联想企业业绩管理及人才激励

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1、联想集团联想集团IT系统服务事业部系统服务事业部2817254298228463791147640002618304867771251762032840 050050010001000150015002000200025002500300030003500350040004000450045001990199119921993199419951996199719981999200020010 05050100100150150200200250250300300出货量销售额单位：千台单位：千台资料来源:联想分析单位：亿元单位：亿元销售业绩：销售业绩：目标目标4000持续高速稳定增长！持续高速稳

2、定增长！持续稳定扩大市场份额！持续稳定扩大市场份额！资料来源资料来源:IDCIDC市场份额：市场份额：2000年：中国竞争力最强外资企业：年：中国竞争力最强外资企业：n 整体最受赞赏的公司：第三名第三名n 管理方式最创新的公司：管理方式最创新的公司：第一名第一名n 客户服务最有效率的公司：客户服务最有效率的公司：第二名第二名n 最灵活适应中国市场的公司：第四名n 产品服务质量最爱赞赏的公司 第五名n 最可靠的合作伙伴和供应商：第四名n 财务状况最健全的公司：财务状况最健全的公司：第一名第一名资料来源：财富中文版管理卓越的企业管理卓越的企业1管理1营销1运作.体制体制 决策团队决策团队 战略路线

3、战略路线 人才激励人才激励联想管理体系联想管理体系屋屋 顶顶 图图产品链产品链/供应链供应链/市场链市场链企业管理流程企业管理流程机制、文化机制、文化企业核心价值链企业核心价值链物流物流/资金流资金流/信息流信息流人员管理人员管理组织管理组织管理战略管理战略管理文化管理文化管理产产品品研研发发制制造造运运筹筹市市场场渠渠道道服服务务业业 务务 管管 理理一、有无班子的区别一、有无班子的区别二、班子成员的素质和能力二、班子成员的素质和能力 三、班子的组建与分工、奖罚三、班子的组建与分工、奖罚四、班子的议事方法与决策程序四、班子的议事方法与决策程序五、班子决策的推进五、班子决策的推进核心竞争力战略

4、核心竞争力战略业务发展战略业务发展战略竞争地域战略竞争地域战略战略路线战略路线发展阶段发展阶段实施策略实施策略业务模式业务模式核心价值链核心价值链组织形态组织形态管理体制管理体制管理流程管理流程KPI与考核激励与考核激励公司整体公司整体发展战略发展战略使命使命MissionMission 公司为什么存在公司为什么存在远景远景VisionVision 应成为一个什么样的公司业务范畴业务范畴客户客户产品产品地域地域盈利模式盈利模式优劣势优劣势核心价值核心价值发展目标发展目标营业收入营业收入利润利润资本收益资本收益净现金流净现金流A业务群业务群1 1A业务群业务群2 2A业务群业务群3 3A业务群业

5、务群4 4核心价值链核心价值链价值链定位价值链定位业务流程业务流程战略路线战略路线何时介入何时介入何时扩张何时扩张A业务群业务群6 6A业务群业务群5 5技术创新、人力资源、兼并联合、企业文化、信息系统、经营决策技术创新、人力资源、兼并联合、企业文化、信息系统、经营决策职能发展职能发展战略战略业务及业业务及业务群战略务群战略什么对我们最重要核心价值观核心价值观各级干部各级干部目目标标与与战战略略规规划划实实现现各各项项战战略略目目标标组织推进组织推进层层计划层层计划 带队伍把员工的个人追求融入到企业的长远发展中去；在企业的发展中实现自我价值！文化理念文化理念组织结构和组织结构和 岗位设置岗位设

6、置流程规范流程规范体系体系企业文企业文化建设化建设激励体激励体系建设系建设培训体培训体系建设系建设各级干部各级干部目目标标与与战战略略规规划划实实现现各各项项战战略略目目标标组织推进组织推进层层计划层层计划 带队伍优化的组织结优化的组织结构和岗位设置构和岗位设置制度规范制度规范体系体系企业文企业文化建设化建设激励体激励体系建设系建设培训体培训体系建设系建设各级干部各级干部目目标标与与战战略略规规划划实实现现各各项项战战略略目目标标检查推进检查推进层层计划层层计划 带队伍岗位责任岗位责任体系体系目标目标 就是要做到什么程度就是要做到什么程度职责职责 就是要做什么就是要做什么 考核考核 就是评价目

7、标完成情况就是评价目标完成情况 考核包括：考核包括：部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核部门绩效部门绩效考核考核理顺业务理顺业务/工作流程工作流程明确工作内容明确工作内容平衡岗位间业务量平衡岗位间业务量工作流程流经部门具体岗位，并由工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作具体岗位来实现各流程节点的工作起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2提高效率提高效率起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2职责123职责123清楚的工作内容清楚的工作内容避免职责的交叉避免职责的交叉、重复或者遗漏、重复或者遗漏起起点点终终点点在流程点上设立一个岗是否可以了？在流程点

8、上设立一个岗是否可以了？工作量过重的话：是否需要再设岗？或者将一部分的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能发挥各岗位潜能提高工作质量提高工作质量 什么是岗位说明书什么是岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版）岗位说明书内容概述（模版）如何写岗位职责如何写岗位职责 岗位说明书的作用岗位说明书的作用岗位责任体系概述岗位责任体系概述基本框架基本框架职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标2000年发展战略年发展战略2000年发展目标年发展目标 组织结构组织结构 各专项规划各专项规划 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标

