金牌店长特训营—管理篇课件

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1、1122u角色转换角色转换店长店长u空杯心态空杯心态u鼓励文化鼓励文化u体验试学习（参与、互动、投入）体验试学习（参与、互动、投入）33请计算下列各数学题，其中“”表示除，“”表示乘，“”表示加，“”表示减8 84 45 52 28 86 68 84 44 45 510102 27 73 39 93 32 27 76 62 29 96 67 74 444店长的知店长的知识体系识体系为店长建立终端管理的知识体系：为店长建立终端管理的知识体系：管理知识管理知识管理技能专业技能销售销售技能技能销售技能服务技能现场管理能力视觉营销视觉营销卖场形象、空间规划色彩的运用陈列主题的设置陈列技巧和方法55终端

2、管理者终端管理者管理技能管理技能专业技能专业技能1.自我认知自我认知2.管理的基本概念管理的基本概念3.目标管理目标管理4.有效沟通有效沟通5.激励与压力疏解激励与压力疏解1、运营能力、运营能力 终端商品企划、补货管理、销售分析、促销管理、晨会、信息分享2、自我诊断能力、自我诊断能力 市场诊断店务诊断661.终端管理者的角色认知终端管理者的角色认知2.管理的基本概念3.目标管理4.终端管理者的有效沟通5.激励与压力疏解6.运营管理（终端商品企划、销售管理、卖场管理、陈列管理）7.自我诊断管理(市场竞争模式分析、店务管理诊断）8.结束语相信自已，成功在您心中！目目 录录77一：终端管理者的角色分

3、析认知一：终端管理者的角色分析认知决策管理执行老板老板、店长店长店长、领班店长、领班、导领班、导购购终端管理的三层面88图图 1:店长店长位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带是高级管理层与员工之间的联系纽带员员 工工店店 长长业主业主(老板老板)决策者决策者公公 司司一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知99一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知管理者角色转变1010一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知店长的六角色店长的六角色运营者运营者我是谁？我是谁？沟通者沟通

4、者规划者规划者教练员或培训导教练员或培训导师师团队领袖团队领袖骨干成员骨干成员店长的工作原则店长的工作原则:“个人影响力个人影响力”原则原则“执行、执行、再执行执行、执行、再执行”原则原则“一手抓业务，一手抓管理一手抓业务，一手抓管理”原原则则1111店长的店长的职责职责计计划划组组织织协调协调控控制制激激励励培训培训一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知店长的职责店长的职责1212一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知总目标总目标利润率利润率折扣折扣费用标准费用标准库存率库存率价价值值转转换换实实现现目目标标1313一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理

5、者的角色分析认知店长的心态与意识店长的心态与意识心态：心态：积极、乐观、责任感意识：意识：1414（请从以下方面描述你心中的店长）（请从以下方面描述你心中的店长）1.能力：能力：2.职责职责(应该做什么应该做什么)：3.心态：心态：4.个人魅力个人魅力1515目目 录录1616 管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！1：什么是管理？：什么是管理？二：管理的基本概念二：管理的基本概念1717职位低职位高业务工作自己做好管

6、理工作借助他人做好！业务技能某方面的专业技能管理技能制定目标的能力协调控制能力领导艺术做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！2：认识管理工作的含义：认识管理工作的含义:二：管理的基本概念二：管理的基本概念1818P.(plan)D.(Do)C.(Check)A.(Action)P（Plan）-计划；D（Do)-执行；C（Check)-检查；A（Action)-行动 美国著名管理学家戴明博士美国著名管理学家戴明博士发明的管理技术发明的管理技术二：管理的基本概念二：管理的基本概念1919干什么？干什么？任务任务谁 来 干？谁 来 干？责 任责 任怎 么 干？怎

7、 么 干？方 法、程 序方 法、程 序干到什么程度？干到什么程度？工作标准、目标工作标准、目标如 何 保 证？如 何 保 证？激 励 制 度、资 源激 励 制 度、资 源3：管理的内容：管理的内容：二：管理的基本概念二：管理的基本概念2020目目 录录2121用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？三：目标管理三：目标管理不可能思维不可能思维严重影响我们的成功！严重影响我们的成功！2222三：目标管理三：目标管理2323 总体目标总体目标 小组目标小组目标 个人目标个人目标目标制定与分解 目标管理目标管理2424目标管目标管理的意理的意义义确定努力确定努力的方向的方向使未来变使未来变

