如何成为一名合格的管理者

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1、深圳弈天创新如何成为一名合格的如何成为一名合格的管理者管理者李李 建建 东东 2011.03议程n合格管理者的几点要求n沟通技巧n时间管理n部门管理合格管理者的几点要求n专业知识、技能专业知识、技能n逻辑思维能力逻辑思维能力n沟通能力沟通能力n团队合作能力团队合作能力n职业道德职业道德-20%-20%-20%-20%-20%沟通技巧沟通技巧 信息信息 反馈反馈 一个简单的沟通模式一个简单的沟通模式发送方接收方沟通技巧n将将信息传递出去信息传递出去n被理解被理解n被接受被接受n得到答复性的行动得到答复性的行动沟通技巧沟通技巧 我我所所知道的知道的 100%我所想说的我所想说的 90%我所说的我所

2、说的 70%他他所想所想听的听的 他他所所听到的听到的 他他所理解的所理解的 40%他他所接受的所接受的 他他所记住的所记住的 10%30%沟通技巧n说说n会说会说n听听n听到听到n被听到被听到沟通技巧1、表述障碍、表述障碍2、倾听障碍、倾听障碍3、理解障碍、理解障碍4、认同障碍、认同障碍沟通技巧n 简简 单单n 清清 楚楚n 直直 接接n 准准 确确沟通技巧n 倾听就是接收其他人所讲的一切倾听就是接收其他人所讲的一切n 倾听就是理解其他人的想法倾听就是理解其他人的想法n 理解并不意味着接受理解并不意味着接受沟通技巧n噪音和嘈杂的环境噪音和嘈杂的环境n人太多人太多n使用电话使用电话n方言方言n

3、夹杂着外语的表述夹杂着外语的表述n身体状态不佳身体状态不佳n对谈话者所谈话缺乏基本的了解对谈话者所谈话缺乏基本的了解沟通技巧n没有参与感没有参与感n话不投机话不投机n没有没有“听听”的欲望的欲望沟通技巧n首先忘掉自己立场和见解首先忘掉自己立场和见解n让对方把话说完（保持沉默）让对方把话说完（保持沉默）n允许别人有不同的观点（求同存异）允许别人有不同的观点（求同存异）n听的过程：点头、微笑、赞许听的过程：点头、微笑、赞许n不走神不走神n注意对方的非语言因素注意对方的非语言因素n收集并记住对方的观点，不要演绎收集并记住对方的观点，不要演绎沟通技巧应用中的诀窍（一）应用中的诀窍（一）同你的同事或者下

4、属进行沟通时：同你的同事或者下属进行沟通时：n不要扮演成不要扮演成“救援者救援者”去关注问题的解去关注问题的解决方案，决方案，“你干吗不你干吗不”，“你为什你为什么不么不”n而应该是而应该是“启发者启发者”和和“引导者引导者”，要，要这样问：这样问：“你怎么看待目前碰到的问你怎么看待目前碰到的问题？题？”，“你准备用什么办法解决这些你准备用什么办法解决这些问题？问题？”或是或是“你已经做了那些工你已经做了那些工作？作？”沟通技巧应用中的诀窍（二）应用中的诀窍（二）与你的同事或者下属进行沟通时，要关注与你的同事或者下属进行沟通时，要关注细节，其次时关注细节，最后还是关注细细节，其次时关注细节，最

5、后还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验你实力的时刻。问题的症结，是检验你实力的时刻。沟通技巧应用中的诀窍（三）应用中的诀窍（三）当你的下属能力欠缺、业务不精，没法胜当你的下属能力欠缺、业务不精，没法胜任一项工作时，不要急于进行工作沟通或任一项工作时，不要急于进行工作沟通或给予培训。应先发现问题的本质是什么。给予培训。应先发现问题的本质是什么。你若对培训寄予的希望太大，会丧失对现你若对培训寄予的希望太大，会丧失对现实情况敏锐的判断力。培训对每一名员工实情况敏锐的判断力。培训对每一名员工的成长是有帮助，却是一项长期投资，不的成长是有帮

