGRAMMES255.1方案 Planning255.1.1与投标阶段的衔接255.1.2审阅投标文件与合同文件255.1.3补充与细化255.2临时工程设计 Design of Temporary Works255.2.1审核原设计255.2.2详细设计255.3总体方案 Overall Programmes

8、施工组织设计265.3.1制定施工组织方案265.3.2关于进度方案的合同要求265.4阶段方案 Stage Programme265.4.1阶段方案的编制265.4.2业主与工程工程师的进度责任265.5月方案和工班任务单265.6标后预算与本钱275.6.1制定本钱核算方法 Establish Costing Procedure.275.6.2施工工序与资源配置Construction Activities and Resource Allocation275.7月本钱控制 Weekly Costing275.8工程经理的工程月报 Projecgt Managers Site Review

9、 Reports286.0机械设备 PLANT296.1管理体系296.1.1根本结构296.1.2规章制度296.2设备配置与调运296.2.1工程机械设备来源296.2.2工程总体方案与设备配置方案296.2.3设备调配方案的落实与协调316.2.4设备的清关、转关与境内运输316.2.5到场通知316.2.6设备方案的修改316.3设备的保养与维修316.4设备的使用316.5设备退场316.6设备零配件326.7燃油和润滑油 Fuel and Lubricants326.7.1储放(ch fn)326.7.2订购(dnggu)与供给(gngj)327.0材料(cilio) MATERI

10、ALS337.1管理体系337.1.1根本(gnbn)结构337.1.2规章制度337.2永久工程材料 Permanent Works Materials337.3临时工程材料 Temporary Works Materials337.4堆场 Provision of Tip338.0劳工管理 LABOUR348.1建立当地劳动管理体系348.1.1当地员工构成348.1.2劳动关系协调348.1.3管理结构348.1.4员工管理档案 Employees Record Cards348.2劳动力规划348.2.1确定劳动力需求348.2.2工资总额 Subsistence358.2.3奖金 B

11、onus358.2.4工作时间 Working Hours358.2.5招工 Recruitment358.2.6工资单 Payroll359.0分包合同 SUB-CONTRACTS369.1工程分包原那么369.2有关工程分包的合同规定369.3分包规划与询价 Schedules and Ordering369.3.1确定分包工程的内容范围369.3.2市场调查与分包商选择379.3.3分包询价资料379.3.4分包合同细节379.4签约389.5分包商管理 Management of Subcontracts389.5.1分包商的发动与起步389.5.2分包工程的方案与协调3810.0合同

12、事务管理 CONTRACTUAL MATTERS3910.1工程起步阶段 Start-upe3910.1.1承包商责任和合同要求报送的文件 Responsibility for Contractual Submissions3910.1.2业主责任(zrn)和合同规定下达的文件4010.1.3与工程(gngchng)工程(gngchng)师首次(shu c)会议Initial Meeting with Engineer4110.1.4与驻地(zhd)工程师的首次会议 Initial Meeting with R.E. on Site4110.1.5其它合同管理程序4210.2工程合同管理要点4

13、210.2.1根底工作保函、保险与税收4310.2.2工期4410.2.3结算4510.2.4特殊风险与合同纠纷47附录1：中标工程通知48附录2：工程文件档案系统 PROJECT FILING SYSTEM49附录3：工程起步会议议题清单66附录4：第一批文具需求70附录5：文具订单71附录6：营地建设先遣装备清单73附录7：工地试验室的工具74附录8：开工时办事处经理就口头工地指令确认方式的致信格式76附录9：开工时办事处经理就合同延误的致信格式79附录10：临时工程平安81附录11：首批进场的材料与设备82附录12：材料比拟表85附录13：工程分包一览表86附录14：分包 签约前的分包差

14、额87附录15：与分包商首期会议议程88附录16：分包工程数据调查表92附录17：分包 月例会议议程94附录18：技术员工招聘程序95附录19：当地技术员工档案98附录20：记录追加工程和相关本钱99附录21：工地视察记录1021.0 概述 INTRODUCTION1.1 方针(fngzhng)与目标 Policy and Purpose本细那么(n me)是根据(gnj)中国路桥集团(jtun)总公司?质量(zhling)管理体系文件Quality Management System Document?编制的关于国外工程工程施工过程质量管理的操作手册。l 中国路桥的质量方针是：以优良的工程和

