现场管理实施方案

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1、针对红阳公司现场管理的实施方案现场是企业为顾客制造产品的地方，是整个制造业的中心。现场是制造产品 的地方，市场是产品转化为利润的地方。现场与市场同等重要，现场与市场两手 抓，两手都要硬。利润由市场产生、产品由现场制造。据我所知，我们的密封条 产品不是垄断型产品，既要赢得市场，又要保持盈利，价格上涨不太可能，那么 如何盈利呢？低成本、高效率、高质量势在必行。减少浪费，保证质量，交货及 时，尽量避免航空运输，这样的话利润应该会好的。这些目标都可提高现场管理 来解决。就红阳公司而言，个人所发现公司的生产现场即各个生产车间当前存在的主 要问题有：（1）5S活动没有得到很好的执行；（2）班组建设缺失，班

2、组活动缺乏， 目视看板只是形式，没有合理的利用;（3）多品种、小批量的密封条生产导致工序 衔接不当、现场周转混乱、标准化程度不够。针对以上问题，个人觉得可以从以 下方面进行改善。一全面推进 5S 活动，不断总结，持续改善对红阳这样的老牌制造企业来说 ， 5S 活动以前也有做过， 5S 的内容（整 理、整顿、清扫、清洁、素养）不说众所皆知，但大部分人基本上也知晓一二。 但是5S的内涵，如何执行5S又别有学问，5S绝不仅仅是狭义的“打扫卫生， 保持清洁”那么如何推进5S呢？如何让5S执行得好呢？如何让红阳公司推行 5S 后现场管理颇有成效呢？按照PDCA的管理模式，从初始计划然后执行，执行后检查对

3、否，最后再进 行调整。经过多次PDCA的循环管理，最终找到稳定可行的实施模式。如下图所1按照总的工作思路，初步拟定今年5S的推行计划表 1 车间 5S 活动推行计划序号工作事项计划实施月份完成情况3月4 月5月6 月7 月8 月9 月10月11月12月1成立5S推行小组2前期准备、筹划开 展进度35S活动宣传45S相关知识培训5样板区域选定6制定考核项目与 考核标准7划分责任区8样板区域5S活动 推行9日常5S活动的实 施情况评分10定期检查考核、奖优罚劣11车间5S活动评比12厂内5S活动竞赛135S活动先进单位 经验交流145S活动总结，持 续改进针对上述计划，前期对5S活动进行宣传与培训

4、，让5S的理念深入人心，让员工理解5S，积极配合5S配合工作，让大家都了解5S的计划，然后在实施 过程中不断诊断、检查、调整。每个月对车间的5S进行一次汇总统计，奖优罚 劣，加大推行力度。最后对整个活动的推行情况进行评价总结，对某些不足之处 进行改进，明年按照新的经验进行推行。为保证5S的有效推行，各车间以各生产班组为小组展开竞赛，划分各组的 责任区域，全厂范围内包括各科室也展开相应的评比竞赛，提高全员参与的积极 性，各车间可评出“5S先进小组”，公司内可评出“5S先进集体”，个人有突出 贡献的可荣获5S标兵”可给予一定的奖励，主要是提高大家推进5S的意识。当然，奖惩不是空口无凭的，要考虑红阳

5、公司现在的生产环境和实际情况， 制定相应的考核方案，做到奖惩有据，有原则有条理的进行检查，考核不是目的， 帮助改善才最重要，对于推行5S有一定的其他因素局限的，我们应该酌情调整， 不可一概而论。例如七车间的二加区域，作业面积相当狭小，加工的产品总类繁 多，如果要死板的按照5S的要求去执行，非要让车间把区域内通道畅通无阻， 我觉得也不太现实。但起码可以让地面整洁、加工有序、无多余杂物、无乱摆乱 放现象，这也是5S的成效。推行5S的关键的是对现状不断改进与提高，让大 家都主动的参与其中，而不是被动的应付差事。每次进步一小步，终将更上一层 楼。2. 拟定初步考核方案初步制定5S活动评价标准，每一个月

6、都进行汇总评价，每个评估项目满分 为十分，将总得分最低的单位作为下月的重点改善对象。表25S活动评估表评估 对象评估项目得分作 2匸1.工作台、工具架、地板上是否放有不要的物品业 1可2物品时否乱堆乱放区域3零件堆放是否会影响工作，是否堆放在过道，影响通行4.现场是否有垃圾与纸屑等杂物5.是否有不必要的物品和多余的物品存在6.半成品的存放数量是否超标7零件周转过程中是否有防划伤、损坏等保护措施8成品、半成品、不合格品是否分别摆放，并做好标识9作业指导书、检验规程是否有序整齐，并能很快找到10.通道是否畅通，零件周转是否方便办公区域1.地面清洁状况2是否按时值日，有无5S卫生区域3.桌面是否洁净