6、助，却是一项长期投资，不可能立竿见影。可能立竿见影。沟通技巧应用中的诀窍（四）应用中的诀窍（四）员工业绩不佳时，你的反映应该是：员工业绩不佳时，你的反映应该是：1、工作流程安排是否合理、工作流程安排是否合理 2、工作的技能经验是否足够、工作的技能经验是否足够 3、是否工作动力不足或自我管理不够、是否工作动力不足或自我管理不够 而不应该把考虑顺序颠倒。而不应该把考虑顺序颠倒。沟通技巧应用中的诀窍（五）应用中的诀窍（五）-表扬表扬1、开诚布公地告诉员工，让他们知道你对他、开诚布公地告诉员工，让他们知道你对他们工作的认可们工作的认可2、要具体指出好在什么地方、要具体指出好在什么地方3、告诉他们，他们

7、的工作对企业和其他人会、告诉他们，他们的工作对企业和其他人会有多大助益有多大助益4、鼓励他们再接再厉、鼓励他们再接再厉5、跟他们握手或拍拍肩膀，以此表明你对他、跟他们握手或拍拍肩膀，以此表明你对他们成功的支持们成功的支持沟通技巧1、批评要及时、批评要及时2、具体要指出毛病出在那里、具体要指出毛病出在那里3、毫不含糊的语言告诉他，你对他的错误而感、毫不含糊的语言告诉他，你对他的错误而感到难受到难受4、令人难看的短暂沉默，让他感受你的心情、令人难看的短暂沉默，让他感受你的心情5、握手或友善的拍拍他们，使他明白你和他同、握手或友善的拍拍他们，使他明白你和他同舟共济舟共济6、提醒他，你是如何器重他。让

8、他清楚地懂得，、提醒他，你是如何器重他。让他清楚地懂得，你对他的印响不错，但是像这样干可不行你对他的印响不错，但是像这样干可不行7、说清楚、批评完了就完了、说清楚、批评完了就完了应用中的诀窍（五）应用中的诀窍（五）-批评批评沟通技巧案例案例-1 你被提升为部门主管，如何和以前的同事沟你被提升为部门主管，如何和以前的同事沟通？通？A：真惭愧，他们提升了我，其实你才是最合适的：真惭愧，他们提升了我，其实你才是最合适的人选人选B：上司快要退休了，我接了他的缺后，就提拔你上司快要退休了，我接了他的缺后，就提拔你C：这份工作只有靠你的协助才能取得更多成效：这份工作只有靠你的协助才能取得更多成效D：现在我

9、是上司，今后请听我的命令行事现在我是上司，今后请听我的命令行事E：这是你的新的机会，可要表现你的才能哟这是你的新的机会，可要表现你的才能哟C沟通技巧案例案例-2E 你的下属有一个约会，你却不得不请她加你的下属有一个约会，你却不得不请她加班工作班工作A：把约会取消吧，打完这份报告，我请你吃饭把约会取消吧，打完这份报告，我请你吃饭B：上头吩咐，今天一定要将报告发出去上头吩咐，今天一定要将报告发出去C：我明知这是不情之请，可是事非得已，拜托我明知这是不情之请，可是事非得已，拜托拜托吧拜托吧D：必须打完这个报告，否则你还是会过去的打必须打完这个报告，否则你还是会过去的打字部字部E：我相信这项工作只有你

10、才可以做好我相信这项工作只有你才可以做好时间管理时间管理n“时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。n时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。n所谓“自管理者的管理”你必须抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。时间管理时间管理的误区时间管理的误区1.工作缺乏计划工作缺乏计划2.组织工作不当组织工作不当3.时间控制不够时间控制不够4.整理整顿不足整理整顿不足5.进取意识不强进取意识不强时间管理时间管理的六项基本原则时间管理的六项基本原则1、明确

11、目标、明确目标 2、有计划、有组织地进行工作、有计划、有组织地进行工作 3、分清工作的轻重缓急、分清工作的轻重缓急 4、合理地分配时间、合理地分配时间 5、与别人的时间取得协作、与别人的时间取得协作 6、制定规则、遵守纪律、制定规则、遵守纪律 时间管理如何制定目标如何制定目标1.具体的具体的2.可衡量的可衡量的3.可达到的可达到的4.相关的相关的5.基于时间的基于时间的时间管理如何有计划、有组织地进行工作如何有计划、有组织地进行工作1、确立目标；、确立目标；2、探寻完成目标的各种途径；、探寻完成目标的各种途径；3、选定最佳的完成方式；、选定最佳的完成方式；4、将最佳途径转化成月、将最佳途径转化