8、得可预期、得可预期、可预见可预见目标产生目标产生动力动力三：目标管理三：目标管理1：为何要目标管理？25252：目标管理的概念 目标管理，是目标管理，是通过激励通过激励，将管理者的目，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。标转化为被管理者的目标的一种技术。三：目标管理三：目标管理转化方法：共同参与制定目标、双向沟通达成共识转化方法：共同参与制定目标、双向沟通达成共识26263：制定有效的目标“我希望有很多的钱我希望有很多的钱”！“我们今天的业绩一定要比昨天好我们今天的业绩一定要比昨天好”！“到到2008年，我的年收入要达到年，我的年收入要达到20万元万元”！“我们今天的销售目标是我们今

9、天的销售目标是7000元，在昨天的元，在昨天的业绩基础上提升了业绩基础上提升了15%”！设定有效的目标设定有效的目标 三：目标管理三：目标管理2727Measurable-可衡量性可衡量性SMART原则原则4：SMART原则原则三：目标管理三：目标管理2828三：目标管理三：目标管理5：目标管理的内容：目标管理的内容29291)：总目标的确定：总目标的确定：三：目标管理三：目标管理u 分析并发现机遇：分析并发现机遇：市场(大环境)分析(SWOT分析)历史数据分析资源分析u 判断并预测发展空间判断并预测发展空间u 确定总体目标确定总体目标30302)：目标的分解：目标的分解按时间变量和经营单元将

10、目标分解为更小的目标按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标季度季度一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度合计合计月份月份101112A店店B店店合计合计年度销售任务一览表年度销售任务一览表三：目标管理三：目标管理3131资资 源源123456789101112资金资金货品货品培训培训新店新店三：目标管理三：目标管理目标分解目标分解2)：目标的分解：目标的分解3232三：目标管理三：目标管理3)：目标转化为行动计划：目标转化为行动计划3333目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。三：目标管理三：目标管理3)：

11、将目标转化为行动计划：将目标转化为行动计划3434a:报表控制报表控制终端目标管理报表体系终端目标管理报表体系1.销售日报表2.周目标报表3.月度目标报表三：目标管理三：目标管理4)：目标控制：目标控制3535星期一目标时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店合计业绩业绩星期二时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期三时间8:30:-10：3010：30-12：30

12、12：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期四时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期五时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期六时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期日

13、时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩附：销售、目标日报表附：销售、目标日报表3636第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周目标分解目标分解实际完成实际完成完成率完成率累计完成额累计完成额累计完成率累计完成率附：月度目标控制报表附：月度目标控制报表37371月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份目标分解实际完成完成率累计完成额累计完成率附：年度目标控制报表附：年度目标控制报表3838b：目标期中检查：目标期中检查书面报告书面报告座

14、谈座谈会议分析会议分析讨论讨论三：目标管理三：目标管理报表控制报表控制3939a、目标可修改吗？、目标可修改吗？可以修改但不能轻易修改！b、什么时候可以修改目标？、什么时候可以修改目标？外部环境变化较大时：企业内部策略发生重大调整时突发事件，严重影响目标时虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！三：目标管理三：目标管理5)：目标修改：目标修改40406：目标设定的目标设定的7个步骤个步骤 目标控制目标控制(期初、期中、期未期初、期中、期未)第七步第七步 目标的下达与执行目标的下达与执行第六步第六步 目标分解目标分解第五步第五步 列出可能遇到的问题和阻碍列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法

15、找出相应的解决方法第四步第四步 确定年度销售目标确定年度销售目标(与业主充分沟通并达成一致意见与业主充分沟通并达成一致意见)第三步第三步 现有的资源现有的资源(营业场所、资金、货品、人员等营业场所、资金、货品、人员等)第二步第二步分析历史销售数据并预测未来的分析历史销售数据并预测未来的宏观宏观市场发展情况市场发展情况(如：如：GDP、相关政策、相关政策)第一步第一步三：目标管理三：目标管理注：目标必须注：目标必须符合符合SMART原则原则4141我做不到我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协