15、产品质量、上乘的效劳水平、先进的科学技术、合理的价格和良好的社会信誉，不断创新、持续改良，为国内外的建设事业效劳。l 中国路桥的质量目标是：合同履约率为100%。本细那么的总体构思是要标准本公司各工程合同施工过程各阶段，特别是工程开工起步阶段的工作。目的在于提供一套关于施工工程的标准性工作常识，协助海外办事处和工程经理部了解掌握并及时落实工程施工期间需要进行的各项常规工作：l 提高我们保质按期完成合同责任的能力，从而确保工程的经济效益；l 尽量防止乃至杜绝工程管理日常工作中的失误与过失。然而，本细那么以及各种手册、文件都不可能包罗万象。办事处和工程组管理人员必须结合实际，按照本细那么提供的线索

16、，分析确定具体合同工程的特殊要求和需要，制定出切实可行和有效的施工组织方案。1.2 适用范围 Scope of Application本细那么旨在协助工程经理和工程经理部制定工程合同施工期间 一个工程的生命周期一般经历四个主要时期：* 工程培育期：是指从获知工程早期信息开始，经历市场考察、调研、论证等一系列活动，直至作出市场决策的过程。* 工程准备期：是指从得悉正式工程信息开始，经历资格预审、投标邀请、投标报价，直至业主下达工程中标通知书的过程。* 工程实施期：是指从收到中标通知书开始，经历开工准备、资源调运、测量放样、各工序施工，直至获得初验证书的过程。* 工程扫尾期：是指收到初验证书，经历

17、工程的缺陷养护期、资源退场，获得终验证书，直至获得最终帐单的过程。各个阶段实用的工作规划。有关前期工程合同的培育工作和准备工作，以及后期工程合同的收尾工作不是本细那么的重点。工程管理是企业内部的和外部的各方团队协作的过程。本细那么主要内容是工程施工各阶段，特别是开工初期阶段，工程经理应当关注并加以落实的常规工作内容及其相关的工作程序和具体方法。这些常规工作中有些是工程经理和工程经理部自身的职责，有些是办事处和海外事业部总部及其各部门的职责，还有一些那么是业主或监理的责任。工程经理的首要任务是协调内部和外部各方团队，确保各项工作按方案安排逐项落实到责任方和责任人，为工程施工活动创造一个良好的环境

18、。本细那么主要章节在版面的左边是各项工作任务的索引号，中间为各工程工作任务的内容，右侧标明了相关的责任人、参与人，以便于工程经理在实际工作协调联系。也适用于海外事业部三级管理机构参与工程施工阶段管理工作的其他主要负责人员的日常工作本细那么第1.0章主要介绍本细那么的根本思路以及工程管理工作根本概念。第2.0章是施工阶段工程管理工作一览表。后面的第3.0章至第13.0章，是工程管理工作的八个主要类别。各章内容又进一步细分成节段，各节段内容根本上按实际工作的先后顺序排列，以便于工程经理随着工程工程进展对照有关章节逐项对照，并按照本细那么规定逐项开展、落实。然而在实际中，工作的顺序也会有所差异，工程

19、经理需结合实际情况加以具体调整。有关的对照表、顺序表列于附录中以便查用。1.3 根本(gnbn)概念(ginin) Basic Concepts1.3.1 工程(gngchng)和工程(gngchng)管理(gunl) Project and Project management工程是假设干群体在有限的时间周期内实现某一个明确任务的过程。工程具有有限的时间周期，就施工工程而言，就是指工程的合同工期。工程的合同工期通常要进一步细分成一系列施工阶段和工序，并规划相应的施工时间。只有当所有关键工序都能按时或提前完成才能保证整个工程在合同工期内竣工。工程的总目标就是指修建一段道路，一座桥梁，或一座电站

20、。在总目标一致的前提下，工程各群体通常有不同的工作目标，例如承包商以利润和资金流为最终目标，业主以控制工程的投资预算为主要目标，监理那么更多关注工程施工是否符合设计要求。工程管理是团队协作的过程。在企业内部，工程管理是海外事业部总部、办事处和工程组的协作过程。在工程施工过程中，工程管理是主包人、分包人、设备供给商、材料供给商之间的协作。在合同关系上，工程管理是业主、监理和承包商三方的协作过程。就相关环境而言，工程所涉及的群体还包括：投资人如世界银行、非发银行等，政府机构如当地劳动部门、电力部门、移民管理局、海关，当地政府市、县政府，社团组织如工会、村委会，等等。1.3.2 标书与合同文件 Te

21、nder and Contract大多数土木工程合同都采用竞争招投标程序。招投标过程是工程合同的准备阶段。对承包商来说，自交标之日起已经正式承诺接受工程合同所明确的责任、义务与权利。承包商正式递交的标书本质上就是未经业主签字的合同文件。然而，合同文件有可能对标书作出一些补充、删节和修改。工程经理在接收和审阅工程文件时，应特别注意：l 交标日期与签约日期其时间段为授标协商期，并充分理解这两个日期和时间间隔对价格和工期的实质影响；l 授标协商期间业主或监理与承包方的正式会谈纪要、来往信函；l 设计图纸的图号，特别是授标协商期间增加、更新的图纸及其编号如果上述会议纪要、信函、图纸作为正式合同文件的组