12、成月/周周/日的工作事项；日的工作事项；5、编排月、编排月/周周/日的工作次序并加以执行；日的工作次序并加以执行；6、定期检查目标的现实性以及完成目标的、定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可靠性。最佳途径的可靠性。时间管理计划之前需要了解的内容计划之前需要了解的内容1.所在部门的业务定位所在部门的业务定位 2.所在岗位的业务定位所在岗位的业务定位 3.上级主管的业务目标上级主管的业务目标 4.上级主管对你的期望和要求上级主管对你的期望和要求 5.与其它相关岗位的业务接口关系与其它相关岗位的业务接口关系时间管理分清工作的轻重缓急分清工作的轻重缓急 n处理事情优先次序的判断依据是事情的处

13、理事情优先次序的判断依据是事情的“重要程度重要程度”。n所谓所谓“重要程度重要程度”，即指对实现目标的，即指对实现目标的贡献大小。贡献大小。时间管理分清工作的轻重缓急分清工作的轻重缓急 重要性重要性紧紧迫迫性性IVII IIIII.重要又急迫的事重要又急迫的事II.重要但不紧急的事重要但不紧急的事III.紧急但不重要的事紧急但不重要的事IV.不紧急也不重要的不紧急也不重要的事事时间管理分清工作的轻重缓急分清工作的轻重缓急 重要性重要性紧紧迫迫性性生产线停产原材料供应商违约不能交付物料大客户临时的紧急订单车间发生重大事故防患未然提高产能建立人际关系发掘新机会一般客户的来访某些临时会议某些电话领导

14、临时要求的工作周期性的工作礼貌性的会谈时间管理合理地安排时间合理地安排时间n2/8原则：总结果的原则：总结果的80%是由总消耗时间中的是由总消耗时间中的20%所形成的所形成的 80%的销售额是源自的销售额是源自20%的顾客；的顾客；80%价值的库存来自价值的库存来自20%的物料；的物料；80%的电话是来自的电话是来自20%的朋友；的朋友；80%的财富集中在的财富集中在20%的人手中；的人手中；n避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了你花了80%的时间，你也只能取得的时间，你也只能取得20%的成效。的成效。时间管理与别人的时间取得协作与别人的时间取

15、得协作1.相尊重对方的时间安排相尊重对方的时间安排2.认清并适应团队的节奏性与周期性是成认清并适应团队的节奏性与周期性是成功的要素功的要素时间管理制定规则、遵守纪律制定规则、遵守纪律 1.在进行工作的时候，一定要念念不忘这在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止。个工作应于何时截止。2.即使外部没有规定截止的日期，自己也即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标。要树立一个何时完成的目标。3.由于不得已原因而不能按期完成时，一由于不得已原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响定要提前和相关部门取得联系，将影响缩小在最小范围内。缩小在最小范围内。时间

16、管理5W2H原则的运用原则的运用Why:为什么要做这项任务，对工作目标是否有支为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持持 What：任务的内容和达成的目标任务的内容和达成的目标 When：在什么时间段进行在什么时间段进行 Where：任务发生的地点任务发生的地点 Who：哪些人员参加此任务，由谁负责哪些人员参加此任务，由谁负责 How to：用什么方法进行用什么方法进行 How much：需要多少成本：需要多少成本 时间管理案例案例-安彩生产计划与物料采购安彩生产计划与物料采购 周五：通知各用料单位上报物料申请周五：通知各用料单位上报物料申请周六：汇总、整理采购申请周六：汇总、整理采购申请周一