16、助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！三：目标管理三：目标管理4242员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因部属制定低目标的原因三：目标管理三：目标管理43434444目目 录录454546461 1、人际交往中的语言沟通、人际交往中的语言沟通 沟通漏斗沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人四：终端管理者的有效沟通四：

17、终端管理者的有效沟通4747四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通2：什么是沟通？：什么是沟通？为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。管理格言管理格言 沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。4848传传送送接接 收收反反馈馈沟通基本沟通基本模型模型3、沟通过程的原理模型、沟通过程的原理模型四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通49494 4：沟：沟 通通 的的 种种 类类（1）正式沟通与非正式沟通）正式沟通与非

18、正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双项沟通）单向沟通与双项沟通四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通50501234准确性准确性（撕纸指令）（撕纸指令）对不对？对不对？完整性完整性全不全？全不全？及时性及时性快不快？快不快？策略性策略性好不好？好不好？沟通的原则沟通的原则四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通5：沟通的原则：沟通的原则5151四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说-苏格拉底52525353 以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。

19、(1)否 (2)否 (3)否 (4)是 (5)否 (6)否 (7)否 (8)否 (9)否 (10)否 (11)否 (12)是 (13)是 (14)否 (15)是 5454 为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分7790表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.最差的倾听者最差的倾听者千万別千万別象我一象我一样样55556：倾听障碍：倾听障碍克服倾听者的障碍克服倾听者的障碍用心不专用心不专 急于发言急于发言排斥异议

20、排斥异议心理定势心理定势厌倦厌倦消极的身体语言消极的身体语言 1：尽早先列出你要解决的问题。2：与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。3：记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。4：不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。5：消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。6：考虑对方的背景和经历。7：简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通障碍障碍5656投入投入 排除干扰排除干扰 集中精力集中精力 采取开放式姿势采取开放式姿势 积极预期积极预期 理解理

21、解听清全部信息听清全部信息注意整理出一些关键点注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。和细节，并加以回顾。听出对方的感情色彩。听出对方的感情色彩。克服习惯性思维。克服习惯性思维。结合视觉辅助手段。结合视觉辅助手段。“倾听倾听”对方的身体语对方的身体语言。言。记忆记忆 重复听到的信息重复听到的信息 认清说话的模式认清说话的模式 采用某些记忆法采用某些记忆法 记笔记记笔记 反馈反馈 运用诚恳适宜的身运用诚恳适宜的身体语言予以回应体语言予以回应 提问的技巧提问的技巧 利用沉默利用沉默的技巧的技巧如何提高倾如何提高倾听的效果听的效果8：如何提高倾听的效果：如何提高倾听的效果四：终端管理者的有效沟通四：

22、终端管理者的有效沟通5757双双 向向 沟沟 通通传送者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换。传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问听，说，问接受者四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通5858四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通9：问的技巧：问的技巧5959封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题会议结束了吗？会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问题吗？你有什么问题？你有什么问题？你喜欢你的工作的你喜欢你的工作的哪些方面？哪些方面？会议是如何结束的？会议是如何结束的？四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通6060

23、1010、非语言沟通的主要形式、非语言沟通的主要形式7%38%55%开头开头声音声音肢体肢体四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通61611111：非言语性信息沟通渠道：非言语性信息沟通渠道传递思想、情感传递思想、情感四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通6262四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通亲密空间（约小于亲密空间（约小于0.45米）：只有感情亲密的人才被允许米）：只有感情亲密的人才被允许进入进入亲人、情侣个人空间（约个人空间（约0.45m-1.2m)：亲切友好，只有相当亲近的人：亲切友好，只有相当亲近的人才能进入才能进入亲人、熟人社交空间社交空间：（约