22、成局部，应有双方授权代表的签字确认，并在合同文件中加以明确说明。1.3.3 工程工程师和驻地工程师The Engineer and Resident engineer参见?FIDIC合同条件?IV第2.1至2.6条。工程工程师代表业主处理与工程施工有关的合同事务。在工程合同中，工程工程师有两个根本的角色：l 作为业主代理人，主要处理有关工程设计、根据标准规定提供工地效劳，颁发图纸、下达变更令和必要的工地指令，审批分包工程，负责进行工程检查与试验l 作为合同双方协调人，根据合同规定作出中立、公正的判断与决定，例如延长工期，价风格整，评审索赔，判断是否发生无法预见的恶劣情况等。工程工程师的决定一般

23、会倾向于业主利益。工程(gngchng)工程师的职责和授权范围一般在合同的特殊条款或在给承包商的专题(zhunt)正式信函中明确。工程(gngchng)工程师可以是业主雇用( yn)的咨询人提供设计与施工(sh gng)监理效劳或是一间监理单位不是工程的设计单位，也可以是业主的雇员例如政府公共工程部的总工程师。实际上工程工程师不驻在工程所在地，无法就工程合同执行过程中的具体问题作出及时、明确的决定。驻地工程师是经工程工程师授权常驻工地履行施工监理职责的代表。根据?FIDIC合同条款?IV第2.2条，工程工程师可以将其局部权力一次或一次又一次地委托给驻地工程师。在一般情况下工程工程师不会将以下决

24、定权授予驻地工程师：l FIDIC第12.2款，关于不可预见的“不利的外界障碍或条件的工期延误与额外本钱的决定；l FIDIC第15.1款，关于批准或撤销承包人的工程授权代表的决定；l FIDIC第44条各款，关于“延长工期的决定；l FIDIC第48条各款，关于颁发“移交证书决定；l FIDIC第60.8款，关于颁发“最终帐单决定；l FIDIC第62.1款，关于颁发“缺陷责任证书决定；l FIDIC第63条，关于由承包商完成并由业主负担费用的工程价值确认。l FIDIC第66条，关于可能引发仲裁之争端的决定。驻地工程师是承包商工程经理最主要的工作伙伴。因此工程经理必须非常清楚地向工程工程师

25、了解驻地工程师的姓名及其授权细节。应当特别注意工程工程师给驻地工程师的授权是否充分。如发现有授权不充分或不明确之处应立即提主工程工程师澄清例如驻地工程师应当被授权下达工程变更令并有权决定一定金额范围内的关于工程变更的定价与结算。否那么工程管理工作就会纠缠于文字游戏，耽误正常的工程施工，最终也使业主受害。还应当特别注意工程工程师给驻地工程师的授权不应过大例如FIDIC第15.1条关于工程工程师对承包商任命的工程经理的批准及其撤销的权力，否那么可能会使工程管理工作处于不利地位。1.3.4 承包商的工程经理Contractors superintendence参见?FIDIC条件?IV第16条各款。

26、工程经理Project manager是海外事业部任命并派驻工程工地的首席管理人员。根据FIDIC第15.1款规定承包商对工程经理的任命须得到工程工程师的批准。工程经理负有全责接收工程工程师及其授权代表的指令。但是鉴于工程工程师一般不驻在工地，而且不会将其权力全部授予驻地工程师，工程经理不必被授权处理和决定所有与合同工程有关的事务。1.3.5 工程各方之间的联系 Liaison between project parties业主、监理和承包商是工程合同执行过程中的三个主要团队，各团队又分为假设干管理层次，各管理层次具有不同的管理职责与权限。通常这三个团队之间互相对应的沟通与协调层次为：管理层次

27、承包商监理业主公司总部集团总经理/海外事业部总经理或其授权的高级管理人员监理公司总经理或其授权的高级管理人员业主主管部门负责人办事处办事处总经理或其任命的办事处工程主管分公司或办事处总经理或其任命的工程主管工程工程师工程工地工程经理驻地工程师业主工地代表成功(chnggng)的工程(gngchng)管理(gunl)取决于工程(gngchng)的业主、监理和承包商三方(sn fn)之间的团队协作；良好的协作的根底是相互兼容的工作程序和有效的交流渠道。工程经理应当与驻地工程师一道商定并落实以下工作程序：正式往来信函的收件人和发件人必须是经过正式任命的授权代表，信函应递送到指定的工地办公地址。此外工