17、：签批采购申请，采购根据申请进行采购周一：签批采购申请，采购根据申请进行采购周二：采购回复物料交期，确定生产计划周二：采购回复物料交期，确定生产计划周三：就生产安排与销售、采购、车间进行协商周三：就生产安排与销售、采购、车间进行协商周四：处理计划分析、半成品库存等工作周四：处理计划分析、半成品库存等工作 时间管理小组讨论小组讨论-孤海求生孤海求生 假设你驾驶的游艇在太平洋出现故障，你不得不抛弃游艇，登上救生艇。失事前，你从游艇的雷达上确认，失事地点距离最近的一个海岛有500公里。游艇上有将近30种物品，而此时你只能携带10中物品上救生艇。这个时候，你如何选择这些物品？时间管理小组讨论小组讨论-

18、孤海求生孤海求生 n剃须刀n太阳镜n长裤n瓶装矿泉水n3G手机n野外手电筒n车载GPS导航系统n水杯n钓鱼竿以及鱼饵n雨伞n水果刀nMP3n指南针n船桨n镜子n笔记本电脑n压缩饼干n长衣n时尚杂志n打火机n拖鞋n2斤苹果n酱油n感冒药n对讲机n世界地图时间管理小组讨论小组讨论-孤海求生孤海求生 n镜子n瓶装矿泉水n钓鱼竿以及鱼饵n雨伞n压缩饼干n野外手电筒n长衣n酱油n水果刀n2斤苹果时间管理小组讨论小组讨论-改善公司状况改善公司状况 A.长期以来，公司信息化建设不够，个人之间、部门之间沟通不顺畅B.销售状况维持前三季度状况，销售收入稳定，是否需要开拓新的市场C.财务成本核算不准确，无法准确体

19、现公司盈利状况D.进入冬天，员工抱怨没有足够的取暖设施，员工无法安心工作E.原材料供应价格上升，需要开发新的供应商，降低产品成本F.现有生产技术造成生产过程中的损耗较大，改善技术有助于降低生产成本部门管理部门管理的重要性n通过必要的沟通以达成业务目标；n让部门管理人员了解并掌握组织氛围有助实行更合适的领导风格积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。n使部门员工得到发展；n使部长持续提高领导力。部门管理体系的目标 加强员工沟通，提高经营业绩 创造开放、互助和向上的企业文化 共同持续进步我们和我们的员工部门管理体系要素？目标做不做指引评估？高级管理人员圆桌会议跨级沟通全体员工会议 午餐一线管

20、理人员部门会议 对沟通个人发展计划个人业务指导跨级沟通（部门部长直接与员工，而非主管沟通）部门会议n目标目标加强部长和员工沟通，营造和谐气氛明确和解决部门问题增进团队凝聚力分享知识和观点n做做会前准备充分沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面）交流所属部门的相关信息检视有关事项的期限和优先次序与员工分享你的时间安排让员工参与部门事务决策认可（个人或集体）关注所有与会人员部门会议n不做不做过多的批评谈论传言或私事（除非有必要澄清）泄漏机密或尚未公布的信息在与部门无关事项上浪费时间n指引指引会议频率根据业务和沟通需要视部门而异n拥有名以上员工的部门部长只需与直接下属开会n建议每月至少两次部门会议（

21、到.5小时）建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息n评估评估检查上次会议执行情况员工反馈（匿名）对沟通n目标目标了解并在必要时参与业务事项和决策定期检视员工表现辅导员工n改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会保证部门每位员工有适当授权激励员工双向沟通n明确你和员工需要改进的地方会前准备（议题，议程）检视绩效考核评估表直接沟通（员工和部长）辅导！让员工自主决策帮助员工分清工作优先次序表扬优良表现，明确需要改进之处获取有助改进部长工作的意见n氛围，领导力对沟通（续）n不做不做私事闲谈批评他人或负面评论公司政策和指引泄漏机密或尚未公布的信息n建议议程建议议程检查业务进展（“关注业务”看项目进展，需

22、做的决定，可能发生的问题等）绩效回顾人员问题（部长的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等）开展双向的关于“持续改进”的讨论 对沟通（续）n指南：指南：进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周或者每月一次；如部门有16人或以上，仍然要安排与所有员工进行1对1沟通，但频率减低 (可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。也可让主管与员工进行1对1的面谈。培训主管有效的1对1沟通技巧保证所有员工至少每月能与部长或主管进行一次1对1沟通n评估：评估：有否运用这套管理体系有否记录讨论过的主要问题员工的反馈如何个人绩效考核n目标：目标：清淅每个员工的业务目标和职责对每个员工的评估以公司策略和客