9、部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 处职责处职责 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标 处季度目标处季度目标岗位工作计划岗位工作计划 岗位绩效岗位绩效 考核考核静态职责分解静态职责分解动态目标分解动态目标分解1、职责：公司宗旨与发展战略、职责：公司宗旨与发展战略 部门宗旨和职责部门宗旨和职责 工作流程工作流程 岗位职责岗位职责2、目标：年度发展规划与目标、目标：年度发展规划与目标 部门季度计划部门季度计划 处季度（月）计划处季度（月）计划 岗位季度（月）计划岗位季度（月）计划3、监控与考核：、监控与考核：部门考核部门考核 岗位考核岗位考核工作计划工作计划/

10、考核表考核表考核考核 岗位说明书岗位说明书岗位责任体系概述岗位责任体系概述二、基本内容二、基本内容三、职责与目标的关系三、职责与目标的关系 职责：职责：我应该做什么？我应该做什么？目标：目标：（本季度），（本季度），我应该做到什么我应该做到什么程度？程度？岗位说明书岗位说明书工作计划工作计划/考核表考核表 考核考核岗位责任体系概述岗位责任体系概述 二、岗位说明书与岗位职责二、岗位说明书与岗位职责 什麽是岗位说明书什麽是岗位说明书 怎么写岗位说明书怎么写岗位说明书 岗位说明书的作用岗位说明书的作用岗位说明书岗位说明书1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、

11、岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一；也是最基本的管理工具之一；岗位职责是岗位说明书中最重要的一部分。岗位职责是岗位说明书中最重要的一部分。岗位说明书岗位说明书1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书的主要内容包括：岗位说明书的主要内容包括：岗位目的岗位目的 岗位职责岗位职责 工作关系工作关系 任职要求任职要求 岗位权限岗位权限 晋升与轮岗晋升与轮岗 绩效绩效考核考核岗位说明书岗位说明书1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位目的指：岗位目的指：对该岗位的工作目标、限制条件对该

12、岗位的工作目标、限制条件 、存在理由等作最简要的说明。、存在理由等作最简要的说明。标准格式为：为了。，在标准格式为：为了。，在 。下，做。下，做。岗位目的岗位目的 内容一：内容一：举例：人力资源经理岗人力资源经理岗为了使公司的长远发展得到充分的人力资源保障，在公司业务发展的要求下和公司总经理室的指导与支持下，负责领导建立与完善人力资源开发与管理系统。岗位说明书岗位说明书1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书 岗位职责的定义岗位职责的定义 岗位职责的分解岗位职责的分解 岗位职责的描述要点岗位职责的描述要点 岗位职责的作用岗位职责的作用岗位职责岗位职责 内容二：内容二：岗位说明书岗位说明书 岗

13、位职责是指为实现部门宗旨，该岗位应承担的岗位职责是指为实现部门宗旨，该岗位应承担的 工作责任和工作范围。工作责任和工作范围。岗位职责回答的标准格式为：岗位职责回答的标准格式为：“应该做什么应该做什么”岗位职责的定义岗位职责的定义 例子：薪金专员岗的一项职责是：例子：薪金专员岗的一项职责是：参与薪酬体系与激励机制的制定与完善工作。参与薪酬体系与激励机制的制定与完善工作。岗位说明书岗位说明书岗位职责的分解岗位职责的分解 由部门职责和工作流程细化、分解下来的由部门职责和工作流程细化、分解下来的 业务职责业务职责 在四大间接增值链中共同具有的在四大间接增值链中共同具有的 管理职责管理职责岗位说明书岗位

14、说明书岗位职责的分解岗位职责的分解管理职责：管理职责：人力资源部人力资源部 薪金专员岗薪金专员岗 参与薪酬体系与激励机制参与薪酬体系与激励机制 的制定与完善；的制定与完善；日常工薪的管理与发放日常工薪的管理与发放 工资项目的统计汇总工资项目的统计汇总 参与红利红包方案的设计参与红利红包方案的设计 与测算与测算业务职责：业务职责：岗位说明书岗位说明书岗位职责的分解岗位职责的分解 业务职责业务职责 管理职责管理职责 针对公司各级干部而言所具有的共同职责。针对公司各级干部而言所具有的共同职责。指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，在四大增值链指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，在四大增值链（企划、

15、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。（企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。岗位说明书岗位说明书因岗而定，因岗而定，不能因人而定不能因人而定岗位职责的描述要点岗位职责的描述要点岗位职责描述要点一：岗位职责描述要点一：岗位职责要就本岗岗位职责要就本岗 位的要求来制定，位的要求来制定，不能就现在本岗位不能就现在本岗位 工作人员的工作内容工作人员的工作内容 来制定。来制定。岗位说明书岗位说明书 活儿一样？活儿一样？不行！不行！岗位职责的描述要点岗位职责的描述要点岗位职责描述要点二：岗位职责描述要点二：一个岗位的职责中，一个岗位的职责中，不能包含别的岗位不能包含别的岗位 的职责的一部的职责

16、的一部 分职分职 责，同样也不能被责，同样也不能被 别的岗位包含。别的岗位包含。岗位说明书岗位说明书要简洁！要简洁！岗位职责的描述要点岗位职责的描述要点岗位职责描述要点三：岗位职责描述要点三：每一句话只表达，且每一句话只表达，且 完整表达一项基本职完整表达一项基本职 责。责。岗位说明书岗位说明书加起来，加起来，就这么简单！就这么简单！岗位职责的描述要点岗位职责的描述要点岗位职责描述要点四：岗位职责描述要点四：各岗位职责的汇总构各岗位职责的汇总构 成所在处的职责，各成所在处的职责，各 处职责的汇总构成所处职责的汇总构成所 在部门的职责。在部门的职责。岗位说明书岗位说明书 明确岗位之间的工作职责边