28、程经理还应建立有效的信函传阅方式和相关措施的具体负责人。l 工地指令以书面为准，任何口头指令应当迅速以书面形式确认。l 例会的时间、主要议程、与会人员和纪要方式。l 计量与结算的工作程序、签认方式、计算格式和统计周期。l 检查与试验的工作程序和签认方式。1.4 海外事业部工程管理组织结构 Project Organisation海外事业部实行公司总部、所在国办事处、工程组三级管理体系。1.4.1 公司总部 Company headquarter参见?中国路桥集团总公司海外事业部机关各部门处室职责?路桥 字 号。海外事业部总部负责中大型工程的宏观管理和在国内和国际全球市场上组织后勤供给和资源调配

29、。总部领导及其下属各部门在工程管理工作中的主要职责是：领导层：海外事业部总经理和领导层负责大型工程的总体决策；海外事业部主管副总经理负责大中型工程的总体规划与协调。主管部门：工程部负责中大型工程的施工与合同管理，协调总部的其它部门为办事处和工程组提供效劳与支持。由工程部任命的一名工程主管代表特定办事处在建工程负责与总部各资源管理部门和协作部门之间的日常协调工作。资源部门：财务部负责工程资金保障与管理，常设机构为财务部财务管理处；人事部负责工程人力资源的保障与管理，常设机构为人事部出国人员派遣处；物装部负责工程大宗设备与大宗物资材料的保障与管理；协作部门：市场一部负责国际招投标工程的立项、资格预

30、审、投标报价；市场二部负责国际合作工程的前期运作；综合事务部负责相关的文件收发与存档事务。1.4.2 所在国办事处 Country office参见(cnjin)?中国(zhn u)路桥集团(jtun)总公司驻外机构(jgu)工作条例?路桥程字1999281号。在海外事业部的统一领导下和授权范围(fnwi)内，负责其所在国家或地区的生产经营和在所在地和周边国家市场范围内组织后勤供给和资源调配。1.4.3 工程经理部 Site management team参见?中国路桥集团总公司国外工程工程管理方法?路桥程字1999252号。在办事处的统一领导和布署下，负责工程的生产经营和工程所在地周边市场范

31、围内组织后勤供给。1.5 相关文件 References1.5.1 集团总公司?质量管理体系文件?1.5.2 集团总公司?规章制度汇编?1.5.3 集团总公司海外事业部?平安手册?2.0 行政管理 ADMINISTRATION2.1 通报工程中标消息 Notification of New Work Awarded.2.1.1 中标快报一旦获得中标确实切信息(无论是否已收到业主下达的正式中标函letter of acceptance，办事处或未设立办事处的地区的公司代表应以 快报形式将中标消息报告海外市场部。工程的实施从发出工程标确实切消息开始。办事处2.1.2 中标通报海外市场部收到中标信息

32、后，应立即通知主管领导，工程部。海外市场部2.1.3 通报工程经理一旦工程经理被任命，他应当尽快与市场部联系，获取有关工程中标确切信息，并收集总公司?质管理体系程序文件?所规定的“与顾客有关过程控制程序的四个附表：l 附件1“工程投标可行性分析汇总表，l 附件2“公司海外事业部工程招标书评定会议记录，l 附件3“公司海外事业部工程投标书评审会议纪录，l 附件4“公司工程合同评审表。工程经理市场部2.2 工地日志 Site Diary2.2.1 日志的记述自确定中标之日起，工程经理应每天记述合同日志。工程经理到岗前，由办事处高级主管代为记述直至工地经理到场。工程经理办事处2.2.2 日志的内容该

33、日志应记载：-l 与外部组织或机构，如工程工程师、公用事业部门的会谈与协议内容。l 与分包人、供给商的会谈与协议内容。l 主要工序与分包工程的关键日期。l 有关索赔的资料。工程经理该日志应与其他工地职员的日志互为补充。2.3 合同文件 Contract Documents2.3.1 合同文件的发放办事处和工程组应自始至终地保持合同文件的完整性与机密性。文件的分发应严格控制，只有那些确实工作需要的员工才可领取相关的合同文件。办事处经理工程经理2.3.2 保存一套完整的合同文件在工地保存一整套完整的合同文件是十分必要的。这套文件将用于竣工图纸的制作，也用于上级主管人员在工地工作时使用。这套完整文件

34、应包括以下各项：办事处经理办事处总工l 投标邀请函 Invitation to Tenderl 合同条款与标准 Conditions of contract and specificationl 合同图纸(不是施工图纸) Contract Drawingsl 合同图纸编号清单 List of Contract Drawing Numbersl 工程数量清单(标价单) Bills of quantities (priced)l 标前传阅信函与通知 Circular letters and acknowledgementsl 公司投标复函及其特殊条件备忘录 Company letter retur