23、户要求为衡量有助于形成“按表现付酬”的企业文化n做：做：保证每位员工清楚绩效考核的流程和目标订立有挑战性的、可达成的目标目标应是客观的可衡量的、以事实为依据的不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点定期在与员工进行的1对1沟通中回顾绩效考核的执行情况从其它部长或相关人员处了解情况绩效考核（续）n不做：不做：帮你的员工写个人业绩承诺n你已告诉他有关的要求，他们应自己建立绩效考核以保证他们能更好地明白你的要求没清楚地让员工了解你对他的要求建立无法评估的绩效考核只让员工知道绩效考核结果而不与其沟通为何他得到这个评价仅凭个人感觉或推断去了解情况以绩效考核的偏向作为评

24、判的理由n促使运用在比个人更高的层次绩效考核（续）n指南指南赢的承诺：n各部门从上至下为达成部门目标共同努力n为公司的成功作贡献执行的承诺：n做具体的、可衡量的、有时间计划的活动n承诺加强和提高符合公司策略的技能团队的承诺：n加强与同事的合作关系n把团队合作和团队的成功置于个人利益之上建立详细评估表格以便于员工进行1对1沟通时与之回顾绩效考核执行情况n用于依据每个绩效考核衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控n至少每月一次在于员工进行1对1沟通时与之回顾n重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助高级管理人员的管理要素n高级部长也应遵守以上提及的基本管理体系的原则部门会议、1对1沟通、个人

25、发展计划、个人业务承诺高级部长应在基本管理体系原则下以身作则n高级部长在新的绩效考核制度下有非常重要的责任高级管理层必须持续地和精确地评估每位部长的领导表现：组织氛围、辅导、人力发展、认可、沟通等部长绩效考核的重要组成部分依据上述评述非常重要n高级部长如何精确和公正地做这些工作？圆桌会议跨级1对1沟通有效的午餐沟通全体员工大会正式的调查圆桌会议n目标目标让员工有机会直接与高级管理层沟通n对组织氛围有积极影响给高级管理层提供评估部长领导力的工具n让高级部长知道在员工层面的情况n做做一开始就创造轻松的气氛n关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”

26、从开始就创造有趣的氛围n与会人员公开讨论建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什么的想法或远景问正确的问题确立一些框架，不只是自由讨论圆桌会议n做（续）做（续）预留充足时间（至少1.5小时)记录员工建议和需要反馈的事项n完整流程反馈给员工个人或集体（必要时）n对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等）再次强调“开门纳谏”政策n不做不做成为主讲者让员工有机会表达意见涉及敏感的私人问题n留待会后再与本人沟通辜负与会者的信任认为必须回答每一个问题承诺不能完成的事情过度情绪化，但要展示热情（对人和业务）点

27、名发言注意力分散让员工感到他们不是你最关注的n无手机铃声，无秘书打扰，不看表圆桌会议n指南指南每月1次圆桌会议，每次1.5小时每次8至12人参加避免同一部门的员工在一起必要时予以即时的反馈建议问题1.你是否满意你的工作?2.与其他公司相比,你是否认为安彩是一间工作的好公司？你跟朋友和家人谈论些公司什么？3.你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？4.安彩是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？5.高级管理层是否清晰地将安彩的目标和战略贯彻到具体的行动中？6.你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？7.我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？8.你在安彩内有机会改进技能、获得新的技

28、能和成长吗？圆桌会议（续）11.我们是否在安彩内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？12.你是否认为在安彩内有有效的职业发展规划吗？13.你是否收到有关你表现的反馈？14.你的成绩得到认可了吗？15.你的部长多久及怎样与你沟通？16.什么对你的工作有最大影响？什么激励着你？17.如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的23件事是什么？全体员工大会n做做只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的时间尽可能不要太长n不做不做讲太多细节涉及敏感或不确定的话题别让员工觉得紧张、气馁n指南指南1年2次沟通所有员工都感兴趣的业务问题n公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面沟通适当的人事变动n介绍新员工、职位变动全体员工大会n指南指南表彰n表彰个人/团队的贡献其它n任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等）n评估评估组织好信息清楚传达给与会人员