17、界明确岗位之间的工作职责边界 避免岗位之间工作职责的交叉避免岗位之间工作职责的交叉 避免岗位之间工作职责的遗漏避免岗位之间工作职责的遗漏 制定工作目标的依据制定工作目标的依据岗位职责的作用岗位职责的作用岗位说明书岗位说明书 任职要求指的是：任职要求指的是：教育背景教育背景 知识技能知识技能 工作经验工作经验 所需培训所需培训任职要求任职要求 内容三：内容三：1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书岗位说明书工作关系指的是该岗位在公司的矩阵式管理结构中工作关系指的是该岗位在公司的矩阵式管理结构中所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系。它所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系。它包

18、括：包括：外部输入外部输入 外部输出外部输出 内部输入内部输入 内部输出内部输出 工作关系工作关系 内容四：内容四：1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书岗位说明书 岗位权限指的是，为了充分达成岗位权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：。它包括：决策权决策权 建议权建议权 调查权调查权 岗位权限岗位权限 内容五：内容五：1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位的晋升与轮岗指的是：岗位的晋升与轮岗指的是：晋升：描述岗位的发展方向，可以晋晋升：描述岗位的发展方向，可以晋 升为何岗位；升为何岗位；轮岗

19、：轮岗：可以轮换到何岗位。可以轮换到何岗位。晋升与轮岗晋升与轮岗 内容六：内容六：1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书岗位说明书 考核是岗位责任体系中将职责管理和目标管理相连接的结考核是岗位责任体系中将职责管理和目标管理相连接的结合点。它以岗位职责为考核的基本依据，对岗位的工作目标达合点。它以岗位职责为考核的基本依据，对岗位的工作目标达成情况进行考核。成情况进行考核。本项包括以下几方面的内容：本项包括以下几方面的内容：考核岗位：由哪个岗位来进行考核考核岗位：由哪个岗位来进行考核 考核内容及权重：对什么来进行考核，及其在考核中考核内容及权重：对什么来进行考核，及其在考核中 所占的

20、比重所占的比重 考核方式：以什么形式来进行考核考核方式：以什么形式来进行考核考核考核 内容七：内容七：1 1、什么是岗位说明书、什么是岗位说明书岗位说明书岗位说明书2 2、怎么写岗位说明书、怎么写岗位说明书 模版模版 撰写说明书撰写说明书岗位说明书岗位说明书2 2、怎么写岗位说明书、怎么写岗位说明书 XXX 岗位说明书岗位说明书部门：部门：处处（中心）：（中心）：执行人：执行人：直接上级：直接上级：管理范围：管理范围：制定时间：制定时间：1、岗位目的：、岗位目的：承担责任承担责任相应栏上打相应栏上打 岗位职责描述，岗位职责描述，按照职责的重要性排序按照职责的重要性排序全部全部部分部分协助协助占

21、用占用时间时间%2、岗岗位位职职责责3、工作关系图、工作关系图4、任职要求、任职要求41、教育背景42、知识技能43、经验 44、所需培训5、该岗位的晋升、轮换与替代、该岗位的晋升、轮换与替代6、岗位考核、岗位考核51、考核人：52、考核内容及标准：53、考核方式：岗位 内部输出 内部输入 外部输入 外部输出岗位说明书岗位说明书3 3、岗位说明书的作用、岗位说明书的作用 它是决定您工作内容的基本出发点之一；它是决定您工作内容的基本出发点之一；它是您的季度、年度考核的基准之一；它是您的季度、年度考核的基准之一；它是决定您是否适岗的标准条件之一；它是决定您是否适岗的标准条件之一；它是决定您参加培训

22、学习的重要依据之一；它是决定您参加培训学习的重要依据之一；它为您指出轮岗、晋升等员工发展的方向。它为您指出轮岗、晋升等员工发展的方向。岗位说明书对我来说有什么作用？岗位说明书对我来说有什么作用？岗位说明书岗位说明书 招聘录用员工的依据之一；招聘录用员工的依据之一；决定员工工作内容的基本出发点之一决定员工工作内容的基本出发点之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一；指导制定工作目标的依据；指导制定工作目标的依据；员工培训的参考标准员工培训的参考标准。HAVE A BREAK工作计划工作计划/考核表与工作目标考核表与工作目标 工作目标工作目标 什么是工作计划什么是工作计

23、划/考核表考核表 怎么写工作计划怎么写工作计划/考核表考核表 工作计划工作计划/考核表的作用考核表的作用确立目标确立目标制定行动计划制定行动计划工作月工作月/日历日历（NotesNotes）进行目标监控进行目标监控目标考核目标考核（绩效考核绩效考核）目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈/奖惩奖惩计划修订计划修订计划实施计划实施主管向下属说明处主管向下属说明处/团队工作目标团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议确定工作目标协议明确目标考核标准明确目标考核标准具体明确的具体明确的可以衡量的可以衡量的可

24、以接受的可以接受的切合实际的切合实际的为人知道的为人知道的让我们清晰、明了地知道什么是我让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。们想达到的结果。具体明确的：具体明确的：在在T T时间内，通过时间内，通过X X行为达成行为达成Y Y结果。结果。帮助我们观察进度和衡量最终结果。帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的：可以衡量的：在在T T时间内，通过时间内，通过X X行为达成行为达成Y Y结果，以结果，以Z Z标准来衡量。标准来衡量。定性定性准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、批准、同意、通过、使用完成、认可、批准、同意、通过、

25、使用成本成本支出费用的数额支出费用的数额实际费用和预算的对比实际费用和预算的对比接听电话的数量接听电话的数量约见客户的次数约见客户的次数销售额销售额/利润利润目标要符合实际现状，但是要具目标要符合实际现状，但是要具有挑战性。有挑战性。切合实际的：切合实际的：被我们普遍接受和认可的，并愿被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。意为之努力。可以接受的：可以接受的：让我们每个人都清楚地知道努力让我们每个人都清楚地知道努力达成的目标是什么。达成的目标是什么。为人知道的：为人知道的：举例：人力资源某岗位举例：人力资源某岗位 一季度以前，整理现有编制总体预算，完成集团整合一季度以前，整理现有编制总体预算，