35、ning tender together with Memorandum of special conditionsl 交标后-中标前的来往信函 post bid - pre-award correspondencel 中标通知书 Letter of Acceptancel 协议文本 Form of Agreementl 后续修改 Subsequent Amendmentsl 投标阶段标价分析与计算书市场部l 投标阶段施工组织设计工程部物装部l 编标说明及其它由估价部门提供的资料 Tendering notes and other information provided by the est

36、imating department市场部上述资料以及其它机密、难以替代文件的存放地点应重点防火。平安主管工程经理应与估价工程师审阅内部编标文件及其它有关的机密文件；随后由办事处经理审定封存。局部工地经理需要了解的资料应摘取复印送交工地。办事处经理工程经理2.4 建立工程文件档案管理系统为了保证工程资料与信息的有效管理，防止文件丧失，工程经理尽早与办事处经理以及驻地工程师商议确定本工程文件档案系统。2.4.1 文件编号系统与管理方法参见附录2：2.5 起步工作组Start-up Team2.5.1 工作组Team一旦中标或确定肯定中标只是中标通知有所耽误之时，应由办事处经理任命一个起步工作组负

37、责合同的起步与操作直到工程组已组织就序并已有效运作。应事先规定好起步工作组的运作时间。工作组的工作内容应由起步会议按起步工作一览表参见附录3?所列工作范围逐项订立。工作组成员视合同规模由以下局部或全部人员组成：-办事处经理工程经理l 办事处总经理l 办事处主管生产经的副总经理/总工程师l 办事处物资与装备经理l 办事处财务经理/主管会计l 办事处质量与平安主管l 办事处人事/劳动关系主管l 工程经理l 工程总工程师/方案工程师l 工程内业工程师l 工程采购员l 工程会计2.5.2 起步会议 Start-up Meetings起步工作组成立后应召开一至假设干次会议，讨论附录3所列各项议题。起步工

38、作组应当尽早做出起步工作进度方案，并由此将各项工作的责任和完成时间落实人。必须做好书面会议纪要，分发有关人员传阅，并在后续会议上逐工程追踪查核。办事处经理工程经理2.6 通报 Notifications2.6.1 要求落实的事项有：2.6.2 中标通知函 Letters of acceptance中标函Letter of Acceptance是业主对承包商递交的标书及标后合同协商内容的正式承诺。一旦收到业主下达的中标函，办事处或公司驻当地代表必须以最快的速度将中标函及其附件用 形式报送海外市场部。办事处经理市场部海外市场部收到中标函 件后，应立即核对内容，并填写按附表A的格式和要求填写?新工程

39、中标通知?，送交各有关方面。市场部向办事处经理了解是否已收到中标通知函，并获取复印件对外通报各有关方面参见下述 款。工程经理2.6.3 保函 Bonds工程的履约保函和预付款保函一般由国内银行出具，在有些国家和地区还需要当地银行转开。办事处和工程经理应审核合同文件的具体要求和规定，并与业主确定履约保函和工程预付款保函的格式与文字，然后与当地银行联系有关转开事宜。将有关细节报告海外工程部和海外财务部。办事处经理工程部财务部2.6.4 保险 Insurances审核合同文件的具体规定与要求，并根据工程实际情况对特殊风险作好定量分析。工程的保险一般由当地有实力的保险公司担保。办事处应联系当地有实力的

40、保险公司洽谈保险事务，选定承保人并办理相关事务。将有关细节报告海外工程部和海外财务部。办事处工程部财务部2.7 平安 Safety2.7.1 平安方案工程经理向海外工程部领取?平安手册?副本，认真研读各项平安规定和要求。并应与办事处平安经理分析本工程的主要平安风险，提出本工程的卫生平安工作重点，制订本工程平安工作方案，安排常规平安检查。工程经理平安主管工程部2.7.2 驻地平安的检查一旦工地办公室建好，办事处平安主管应尽早走访工地，了解有关文件资料是否齐全、平安设备是否就位、工地急救措施是否充分、等等。同时他应提醒或指导工地管理层如何作好平安记录、如何填报有关的平安报表。他应就防火器材与报警系

41、统向工地经理提出建议。他还应检查各种防火和平安设施的供给与安装。平安主管2.7.3 工地平安员 Project Safety OfficerPSO根据当地平安法律法律的有关规定任命工程平安员。在一般情下，大型工程和超过300人的工地应至少有一名专职平安员；中小型工程和不超过300人的工地，可由工地经理或高级管理人员兼职。工程经理应及时向公司总部平安主管和办事处平安主管通报工地平安员的任命。工程经理平安主管2.8 对外联络 Public Liaison正式联系由办事处负责；但工程组应与所在地方机构建立非正式联系。开工前，工程经理应尽早走访工程所在地的当地政府部门和民间社团，通报有关工程的情况。在