24、：（约1.2m-3.6m）正式社交、外交近社交空间近社交空间：（约：（约1.2m-2.1m）熟人、陌生人公开空间公开空间（大于（大于3.6m）演讲6363支配型支配型表达型表达型和蔼型和蔼型分析型分析型表表达达度度情感度情感度四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通12：人际风格分析：人际风格分析适合的方法与别人沟通适合的方法与别人沟通64646565特征特征发表讲话、发号施令，喜欢控制局面 坦率、直接，不能容忍错误 不在乎别人的情绪、别人的建议 决策者、冒险家，喜欢挑战，具有竞争性 有目的的听众，一切为了赢 冷静、独立、顽固 以自我为中心果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为.有目

25、光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划.相处秘诀相处秘诀充分准备，直接陈述，实话实说 高效、果断 语速快一些，语调自信而坚定 要强有力，但不要挑战他的权威地位 喜欢有锋芒的人,但同时也讨厌别人告诉他该怎么做 从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择 指出你的建议是如何帮助他达成目标的 工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析支配型支配型6666特征特征充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 凡事喜欢参与，不喜欢孤独 追求乐趣，乐于让别人开心，善于与人交往 说服力与感染力强 通常没有条理，一会儿东一会儿西 嗓门大，话多 做事节奏快 情绪化，耐心不足外向,直率友好热情的令

26、人信服的幽默的合群的活泼的.快速的动作和手势生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品相处秘诀相处秘诀回应，表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点给出例子和佐证给他们时间说话口语化，灵活，创造轻松的氛围注意自己要明确目的，讲话直率使用个性化赞扬重要的事情，以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到 工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析表达型表达型6767特征特征天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框 守时、精确 更喜欢书写表达对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑

27、真实的寡言的缄默的面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图相处秘诀相处秘诀尊重他们对个人空间的需求直接切入谈话的主题不要过于随便，公事公办，使用商业语言遵守议程安排摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善做好准备，语速放慢不要过于友好集中精力在事实上，给予与任务、行为有关的评价工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析分析型分析型6868特征特征善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 周全细腻、可靠耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯

28、理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片相处秘诀相处秘诀诚实、尊重 放慢语速，以友好但非正式的方式 避免批评、挑战或催促 提供个人帮助，建立信任关系 从对方角度理解工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析和蔼型和蔼型 6969四：终端管理者的有效沟通四：终端管理者的有效沟通7070目目 录录7171斯金纳箱：斯金纳箱：激励可以使人有意识的重复积极的事！或者有意识的不作不利的事！终 端 管 理 需 要 激 励 吗？终 端 管 理 需 要 激 励 吗？7272要我干要我干我要干我要干控制、命令激励7373五：终端管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工1：员工需求变化

29、同时间和价值创新的关系：员工需求变化同时间和价值创新的关系生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实自我实现需要现需要地位地位自信心自信心自主权自主权职业保障职业保障公司制度公司制度人际关系人际关系归属感归属感个人生个人生活活薪资薪资个人成长个人成长工作表现工作表现需求需求时时 间间7474多元激多元激励措施励措施精神激励物质激励认可表扬荣誉工资制度奖金 实物奖励将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；笑脸哭脸 流动红旗站自省台 自主管理班组不合格班组命英名通报批评激激励励正激励强化积极性负激励减少负面行为2：激励的分类：

30、激励的分类五：终端管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工7575激励的激励的方法方法角色（责任）角色（责任）激励激励目标激励目标激励薪酬激励薪酬激励授权激励授权激励危机（竞争）危机（竞争）激励激励成就激励成就激励精神激励精神激励惩罚激励（负惩罚激励（负激励）激励）3：有效激励的八种方式：有效激励的八种方式五：终端管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工76761、角色（责任）激励、角色（责任）激励运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、

31、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！人愿意并且希望承担一定的责任！人愿意并且希望承担一定的责任！例如：例如：您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！您是我们店的陈列师！您是我们店的陈列师！从现在起，您就是一组的领班了！从现在起，您就是一组的领班了！77772、目标激励、目标激励目标能起到激励作用的条件：目标能起到激励作用的条件：自己的目标目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！的目标没有激励作用！目标具有挑战性轻而易举就可实现的目标不具激励意义