26、完成集团整合新业务编制审批，新业务编制审批，并制订并制订编制报表。编制报表。1 1、工作目标、工作目标标准格式标准格式工作目标是什么？工作目标是什么？标准格式：标准格式：“工作做到什麽程度工作做到什麽程度”，即，即“在在.时点（前），做时点（前），做.事情，达到事情，达到目的（程度）。目的（程度）。工作计划工作计划/考核表考核表目标来源目标来源公司战略公司战略工作目标工作目标岗位职责岗位职责客户要求客户要求工作目标是什么？工作目标是什么？1 1、工作目标、工作目标 工作计划工作计划/考核表考核表.“目标目标”是职责在某一未来的时间段上是职责在某一未来的时间段上所可能达到的程度。所可能达到的程度

27、。定义定义工作目标是什么？工作目标是什么？1 1、工作目标、工作目标目标书写原则：目标书写原则：能量化的就量化，不能量化的就细化。能量化的就量化，不能量化的就细化。目标设立须清晰、明确、容易考核衡量目标设立须清晰、明确、容易考核衡量。工作计划工作计划/考核表考核表1 1、工作目标、工作目标衡量标准衡量标准工作目标是什么？工作目标是什么？工作计划工作计划/考核表考核表 目标完成的考核标准目标完成的考核标准 可以是特性：准确性、及时性、完备可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性性、可靠性 可以是一种行为或一系列动作：完成、认可、可以是一种行为或一系列动作：完成、认可、批准、批准、同意、通过、

28、使用同意、通过、使用 一种物理单位或结果。如台数、人次、数据库、规一种物理单位或结果。如台数、人次、数据库、规 章制度、分析报告章制度、分析报告.定义定义定性定性定量定量按空间分解按空间分解年度年度季度季度月度月度部门年度部门年度计划计划处年度计划处年度计划处月工作处月工作项目项目部门季度部门季度目标目标处季度目标处季度目标本月工作本月工作项目项目岗位季度岗位季度目标目标岗位月工作岗位月工作项目项目1 1、工作目标、工作目标按时间分解按时间分解工作目标的分解工作目标的分解 工作计划工作计划/考核表考核表 确定工作目标的步骤与注意事项确定工作目标的步骤与注意事项澄清责任 与员工与员工 达成一致达

29、成一致 设定设定 员工员工 工作目标工作目标 沟通沟通 部门部门 工作重点工作重点澄清澄清责任责任 步骤步骤1 1、工作目标、工作目标 工作计划工作计划/考核表考核表1 1、工作目标、工作目标 工作目标工作目标工作计划工作计划/考核表考核表 工作任务工作任务1 工作任务工作任务2 工作任务工作任务3季度主要工作任务季度主要工作任务从从工作目标工作目标到到工作计划工作计划/考核表考核表 工作计划工作计划/考核表考核表一般不超过一般不超过5条条2 2、什么是工作计划、什么是工作计划/考核表考核表 工作计划工作计划/考核表是岗位季度工作任务考核表是岗位季度工作任务及相应考核标准的书面载体。及相应考核

30、标准的书面载体。工作计划工作计划/考核表是岗位考核工作的重考核表是岗位考核工作的重要工具之一要工具之一 工作计划工作计划/考核表考核表2 2、什么是工作计划、什么是工作计划/考核表考核表 工作计划工作计划/考核表的内容：考核表的内容：季度主要工作任务季度主要工作任务 完成时间及达成效果（考核标准）完成时间及达成效果（考核标准）权重权重 资源支持资源支持 考核得分（自评、上级评分）考核得分（自评、上级评分）工作计划工作计划/考核表考核表内容一内容一 季度主要工作任务季度主要工作任务 工作任务是指为了达成岗位的工作目工作任务是指为了达成岗位的工作目标，岗位在一定的时间段内所应完成的工标，岗位在一定

31、的时间段内所应完成的工作项目。作项目。工作计划工作计划/考核表考核表 按照任务重要性的优先顺序排列；按照任务重要性的优先顺序排列；工作任务有大有小，以岗位中主工作任务有大有小，以岗位中主 要的、重大的要的、重大的 为主，不小于为主，不小于5%的权重。的权重。定义定义描述要点描述要点内容二内容二 完成时间及达成效果（考核标准）完成时间及达成效果（考核标准）完成时间及达成效果是对工作任务完成状完成时间及达成效果是对工作任务完成状 况进行描述的两个必备的维度。况进行描述的两个必备的维度。完成时间及达成效果是对工作任务进行考完成时间及达成效果是对工作任务进行考 核的重要标准。核的重要标准。工作计划工作

32、计划/考核表考核表内容三内容三 权重权重 权重是指各项工作任务在业绩考核中权重是指各项工作任务在业绩考核中 分别所占的比重；分别所占的比重；权重应由该岗位与其上级共同确定。权重应由该岗位与其上级共同确定。工作计划工作计划/考核表考核表内容四内容四 资源支持资源支持 资源支持是指为了完成各项工作任务，资源支持是指为了完成各项工作任务，该岗位需要哪些方面的支持；该岗位需要哪些方面的支持；资源支持具体是指人、财、物等方面资源支持具体是指人、财、物等方面 的支持。的支持。工作计划工作计划/考核表考核表内容五内容五 考评得分考评得分 自评得分和上级评分均严格按照考核标准自评得分和上级评分均严格按照考核标