42、合同期间，工程组应有专人负责与当地机构的联系与沟通，争取他们对工程的理解与支持。2.8.1 联系 Contacts工程组应保持适当联系的当地机构主要有：当地政府：行政长官地方综合情况：特别是临时征地、治安情况等；工程经理外联协调员警察局 地方治安管理与保安效劳劳工管理：当地劳工管理部门就业中心当地劳动力市场和劳动力招聘程序；工程总工劳工协调员当地工会防止劳动纠纷平安 工地办公室应了解常用 和紧急 号码，并公布在醒目处：当地工业平安监督部门当地关于健康与环境保护的规定和惯例；工程总工工程平安员外联协调员环境保护部门了解当地环境监督要求与方法排污管理部门了解当地对工地和营地排污的要求与方法医疗急救

43、当地医院、诊所急救效劳；。消防部门了解消防能力公用事业：交通部门工地交通维护工程总工机务工程师外联协调后勤管理员水务局营地用水和管线改线邮局与电讯部门 、 、电子邮件效劳供电局营地供电、管线改线港务局提货、设备租赁煤气公司营地供气、管线改线社区组织：l 当地村委会或居民组织了解当地自然条件，当地居民的就业要求等。l 当地学校Local School与所在地学校联络通知和告诫禁止在现场玩耍。2.8.2 平面图 Layout必须了解并提醒大家注意现有公共设施与管线的位置，以免发生事故或损坏。公共设施与管线的位置应通过当地有关部门确认，不仅要在图纸上明确标识，还应尽可能在现场做好标志。这些标明位置的

44、图纸要请工程师和工长们传阅。工程总工工程平安员2.8.3 改线Diversions首先应制订改线规划，同时作出具体的时间方案。这个方案不仅要符合合同条件的具体要求而且还要征得各有关当局的同意。合同开工初期需进行的改线应作重点处理，尽早安排、尽快落实。此外，还应召集政府有关部门的人员开一次会议，讨论其它改线的时间安排和组织工作。会议也应邀请驻地工程师参加。工程总工现场工程师2.9 文具 Stationery统计并报送首批文具和文档清单，参见附录4?E:674453份docx4A 4第一批文具需求.doc?和附录5?。管理员2.10 备用金Petty cash工程的财务往来一般都由办事处/总公司处

45、理，工地备用金也由办事处安排。如果工地离办事处较远，一般工程组应在附银行开设临时银行帐户。工程会计管理员3.0 组建(z jin)工程(gngchng)经理部 SITE MANAGEMENT 3.1 选择工程管理人员 Selection of Site Staff编制一份管理人员组织图，注明投标时拟定的管理人员预算费用。工程经理工程管理人员一般有四个来源：l 经由办事处经理批准，从办事处及其各工程组调配；办事处经理l 经由办事处经理及办事处人事经理批准，在当地招聘。l 经由公司主管经理同意，由公司人事部安排在公司、或集团总公司范围内调配。总部l 经由公司主管经理同意，由公司人事部安排从协作单位

46、、人力资源代理公司借聘。人事部3.2 分工与协作 Assignment and Co-ordination3.2.1 各级管理人员的岗位责任与任务为防止无用功和人员浪费，每个人的任务方案都需编制下达。办事处和工程经理应当参照本手册附录6至附录14所示标准格式与内容格式与内容，结合本工程合同的具体要求，编制各管理员工的岗位责任与任务书，并将任务书下达给每一位管理员工。工程经理办事处3.2.2 公司总部和办事处对工程的支持与协作总部和办事处的物装部门应积极主动协助工程组工作，特别是启动阶段各项工作的方案与落实。需要办事处或总公司提供的效劳与支持要列出方案表并向以书面形式提出。见附录20。机物经理海

47、外物装部3.3 进场 Arrival on Site3.3.1 主要管理人员到岗一旦合同启动时间确定，应立即通知职员到岗时间要求及具体工作安排。3.3.2 工地秘书工程工地办公室建成后，就应尽快安排一名专职或兼职的秘书，负责文件档案管理工作。一般工程秘书由外语翻译人员担任，有条件时也建议由当地员工担任。3.4 任命与岗位职责3.4.1 管理人员的任命与报批根据FIDIC IV15条规定，工程主要管理人员需得到工程工程师的批准。办事处经理应尽快将本工程主要管理人员名册、个人工作履历和任命的岗位职责报送工程工程师。办事处3.4.2 公布经办事处经理和工程工程师批准后，工程主要管理人员的任命及其岗位