32、！7878薪酬的意义：薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力身份、地位、能力、得到认可的业绩认可的业绩、荣誉荣誉、个人在公司的发发展前景展前景等！因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励成就激励、地位激励、认可激励等；薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不仅不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力。3、薪酬激励、薪酬激励7979基础薪水底薪底薪相对稳定的部分相对稳定的部分：使员工有归属感、安全感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可员工对公司

33、认可，有荣誉感和受尊重感！浮动薪水佣金、奖金佣金、奖金相对业绩变化的部分相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对自己认可！员工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不大！3、薪酬激励、薪酬激励80803、薪酬激励、薪酬激励薪酬起到激励作用的条件！1）薪酬与绩效挂钩！）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权）赋予员工一定职权使员工意识到自己可以有效的控使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！制自己的绩效！81813、薪酬的设计方法、薪酬的设计方法建议建议工资工资=底薪底薪+福利福利+提成提成+二次提成二次提成+三次提成

34、三次提成员工业绩越高，店铺业绩越高员工业绩越高，店铺业绩越高82821.薪酬并不是越多越好；薪酬并不是越多越好；2.相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！不满的主要因素！薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！要公开、透明！3、薪酬激励、薪酬激励薪酬的注意事项薪酬的注意事项8383员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：1.减少自己的付出2.设法增加自己的收入灰色收入3.对收入高的同事嫉妒期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！4.离开不

35、公平的环境3、薪酬激励、薪酬激励84844、授权激励、授权激励 有效的授权不仅可以有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种而且也是一种复合激励复合激励，可以极大的提高下属的工作积，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！8585正确授权：正确授权：确认任务与目标选择适当人(能力

36、、精力、动机)设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等授权（书面或口头）寻求部属意见监督进度，要求定期反馈，指导确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据4、授权激励、授权激励86865、危机（竞争）激励、危机（竞争）激励置之于边际状态置之于边际状态意识到危险意识到危险海尔海尔(张瑞敏张瑞敏)砸冰箱砸冰箱 海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。小天鹅末日管理小天鹅末日管理理解竞争就是争取消费者。市场竞争就

37、是争夺消费者。竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为竞争对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：8787引入竞争机制引入竞争机制鲶鱼效应鲶鱼效应对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！确保引进的是鲶鱼赋予一定职权相对宽松的环境理解对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间赛马机制赛马机制5、危机（竞争）激励、危机（竞争）激励引入鲶鱼机制的注意事项：引入鲶鱼机制的注意事项：8888附：鲶鱼效应附：鲶鱼效应美国奇异公司老板杰克威尔许先生曾说过，学工商管理的硕士或商学院的学生，什么都可以不用学，但是要学会对下属的绩效考核。他的最重要的管

38、理手段就是A、B、C的人力末端淘汰制。也就是说，奖励前面有效率的%A类的人，有目标的鼓舞中间%B类的人向前迈进，淘汰后面%效率不佳的员工或干部。我们都知道团队协作是整个企业成败的关键，因它反应企业的整体效率，就如同趋赶一群鸭子，如果我们走在后面趋赶，则整体的效率（进度）就是最后一只鸭子的速度。而如果我们趋赶了前面几只鸭子，而把后面几只走不快的鸭子淘汰，则整体的效率就是前面走得快的效率了。记得曾经看过报章杂志，有描述相同的效率激活理论鲶鱼效应 企业组织由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才或废才。如何使用这三种人呢？可运用下面的“鲶鱼效

39、应”。挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来卖鱼，可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理，渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的，商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”“卖给我吧！”商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。其实用人也是同样的道理，一个公司如果人员长斯稳定，就会缺少新鲜感和活力，产生惰性。于是我就请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新主管，公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新主管工作速度多快啊！”

40、“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。这样，整个公司的工作效率不断提高，企业的竟争力就形成了。8989附：附：赛马机制赛马机制“传统的相马机制，依赖伯乐，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动；而赛马机制打破了对伯乐的依赖性，改变了千里马的命运。”海尔提炼了张驰的赛马思想，产生了赛马机制。可以说有了海尔任人唯贤的企业文化，才有了赛马机制的问世。海尔集团总裁张瑞敏是这样解释赛马机制的：给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面就看你的了。9090 海尔砸冰箱海尔砸冰箱 事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户