7、4.文件归档情况5是否有杂物6.常用资料取拿方便7.垃圾桶是否放到指定位置8通道上是否有多余的物品9.个人保管的物品是否与公用物品混淆不清10.地面清洁后能否保持这只是一个考虑不够全面的项目评估表，具体的推行办法、考核制度还需要在实施过程中来不断更新与完善。总的来说，按照全面指质量管理中的管理循环圈PDCA的程序，我对公司以 后 5S 的推行按以下四个阶段推行。第一阶段：从3 月起到5月的前三个月，建立相应的推行组织，各车间和各 单位都推出一位5S负责联络人，进行相应的宣传和培训，以十一、十二车间作 为样板车间，制定样板车间的考核评分标准；第二阶段：以各车间为单位划分全厂的责任区，画出全公司的

8、责任区域图， 制定5S推行手册，5S实施办法，5S奖惩条例，5S实施的相关流程，并纳入公 司的体系文件，做到有章可循，有制度可依。并按照计划推进5S活动。第三个阶段:对5S活动的推行情况进行检查，平估车间内部的5S活动及全厂 范围内各单位5S的推行情况，并评出5S先进单位。第四阶段：年末时，对前几个月的 5S 活动情况进行总结，对没有考虑到的以及可实施性不强的方面进行改善，再次规范5S的制度，持续改善地实施5S。在实施 5S 过程中，可以利用红牌、看板、定点拍照、推移图、考核表等来 推动5S的实施。比如某个车间的5S状况相当糟糕，5S推行小组可以在附近悬 挂红牌，红牌上描述相应的问题，并附上改

9、善措施，让车间限期整改，整改完后 推行小组可以去查验效果，合格后取消红牌。其他的我就不一一赘述，在以后的 实施过程中都会体现出来。诚然，这是以往推行5S的前辈们总结的方法，我们 红阳公司在推行5S过程中也许会发现些新的方法。二搞好班组建设，抓好目视看板管理1.建立班长脱产制的车间班组，筹建班组I车间是生产的第一线，每个班组是最基本的团队，不同工种，不同生产线 的班组所发现的问题不一，因此班组是最基础也是最重要的现场组织者，搞好了 班组建设可以为现场管理省了不少功夫。要搞好班组建设，首先得建立班长脱产制度，每个班组的班长专注于现场 管理，服务于现场；其次，确定班长职责与考核制度，规定班长应该履行

10、哪些职 责，完成相应的任务；最后，组织各班组的班长相互交流，相互学习，鼓励先进。 可以从新成立的两个车间试推行。每个车间提供相应的地方作为班组园地，班组园地的内容可以由车间班组自由发挥，可以是记录各班组活动的开展情况，可以记录新的加工技巧等，内容 不拘泥于形式，可以随便丰富。2.定期对班组园地进行评比每月对班组园地进行评比，对班组活动开展的成果进行总评，奖励最突出的 班组园地，并对班组园地布置和开展不力的车间进行整改。相应的评分措施会在 活动开展过程中出台。3. 加强目视看板管理，合理利用看板资源目前，我们的生产车间由于场地与人员的原因，看板管理没有得到合理的使 用，看板使用的较少。主要存在的

11、问题是看板内容无人更新，看板多数是摆设， 没有达到看板应起的作用。看板的内容可以涵盖生产过程中的各生产要素，从质量Q、成本C、交货期D、效率P、安全S、员工士气M这六个重要的管理目标入手，并定期进行更新，充分发挥班组的作用。目视管理的事项应包括以下内 容：（1）车间每天急件产品的生产任务与完成情况图表化；（2）规章制度、工作标准和时间标准的公开化；（3）产品不良的统计（包括自工程不良、检验发现不良）形成图表；（4）物品（包括半成品）的放置方法应能保证顺利的先进先出；（5）现场人员的着装统一，最好带上岗位标识，以便于更好的管理；（6）车间人员配置表、生产管理看板合理利用；（7）设备点检、工装查检

12、表、设备故障时间表的制定与实施；（8）按期交货率、延期时间也应及时反映在看板上。我们车间的看板由于场地和生产紧急的原因，比较缺少，看板内容也是固定不变的，没有达到看板应起的作用，但是我想磨刀不误砍柴功，合理的利用 看板会让现场更加有序，所以这也是以后现场管理的重点项目。比如在七车间、 八车间、十二车间各条挤出线上，我们可以试用生产挤出看板。看板上记录所 生产的零件图号、名称、操作者、开始工作时间、设备运行状况、需要完成的 米数、完成时间、零件是否异常等，这样做除了让生产明确化之外，对工作研究也很有意义。目视管理的要求就是尽量做到透明化，状态视觉化定量化达到形象直观、管理透明的目的。三加强定置理