48、职责应在工地公布，以便于工地员工了解工程的管理结构与汇报渠道。工程经理管理人员职责表应发到每个管理人员，以防止职责不清或重复工作。办事处工程经理3.4.3 管理手册与规章制度工程经理应向办事处领取相关管理手册和规章制度参见附录17?，并发到相关管理人员手上。工程经理办事处海外工程部 可修改 欢送下载 精品 Word4.0 办公与生活(shnghu)营地 SITE OFFICE AND ACCOMMODATION4.1 营地规划、要求与先期准备收到业主下达的中标函到正式破土开工之前是“工程发动期，一般为1至2个月左右。这一期间的三项主要工作是：l 承包商和驻地工程师的营地建设；l 恢复定线；l

49、选定前期使用的料场。这三项工作应同步进行，并在“工程发动期内完成。有关恢复定线和选定料场的内容在其它章节中介绍。4.1.1 承包商营地建设方案营地建设方案服从总体施工组织设计。一般在投标阶段就应选好驻地工程师和承包商的营地的地点和位置。工程经理应了解投标阶段关于营地建设的设想，并通过现场考察提出营地建设的主体规划。工程经理办事处海外市场部4.1.2 驻地工程师的营地要求驻地工程师营地包括监理人员住房、办公室、试验室等要求通常可以从合同文件中查到。驻地工程师营地的选址、营地总面积要求和相应的营地布置应事先征求工程工程师或驻地工程师本人的意见。在永久办公室未完成前应考虑提供临时住房和临时办公场所，

50、以便于驻地工程师的测量人员能够尽早进入工地开展恢复定线工作。工程经理RE机物经理4.1.3 先遣组办事处或工程经理应组织一个2-3人的先遣组，到现场建立一个简单的工作基地，并建立起初步的工地通讯。开展并落实营地的选址、征地与房屋租赁，申请水电通讯效劳，测量标定营地区域，为全面开展营地建设做好准备。先遣物资装备，参见附录。4.1.4 确定营地地点根据投标阶段方案和施工组织设计方案，工程经理应尽早到现场观察了解、落实以下事项：工程经理工程总工l 与营区排水、平安和健康有关的自然条件；l 征地要求和程序；l 生活用水、用电、 效劳；l 营地进出道路和运输条件；l 测量并绘制营地的地形平面图。将营地的

51、选址调查结果以书面形式报送工程工程师代表/驻地工程师审批。必要时应与驻地工程师一道在现场作决定。4.1.5 征地、租赁与许可营地地点确定后，应立即向业主和当地政府申请办理临时用地的征地和规划许可、施工许可等手续。如决定租用场地或建筑物，应立即与房主或代理洽谈租赁协议。工程经理办事处经理4.1.6 申请公用事业效劳考虑到公用事业效劳的申请和办理手续需要一定的时间，所以一旦落实了营地征地租赁手续，应立即与当地公共事业部门接洽安排以下各种申请审批手续：l 自来水和供电部门：水电管线的连接l 电讯部门和无线电管理部门： 号码、步话机频道和电子邮箱地址l 邮电部门：通信地址和信箱l 市政部门：垃圾收集l

52、 劳动部门：招聘工人。工程经理工程翻译机物经理4.1.7 平面设计营地地点确定后，应制做一张营区平面图，标出l 营区的外墙围栏；l 营区的道路和供排水系统；l 营区的室外照明布置和消防器具放置点；l 生活区：包括住房、餐厅/厨房/生活用品库房、公共厕所/公共浴室、生活垃圾处理点及其它生活设施的位置。l 办公区：办公室、试验室、库房、资料室、公共厕所、垃圾集放点等位置；l 机修区：设备停放场、油库、机修车间/配件库等位置；l 材料堆场、库房和装卸区。承包商营地平面设计应征求办事处和工程组有关管理人员的意见。驻地工程师的营地平面设计应在施工关征求驻地工程师的意见。工程总工RE4.2 营地建设4.2

53、.1 土建施工方案平面设计确定后，应根据投标阶段的营地设想和现场实际情况，制定营地施工方案：工程经理REl 土建施工结构设计：包括地基放样图、墙体/屋面构造图，场地罩面要求等。l 装修标准：门窗和洁具材料、内外墙面粉刷等；l 土建工程数量单；l 物资和材料清单；l 水电设备数量单。l 进度方案有关监理住房、办公室和试验室的装修标准应按合同规定并征求驻地工程师的意见。4.2.2 进场根据营地建设施工方案组建营地施工队伍。工程经理应按上述5.1.3款派出先遣组，事先安排好营地施工人员的临时住处和办公地点。应特别注意落实卫生防疫和保安。一旦落实专用 线，应立即安装临时 / 机。营地的通讯设备应在房建