41、反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。91911.认可与表杨认可与表杨2.尊（敬）重（视）尊（敬）重（视）3.信任信任4.鼓励鼓励培养信心、坚定信念培养信心、坚定信念5.荣誉荣誉6.表率表率其身正，

42、不令自行，其身不正，有禁不止7.宽容宽容推功揽过激发部属动力8.关怀关怀6、精神激励、精神激励9292认可与表扬认可与表扬应用心理学之父卡尔罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：第一种是来自他人的肯定评价来自他人的肯定评价；第二种是自我实现自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。认可员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。9393A、员工工作做得好

43、，要告诉他们、员工工作做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”B、表扬要及时、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上

44、升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。D、表扬要真诚、有新意、表扬要真诚、有新意认可与表扬的要领认可与表扬的要领94947、惩罚激励（负激励）、惩罚激励（负激励）处罚处罚有了过错之后干预干预出现差错之前烫火炉原则烫火炉原则有言在先有言在先制度健全、公开不碰不烫不碰不烫没有犯错的人，就不烫！一碰即烫一碰即烫即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁谁碰烫谁一视同仁9595u 确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果使员工学会如何逃避处罚使员工学会如何逃避处罚。u 事实清楚才罚u 有章可循，而不是按照领

45、导意志处罚u 公平公正u 汉堡包处罚原则u 批评一个人不要以另一个人为标杆！u 法不责众众人皆错，应责上级主管7、惩罚激励（负激励）的原则惩罚激励（负激励）的原则96964：终端管理者如何缓解压力和心态调整：终端管理者如何缓解压力和心态调整压力的来源压力的来源能力与经验不足能力与经验不足瓦伦达心态瓦伦达心态缺乏自信缺乏自信人际关系紧张人际关系紧张个性特征（完美主义者）个性特征（完美主义者）五：终端管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工979798981、要有目标和追求99992、经常保持微笑、经常保持微笑1001003、学会和别人一块分享喜悦、学会和别人一块分享喜悦10110

46、14、乐于助人、乐于助人1021025、并保持自己的一颗童心、并保持自己的一颗童心1031036、学会和各种人愉快的相处、学会和各种人愉快的相处1041047、保持幽默感、保持幽默感1051058、要能处乱不惊、要能处乱不惊1061069、学会宽恕他人、学会宽恕他人10710710、有几个知心朋友、有几个知心朋友10810811、常和别人保持合作、常和别人保持合作,并从中获得乐趣并从中获得乐趣10910912、享受你的天伦之乐、享受你的天伦之乐11011013、保持高度的自信心、保持高度的自信心11111114、尊重弱者、尊重弱者11211215、偶尔放纵自己一下、偶尔放纵自己一下113113

47、16、有空来论坛坐坐、有空来论坛坐坐11411417、具备胆识和勇气、具备胆识和勇气11511518、最后，不要财迷116116终端管理者终端管理者管理技能管理技能专业技能专业技能1.自我认知自我认知2.管理的基本概念管理的基本概念3.有效沟通有效沟通4.目标管理目标管理5.激励与压力疏解激励与压力疏解1.运营能力运营能力 终端商品企划、补货管理、销售分析、促销管理、晨会、信息分享1.自我诊断能力自我诊断能力 市场诊断店务诊断117117目目 录录1181181234销售管理销售管理目标管理销售分析促销推广信息分享关联事项管理终端货品企划终端货品企划订货管理补货管理现场管理现场管理晨会人员管理

48、陈列维护危机管理日常事务管理陈列管理陈列管理卖场空间规划色彩、灯光厨窗模特物料的运用终端运营管理终端运营管理六：终端运营管理六：终端运营管理1191191：终端货品企划：终端货品企划六：终端运营管理六：终端运营管理1201201：终端货品企划：终端货品企划六：终端运营管理六：终端运营管理121121六：终端运营管理六：终端运营管理1：终端货品企划：终端货品企划122122六：终端运营管理六：终端运营管理1：终端货品企划：终端货品企划123123六：终端运营管理六：终端运营管理124124六：终端运营管理六：终端运营管理125125思考：思考：同样的品牌、同样的产品、同样的订货模式为同样的品牌、