33、准 和操作规范来进行；和操作规范来进行；上级评分是指该岗位的指定考核岗位对其上级评分是指该岗位的指定考核岗位对其 进行考核。进行考核。自评得分自评得分上级评分上级评分 工作计划工作计划/考核表考核表 工作计划书模版（季度）工作计划书模版（季度）3 3、怎么写工作计划、怎么写工作计划/考核表考核表 工作计划工作计划/考核表考核表 工作计划书模版（季度）工作计划书模版（季度）季度主要季度主要工作任务工作任务完成时间及完成时间及达成效果达成效果权重权重%资源资源支持支持考评得分考评得分上级上级自评自评 工作计划工作计划/考核表考核表我学会了我学会了 怎么写。怎么写。岗位说明书岗位说明书工作计划工作计

34、划/考核表考核表 绩效考核是什么绩效考核是什么 绩效考核为什么绩效考核为什么 绩效考核怎么做绩效考核怎么做 绩效考核绩效考核 绩效考核的定义绩效考核的定义 绩效考核的作用绩效考核的作用 部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核盈利能力盈利能力运作能力运作能力经营成果经营成果人员资源竞争力人员资源竞争力台式、台式、QDI、笔记本笔记本服务器、软件服务器、软件 信息服务、其它信息服务、其它产品质量指数产品质量指数用户、渠道用户、渠道合作伙伴合作伙伴运作指数运作指数 内部客户内部客户满意度满意度员工气氛指数员工气氛指数台式、QDI、笔记本服务器、软件 信息服务、其他质量满意度渠道、用户、合

35、作伙伴满意度服务满意度 内部客户满意度文化满意度盈利能力盈利能力运作能力运作能力经营成果经营成果人员资源竞争力人员资源竞争力营业额、净利润及增长率 人力资源竞争力人力资源竞争力 盈利能力盈利能力毛利率、净利率、费用率 资产管理能力资产管理能力（运作能力）（运作能力）人均营业额、人均利润资产周转率资产周转率、存货周转、存货周转天数、天数、应收帐款周应收帐款周转天数、运转天数、运输、供货时输、供货时间间总编制、平均人数营业额、净利润营业额、净利润 盈利能力盈利能力毛利率、净利率、费用率 资产管理能力资产管理能力（运作能力）（运作能力）注：电脑公司应收帐款周转期处于全球业界领先，工作以合理使用信誉金

36、促进销售为导向，而不是简单压缩周期总量指标结构指标比例指标密度指标总类指标总类指标分项指标分项指标总销量（销售额）市场份额市场总费用总信用数据提供部门数据提供部门频次频次行业销量中小企业政府及其它与计划对比历史同期对比当期与上期环比按产品分类按客户群分类各区/省销量按地域分类台式家用台式商用笔记本广告费用服务成本渠道费用行政费用行业费用客户密度产品密度区域密度用按地域区分按渠道区分按信用性质按终端客户财务部1次/月举例示意举例示意横向纬度横向纬度纵向分层纵向分层台式、QDI、笔记本服务器、软件 信息服务、其他质量满意度渠道、用户、合作伙伴满意度服务满意度 内部客户满意度文化满意度盈利能力盈利能

37、力运作能力运作能力经营成果经营成果人员资源竞争力人员资源竞争力市市场场CS服服务务CS产产品品CS信用信用与商与商务务CS支持服务市场推广市场秩序信息交流售后服务服务规范流程响应速度备件供应维修周期产品性价比产品质量产品政策产品供应商务信息商务规范流程信用政策品牌市场部CS渠道市场部大客户应用集成部大区客户服务本部渠道维修站终端客户CSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCSCS事事业业部部销售商务CSCSCS 客户满意度客户满意度C CS S指标体系指标体系台式、QDI、笔记本服务器、软件 信息服务、其他质量满意度渠道、用户、合作伙伴满意度服务满意度

38、内部客户满意度文化满意度盈利能力盈利能力运作能力运作能力经营成果经营成果人员资源竞争力人员资源竞争力业务的本质业务的本质输出的价值输出的价值市场业务要素从二个纬度市场业务要素从二个纬度：业务核心能力业务核心能力KPIKPI本质：本质：传播传播2 品牌与企业形象品牌与企业形象（品牌品牌/理念理念/管理管理/文化文化）2 产品产品（硬件产品硬件产品/方案方案/技术技术/服务服务）2 客户客户（客户需求客户需求/客户满足客户满足/客户增值客户增值）价值：价值：通过传播品牌和业务，拉动凝聚客户需求，促通过传播品牌和业务，拉动凝聚客户需求，促进销售实现，实现增值的营销过程；进销售实现，实现增值的营销过程

39、；传播效益传播效益传播效力传播效力策划力策划力感知力感知力认知力认知力对品牌和业务的对品牌和业务的理解和包装能力理解和包装能力品牌传播的广度品牌传播的广度让客户感受到信息让客户感受到信息品牌传播的深度品牌传播的深度影响客户购买动机影响客户购买动机传播成本传播成本：单位有效受众的：单位有效受众的 传播费用传播费用Vx1Vx2Vx3Vy传播影响力方向传播影响力方向Vx对对传播传播的效果评价？的效果评价？V V传播指数传播指数 =f(f(V Vx x，V Vy y）2 V Vx x：传播效力传播效力=（策划力（策划力+感知力感知力+认知力认知力=V Vx1+x1+V Vx2+x2+V Vx3 x3）