54、和水电安装完成之时就准备好。办事处机械物资经理应事先准备好一个活动简易办公室和先遣物资集装箱，并根据营地建设施工队的要求，按时调遣到场。工程经理办事处经理l 首批进场人员应包括工程经理或工程施工副经理，营地建设人员和恢复定线的测量人员，还应配置炊事员和翻译。l 首批进场的设备应包括吉普车、土方设备、吊车、自卸车、平板卡车、砼拌和、发电机等。测量和通讯设备也应尽早到场。l 首批进场物资应包括参见附录。4.3 批量采购的物资营地施工、装修和设备的规格、标准和数量确定后，工程经理应立即与办事处机械物资讨论，确定采购方向和来源，从而制定出可操作的相关的物资设备采购与进场方案。由办事处机械物资经理联络订

55、货。工程经理机物经理后勤经理4.3.1 土建装修材料和水电设备一般在当地市场采购。围栏和照明系统应提前订货并尽早安装。机物经理4.3.2 国内生活资和办公用品采购在不影响工程开工的前提下，大宗生活物资和办公用品应尽量从国内订购。一般在工程合同期内应安排一至二次大批量国内采购：l 主要的炊事用具和常用调味品l 大宗日常生活用品l 大宗劳保防护用品l 大宗办公用品机物经理海外物装部4.3.3 试验室仪器设备办事处和工程组应特别重视试验设备的采购与进场时间，因为试验室设备到位是工程实际开工的必要条件。有关试验室仪器设备一般列在合同标准中。除了试验仪器外，试验室还需配置参见如本细那么附录所列的常规工具

56、。机物经理工程经理和工程材料工程师应尽早与监理的材料工程师取得联系，了解其要求，并参照合同规定与本细那么附录16，编制试验室仪器设备清单。应征求驻地工程师同意，尽量采用公司现有的退场试验仪器与工具。机物经理工程材料工程师应与办事处机械物资经理一道确定需要由公司采购的设备清单及要求，并尽快报送海外物资装备部。机物经理海外物装部4.4 其它重要工作4.4.1 保安考虑雇佣更夫或保安人员，尤其是在城市周围地区。在工地办公室安量保险箱，注意符合保单的规定和要求。现场的钱物应保持在最低水平。工程经理财务主管4.4.2 平安建点期间的平安工作隐患是交通事故：由于缺乏设备的检修能力和对当地路况不熟悉，运输车

57、辆和交通车辆较可能发生事故。工程组应特别重视行车平安，安排当地车行对车辆进行定期维修保养，或为建点组配备汽车修理工。疾病：由于生活和工作条件较差，容易引起疾病，是当地流行病的传染。工程组应特别注意饮水和饮食卫生，做好临时住处的防蚊灭蝇和环境卫生工作。必要时要求员工定期服用防虐疾药品，并与当地医院取得联系保证病员得到及时治疗。应尽快向办事处领取第一批防护工作服。有关营地常规性平安健康的管理方法和措施参见?平安手册?的有关章节。工程经理平安主管4.4.3 司标，司旗 Sign Boards and Signs and Company Flags参见集团总公司“企业识别系统。关于标志的特别安排可通过

58、办事处物装备主管安排。工程经理机物经理5.0 方案(fng n)与进度(jnd) PLANNING AND PROGRAMMES请参阅?合同(h tong)方案(fng n)和控制(kngzh)细那么Planning and Control Procedures?.5.1 方案 Planning5.1.1 与投标阶段的衔接应详细研究标书文件，包括施工工艺说明，方案、图表、计算书、分包商和供货商的报价、所有标前往来函和各种与估算和标价有关的文件等等。参见?合同方案与控制细那么?第二局部第12页第XV节，和第三局部第4页第III节。办事处总工工程经理5.1.2 审阅投标文件与合同文件工程经理和投标

59、方案人员应与总工程师/方案工程师一同研究投标时制订的施工方法说明、进度方案、资源需求方案图表、工程技术问题，以及投标阶段所预见的风险。研究讨论可否对施工方法进一步改良。必须仔细地审阅合同文件以确定业主是否对投标文件做出了修改。如有改动，认真考查这些所产生的影响，包括合同意义。办事处总工工程经理工程总工5.1.3 补充与细化如果发现投标施工方法的重要细节有遗漏或工序衔接有问题，就需要进行补充和细化。但请注意，在这个阶段，只需添加最根本的细节以使工程能正确启动运行即可，请参见?合同方案与控制细那么?第三局部，第4页第IV节。办事处总工工程经理工程总工应仔细考虑方案文件和本细那么中的一些重要要求例如逻辑网络图的要求等。工程总工应审核标书中引用的关键生产定额，并布置相关的信息反应。