13、与标准化1.定置管理定置最简单的目的就是保证不乱、易寻，车间的设备、人员、周转车、工 具以及办公室的文件、常用工具都应该实行定置管理。“定置”是定置管理中的 一个专业术语。是根据安全、质量、效率、效益和物品身身的特殊要求，而科 学地规定物品存放的特定位置，为生产、工作的现场物品的定置进行设计、组 织、实施、调整，使其达到科学化、规范化、标准化，从而优化企业物流系统， 改善现场管理，建立起现场的文件明生产秩序，为企业实现人尽其力、物尽其 用、时尽其效而开辟新有效的途径。遵照以下原则实行车间定置管理（1）整体性与相关性； 要按照工艺要求的内在规律，从整体和全局观念来协调各定置内容之间的 关系，使定

14、置功能达到最优化程度。（2）适应性和灵活性；环境是变化的，要研究定置的适应环境变化能力。定置后部代表永久不动，定置要考虑后续可变性。（3）最大的操作方便和最小的不愉快； 以减轻操作者的疲劳程度、保证其旺盛的精力、愉快的工作情绪为目的， 从而提高生产效率。按照上述三原则，到车间现场利用 IE 工具作业研究、工作分析、动作分析后拿出定置方案，而不是理所当然的认为这该怎么摆、那该怎么放要有科学的依据，然后绘制定置图。对现场进行诊断、分析、研究后，绘制新的人与物，人与场所，物与场所的相互关系的定置管理平面图，图形要醒目、清爽、易于修改、便于管理。车间的某一工段、班组或工序的定置图，定置蓝图可张贴在班组

15、园地中。定置图绘制好后，用不同颜料的笔画出定置区域，包括周转车的 停放区域、盛放零件框的区域、挂架的区域，争取通过施行定置管理避免乱摆 乱放的现象。2.标准化管理标准化就是让工艺、制度、操作等依照标准执行，而不是随意的去操作。 我们公司现存的问题是，有的生产线设备只有某些经验老到的师傅才能操作， 其他人只能仰望星空、独自等待。为什么呢？我们的设备操作为什么不可以让 任何懂操作规程的人都可以操作呢，因此这就需要推行标准化管理。首先是文件的标准化，公司的这方面已经相当完备； 第二，操作的标准化，作业指导书、检验指导书应该规范详细化，让每个 个人，哪怕是刚培训过的新手都知道干某项零件需要做些什么，并

16、懂的如何去 做。让操作规范化、机械化，在零件加工操作上，不应让工人有自己多余的主 观因素夹杂在加工中。我们的零件加工不应是靠个人的经验来保证，而是通过 对工艺的研究分析后，靠标准化的操作来保证。检验指导书的标准化是公司目前相对缺乏的，由于密封条零件比较多，各厂家对零件质量要求程度不一，我们往往只规定检些什么项目，而没有详细的指导个人第一步该怎么检验，第二步，第三步该如何去进行的操作规程，这也是导致不良品流出的一个原因之一吧，因此，我觉得车间的现场管理也需加重此工作的力度。总结经验，持续改善1.建立现场管理经验库现场管理不是一朝一夕就能见成效的，这是一个漫长而需要持续改善，不断 实施 PDCA

17、循环的过程，只有在不断的发现问题与解决问题的过程中才能进步。只要有零件的生产，就必然有新的现场问题的产生。因此，要想有成效，这肯定是一个从量变到质变的过程。在这个过程中，我觉得有必要建立一个经验库，记 录从现场管理的实施活动中，好的点子、好的改进方法，都解决了哪些问题。一 一记录保存起来，以便于以后的现场管理工作实施时，有可借鉴和可参考的方法 与思路。其实，我觉得不仅是现场管理要建立经验库，其他的相应工作也可以建立起各个经验库，资源共享，积少成多，每个人的思想小溪终会汇聚成智慧的洪流。2利用协同OA建立合理化建议库合理化建议不仅是 5S 推行过程中的良方，也是开展各项工作的一把利剑。每个人都有

18、在某些领域的好想法，灵光一闪、灵机乍现的时候，能把这些好的想法变成指导我们以后工作的利剑未尝不是一件好事。所以公司现在对这一块工作 也一直在推行，并且也很有成效。公司是否可尝试用 OA 建立一个合理化建议库，员工随时可把自己的好想法 输入系统中，随时都可查阅系统中都有哪些别的合理化建议，并把所采纳的合理 化建议用在实际中的效果、产生的价值也附在系统中，让员工了解改进的动态。这样的目的是让大家都知道别人的好想法，从而也提高参与的积极性。我觉得这样透明化与公开化建立合理化建议库，不仅能方便员工提合理化建议，而且别人 的想法也许会与他在某些方面的想法产生交织与碰撞，也许某个未被采纳的不成熟建议会变成指引别人的一盏指明灯，从而使得他提出了更好的、更有价值的建议。总之，现场管理的推行时有必要、有难度的，需要全员参与与支持。