40、2 V Vy y：传播效益：用传播成本核算传播效益：用传播成本核算 P P2 2=投入费用投入费用/有效受众人数有效受众人数2 V V传播指数传播指数 =（V Vx/x/V Vy y ）*100%100%关系持续性维度关系持续性维度关关系系收收益益性性维维度度关系数量维度关系数量维度潜在潜在现在现在潜潜在在现在现在潜在潜在价值最优化价值最优化每个顾客带来的收入每个顾客带来的收入每个顾客带来的利润每个顾客带来的利润每个顾客的认知成本每个顾客的认知成本每个顾客的服务成本每个顾客的服务成本销售关系的持续长度销售关系的持续长度顾客流失顾客流失 关系的潜在数量关系的潜在数量 顾客细分顾客细分综合的顾客服

41、务综合的顾客服务准确的资源调配准确的资源调配与特定的市场或客户与特定的市场或客户群的关系；群的关系；持续的客户关系；持续的客户关系；使每一个行动都达到使每一个行动都达到最大效益最大效益现现在在a.销量（销量（20%）b.营业额（营业额（40%）c.贡献利润（贡献利润（40%）a.a.物料采购的供应商满意度物料采购的供应商满意度b.b.代理供货满意度代理供货满意度a.a.平均平均/最长确认时间、交货期最长确认时间、交货期b.库存周转周期库存周转周期c.库存积压损失率库存积压损失率力资源部A A：非常杰出非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方

42、面有极大的推广价值作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C C：不适岗，不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C C：不适岗，不适岗，应在部门内或部门外调换岗位；应在部门内或部门外调换岗位；D D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退需要立即辞退。30%处级经理和员工处级经理和员工 绩效考核流程绩效考核流程工作目标的确定：工作目标的确定：工作目标（季工作目标（季/年）年）职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标考核人：激励考核人：激励/反馈反馈/辅导辅导绩效考

43、核：绩效考核：绩效评估绩效评估 （自评）（自评）工作表现的评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈绩效会谈确定考核结果（经理）确定考核结果（经理）考核结果的运用：考核结果的运用：薪酬的调整薪酬的调整其它奖励其它奖励5 5激励激励反馈反馈辅导辅导1010步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤三：步骤三：设定设定下属下属的工作目标的工作目标步骤四：步骤四：与与下属下属达成一致达成一致6 6面谈步骤：面谈步骤：会谈前的准备（经理）会谈前的准备（经理）1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况检查每项目

44、标完成的情况3.3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况工工作表现的情况4.4.给给下属下属工作成果和表现划分工作成果和表现划分5.5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备1717会谈前的准备（下属）会谈前的准备（下属）1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情

45、况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度3.3.审视自己在联想价值观的行为表现审视自己在联想价值观的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？1818会谈的步骤会谈的步骤1.1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目

46、标考核完成的情况4.4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.5.考查考查下属下属在联想价值观的行为表现在联想价值观的行为表现6.6.评价评价下属下属在工作能力上的强项和有待改进的方面在工作能力上的强项和有待改进的方面7.7.讨论讨论下属下属的发展计划的发展计划8.8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9.9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源10.10.签字签字19191.1.鼓励鼓励下属下属的参与的参与2.2.认真聆听认真聆听下属下属的看法和意见的看法和意见3.3.关注关注下属下属的长处的长处4.4.谈话要具体，使用客观化的词句谈话要具体，使用客观化的词句5.5.

47、保持平和的态度保持平和的态度6.6.是双方的沟通而非演讲是双方的沟通而非演讲7.7.不做假设和提前判断不做假设和提前判断2020会谈的技能会谈的技能沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点1.1.将公司的目标分解为部门的目标将公司的目标分解为部门的目标*公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？*本部门所要完成的任务是什么？本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？完成这些任务的困难和挑战是什么？2.2.将部门的目标落实为个人的工作目标将部门的目标落实为个人的

48、工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*下属对完成部门任务的建议是什么？下属对完成部门任务的建议是什么？3.3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？让客户满意的标准是什么？7 7与员工达成一致与员工达成一致1 1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的工作目标概述部门和自己的工作目标*对下属本人的期望对下属本人的期望2.2.鼓

49、励下属参并提出建议鼓励下属参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在*对于下属的抱怨进行正面引导对于下属的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受从下属的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨并达成一致对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限8 8与员工达成一致与员工达成一致4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克

50、服主观上的障碍帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源5 5、总结这次讨论的结果和跟进日期、总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原告充分理解要完成的任务确保原告充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度9 9反馈反馈反馈的步骤：反馈的步骤：1.1.具体地描述具体地描述下属下属的行为的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.3.征求征求下属下属的看法的看法聆听，从下属的角度看问题4.

51、4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处1515纠正问题员工错误的步骤纠正问题员工错误的步骤以友善的态度指出问题所在以友善的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因讨论产生问题的原因让员工提出解决问题的方法让员工提出解决问题的方法双方同意解决方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任表示你对他的支持和信任2121改进的步骤改进的步骤改进的一般步骤了解需改进的领域了解需改进的领域确认现有能力状况及资源状况确认现有能力状况及资源状况制订切实可行的改进目标制订切实可行的改进目标制订实现目标的行动计划制订实现目标的行动计划实施并调整计划的达

52、到目标实施并调整计划的达到目标将信息反馈回改进领域所涉及到的人将信息反馈回改进领域所涉及到的人2222电脑公司定薪原则：电脑公司定薪原则：以岗定薪为主以岗定薪为主岗位工资岗位工资红包红包认股权证认股权证福利福利薪酬框架薪酬框架核心是岗位工资核心是岗位工资.试用定级试用定级：试用员工的试用期工资定级：试用员工的试用期工资定级转正定级转正定级：试用员工试用期满后的转正定级：试用员工试用期满后的转正定级年初调整定级年初调整定级：年初公司按照标准调整的定级：年初公司按照标准调整的定级个人定级确定出岗位工资个人定级确定出岗位工资年中调整定级：年中调整定级：在财年期间由于岗位变动而进在财年期间由于岗位变动

53、而进 行的工资调整定级行的工资调整定级工资工资表彰奖表彰奖津贴津贴 Q Q 个人季度绩效考评表现系数个人季度绩效考评表现系数 D D 地区系数地区系数公司骨干员工。公司骨干员工。免费午餐：免费午餐：为每位员工提供免费工作午餐。为每位员工提供免费工作午餐。季度活动费：季度活动费：为每位员工提供免费工作午餐。为每位员工提供免费工作午餐。岗位工资岗位工资红包红包认股权证认股权证福利福利薪酬框架薪酬框架1.1.贯彻人才意识贯彻人才意识.2.2.员工价值员工价值承诺承诺5.5.培养培养 人才人才4.4.招募招募 人才人才6.6.为人才发展为人才发展 创造空间创造空间7.7.留住人才留住人才3.3.文化：

54、业绩文化：业绩导向，尊重包容导向，尊重包容员员工工多多种种职职业业发发展展途途径径管理发展序列技术发展序列咨询发展序列多种在职培训业务轮岗工程出国研修考察竞聘上岗职业选择能上能下优化的组织结优化的组织结构和岗位设置构和岗位设置制度规范制度规范体系体系企业文企业文化建设化建设激励体激励体系建设系建设培训体培训体系建设系建设各级干部各级干部目目标标与与战战略略规规划划实实现现各各项项战战略略目目标标检查推进检查推进层层计划层层计划 带队伍带队伍带队伍-企业文化建设企业文化建设求生存阶段求生存阶段规模发展阶段规模发展阶段创新联想阶段创新联想阶段94年年96年年97年年2000年年95年年98年年99

55、年年创创新新之之路路渠道创新渠道创新推广创新推广创新服务创新服务创新区域拓展区域拓展产品创新产品创新管理创新管理创新运作创新运作创新市场份额市场份额销量销量 更大的市场份额更大的市场份额多利润中心多利润中心核心竞争力核心竞争力客户持续消费客户持续消费增值业务培育增值业务培育 对企业发展规律把握对企业发展规律把握94年95-96年97-98年99-200年市场核心销售导向不管过程只要结果销量考核激励主导发展规模精准管理各环节间协同配合核心目标主要问题部门接口制度产品质量，产供销协同各部门各环节的有效协同和信息沟通工作流程目标管理资源共享多业务协同发展市场信息集中？沟通效率低？问题环节多？决策反应

56、慢？矩阵管理模式价值链协同管理多维目标考核管理对策岗位职责管理变革部门接口串行工作流程矩阵管理创新创业2001年目标导向目标导向 客户 渠道 市场 销售市场牵引94-96年：目标导向年：目标导向 只讲功劳，不讲苦劳；只讲功劳，不讲苦劳；一切行为以市场需要为出发点一切行为以市场需要为出发点 卖出去是硬道理卖出去是硬道理目标导向 看结果，不管过程；看结果，不管过程；95年：年：初建管理初建管理提出岗位责任制提出岗位责任制推进推进ISO900096年：年：抓考核抓考核奠定出奠定出P*Q模式模式初抓业务规范初抓业务规范管理一年跃上一个新台阶管理一年跃上一个新台阶作业管理作业管理上级管理上级管理企业家决

57、策企业家决策人人 治治手工手工/电话电话管理核心管理核心管理形态管理形态决策方式决策方式文化特点文化特点管理工具管理工具管理程度管理程度粗放管理粗放管理94年年96年年99年年2000年年联想管理创新进步之路联想管理创新进步之路规则导向规则导向 认真严格 主动 高效精准规范97-99年：规则导向年：规则导向95年：年：初建管理初建管理提出岗位责任制提出岗位责任制推进推进ISO900096年：年：抓考核抓考核奠定出奠定出P*Q模式模式初抓业务规范初抓业务规范97年：年：建岗位责任体系建岗位责任体系 抓业务流程抓业务流程/目标管理目标管理严格规范管理严格规范管理98年：年：业务规划与预算体系业务规

58、划与预算体系 业务规划业务规划财务预算与决算财务预算与决算管理一年跃上一个新台阶管理一年跃上一个新台阶作业管理作业管理上级管理上级管理企业家决策企业家决策人人 治治手工手工/电话电话规范管理规范管理流程管理流程管理管理团队决策管理团队决策法制法制自动化自动化管理核心管理核心管理形态管理形态决策方式决策方式文化特点文化特点管理工具管理工具管理程度管理程度粗放管理粗放管理职能管理职能管理94年年96年年99年年2000年年联想管理创新进步之路联想管理创新进步之路协同导向协同导向 平等亲情 信任 欣赏开放协同亲亲情情文文化化99-2000年：协同导向年：协同导向管理创新实质：管理创新实质：2对业务流

59、程管理控制，提高效率；对业务流程管理控制，提高效率；2整合多业务、多地域资源，保证整体效益最大整合多业务、多地域资源，保证整体效益最大；单一业务直接增值链流程多多业业务务协协同同多多地地域域协协同同控制协同95年：年：初建管理初建管理提出岗位责任制提出岗位责任制推进推进ISO900096年：年：抓考核抓考核奠定出奠定出P*Q模式模式初抓业务规范初抓业务规范97年：年：建岗位责任体系建岗位责任体系 抓业务流程抓业务流程/目标管理目标管理严格规范管理严格规范管理98年：年：业务规划与预算体系业务规划与预算体系 业务规划业务规划财务预算与决算财务预算与决算99年：年：INTERNET战略战略 初步规

60、划电子商务战略初步规划电子商务战略 ERP实施实施2000年：年：业务重组梳理业务重组梳理 战略转型战略转型 业务重组业务重组管理一年跃上一个新台阶管理一年跃上一个新台阶作业管理作业管理上级管理上级管理企业家决策企业家决策人人 治治手工手工/电话电话规范管理规范管理流程管理流程管理管理团队决策管理团队决策法制法制自动化自动化价值管理价值管理矩阵管理矩阵管理多发动机群多发动机群文化治文化治系统集成系统集成管理核心管理核心管理形态管理形态决策方式决策方式文化特点文化特点管理工具管理工具管理程度管理程度粗放管理粗放管理职能管理职能管理管理集成管理集成94年年96年年99年年2000年年联想管理创新进

61、步之路联想管理创新进步之路创新导向 客户创新 价值 超越创新创业2001年：创新创业年：创新创业新联想核心价值观新联想核心价值观一个目标一个目标两种意识两种意识3 3个个“三三”4 4个个“四四”五个转变五个转变联想文化与管理思想：一二三四五联想文化与管理思想：一二三四五高科技高科技 服务的服务的 国际化国际化一个目标一个目标两种意识两种意识三个三个“3”“3”四个四个“4”“4”五个转变五个转变联想文化与管理思想：一二三四五联想文化与管理思想：一二三四五从从哪哪儿儿挣挣钱钱？市场在哪儿？客户是谁？怎样满足需求？如何竞争？企业如何开源？企业外功客客户户 导 向客户责任社会责任企企业业使使命命如

62、如何何挣挣到到钱钱？管理好成本-赢利否？管理好业务-多赢利点？管理好企业-更多赢利？管理好未来-持久赢利？企业如何节流？企业内功经营 导 向员工责任股东责任市场经济下，企业最基本职能就是如何保证赢利？市场经济下，企业最基本职能就是如何保证赢利？网络与客户导向时代的挑战？网络与客户导向时代的挑战？客户导向经营导向最适用的产品最适合的价格最方便的购买持续的客户增值运作高效运作高效规模做大规模做大快快大大组织大：授权与约束？规模大：协同与灵活？业务多：共享与特色？人员多：自主与规范协同协同管理管理控制控制管理管理协同协同控制控制全面客户导向全面客户导向并不是传统的市场问卷调查并不是传统的市场问卷调查

63、也不是传统的客户满意度调查也不是传统的客户满意度调查2是以客户为触发原动力是以客户为触发原动力2带动企业高速成长带动企业高速成长2获取企业高市场份额及利润获取企业高市场份额及利润市场天花板市场天花板每套产品价格每套产品价格折扣折让产品产品屋顶图屋顶图财务成本广告费部门费用积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本费用费用成本成本部门1部门2部门N一个目标一个目标两种意识两种意识3 3个个“三三”4 4个个“四四”五个转变五个转变联想文化与管理思想：一二三四五联想文化与管理思想：一二三四五联想文化与管理思想：一二三四五建班子建班子定战略定战略带队伍带队伍1.1.如果有规定，坚决按规定办；如果有规定

64、，坚决按规定办；2.2.如果规定有不合理处，先按规定办并如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；及时提出修改建议；3.3.如果没有规定，在请示的同时按照联如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。的规定。联想文化与管理思想：一二三四五联想文化与管理思想：一二三四五1.1.首先处理好与用户的界面，给用户首先处理好与用户的界面，给用户 一个满意的处理；一个满意的处理；2.2.找到相关的责任人并分析问题的性质，找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚；进行批评和处罚；3.3.触类旁通分析问题的根源，制定改进触类旁通分

65、析问题的根源，制定改进 的措施。的措施。联想文化与管理思想：一二三四五一个目标一个目标两种意识两种意识3 3个个“三三”4 4个个“四四”五个转变五个转变联想文化与管理思想：一二三四五联想文化与管理思想：一二三四五为客户为客户为社会为社会为股东为股东为员工为员工提供信息技术、工具和服务，提供信息技术、工具和服务，让人们的生活和工作更加简便高效让人们的生活和工作更加简便高效，丰富多彩。让科技走近大众。，丰富多彩。让科技走近大众。为客户为客户为社会为社会为股东为股东为员工为员工 服务社会文明进步服务社会文明进步为客户为客户为社会为社会为股东为股东为员工为员工联想的使命联想的使命我们为什么存在我们为

66、什么存在 回报股东长期利益回报股东长期利益为客户为客户为社会为社会为股东为股东为员工为员工联想的使命联想的使命我们为什么存在我们为什么存在创造发展空间创造发展空间提升员工价值提升员工价值提高工作生活质量提高工作生活质量为客户为客户为社会为社会为股东为股东为员工为员工联想的使命联想的使命我们为什么存在我们为什么存在.联想文化与管理思想：一二三四五联想文化与管理思想：一二三四五联想文化与管理思想：一二三四五#？%ABCDABCD平平等等待待人人平平等等待待人人把别人往好处想把别人往好处想信信任任他他人人信任信任以十当百以十当百盯着别人的缺点不放盯着别人的缺点不放信信任任他他人人给别人一些赞扬给别人一些赞扬相相互互欣欣赏赏在背后说风凉话在背后说风凉话相相互互欣欣赏赏问问对方有什么困难问问对方有什么困难培培育育亲亲情情要我送你过河吗？要我送你过河吗？培培育育亲亲情情一些灿烂的笑容一些灿烂的笑容联想文化与管理思想：一二三四五一个目标一个目标两种意识两种意识3 3个个“三三”4 4个个“四四”五个转变五个转变联想文化与管理思想：一二三四五被动被动主动主动对人对人对事对事单向单向多向多向封闭封闭开放