49、同样的产品、同样的订货模式为何出现如此不同的效果？何出现如此不同的效果？终端产品企划终端产品企划六：终端运营管理六：终端运营管理126126金牛金牛 狗狗明星明星问题问题利利量量高低低高放置头档放置头档位置进行位置进行强力主推，强力主推，以吸引为以吸引为主主 找出问题的找出问题的原因，提出原因，提出解决有方法解决有方法后，确定如后，确定如何处理何处理保持陈列与推保持陈列与推广力度广力度.同时同时提高附加搭配提高附加搭配销售，力求销销售，力求销售最大化售最大化加大陈列加大陈列面积与主面积与主推力度，推力度，提升销售提升销售占比占比产品定产品定位位六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货

50、品企划1271271：80平方米左右平方米左右主推款商品为主，副主推商品为辅主推款商品为主，副主推商品为辅2：120平方米左右平方米左右主推款商品为主，附主推款商品为辅，风格款商主推款商品为主，附主推款商品为辅，风格款商品为次品为次3：180平方米左右平方米左右根据周边实现情况，合理分配主推款、副主推款、根据周边实现情况，合理分配主推款、副主推款、风格款风格款六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划128128多少量？多少量？多少个款？多少个款？哪些类别、款式？哪些类别、款式？哪些色、码哪些色、码？货品结构货品结构六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划1291

51、29订货总量=平均日销售量销售周期+业绩提升量平均日销售量=历史销售量天数天数销售周期：开季至季终的销售时间业绩提升量=历史销售量()%（现有店面比去年同期销售上升比例）六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划130130注：注：1：所订款数量必须满足本区域最大店铺的陈列款数：所订款数量必须满足本区域最大店铺的陈列款数 2：终端客户第二次订货的选择：终端客户第二次订货的选择总款量总款量=店铺面积店铺面积(0.91.5)120平米以上=店铺面积（0.9 1.3）如：120 1.3=156款 200 0.9=180款120平米以下=店铺面积（1.2 1.5）如：90 1.2=108

52、款 601.3=78款六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划131131开发比例：茄克：恤：毛衫：衬衫：西服：裤类33：13：12：9：10：23类别类别=订货总量订货总量开发比例（区域销售比例）开发比例（区域销售比例）某类产品订货数量某类产品订货数量=总款数量总款数量开发比例开发比例六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划132132茄克款量：36款T恤类款量：14款毛衫类款量：15款衬衫类款量：10款西服类款量：11款裤子类款量：25款茄克类订货量：2191件T恤类订货量：863件毛衫类订货量：797件衬衫类订货量：597件西服类订货量：664件裤子类订货

53、量：1527件通过计算得出：通过计算得出：六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划133133类类 别别风格风格 库存量库存量款量款量主要色及基本主要色及基本色比例色比例价格带价格带面料种面料种类类短短T T类类棉棉T T圆领圆领风格款风格款344字母图案黑白色118，145元全棉基本款基本款1118藏青，黑，白，天蓝58，118，158元全棉翻领翻领风格款风格款294红色，和一些拼色268,168,198棉和棉涤基本款基本款7610白色，藏青色145,178全棉和棉涤丝光棉丝光棉圆领圆领风格款风格款基本款基本款翻领翻领风格款风格款基本款基本款122深藏青478,428天丝小计

54、26228T恤类恤类六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划134134类类 别别风格风格库存量库存量几个款几个款主要色及基主要色及基本色比例本色比例价格带价格带面料种类面料种类衬衫类衬衫类盒装盒装风格款风格款基本款基本款495粉色和灰色168棉涤休闲衬衫休闲衬衫风格款风格款755条纹，印花199全棉基本款基本款414黑色，白色199,258全棉小计16514衬衫恤类衬衫恤类六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划135135类别类别风格风格库存量库存量几个款几个款主要色及基本主要色及基本色比例色比例价格带价格带面料种面料种类类库类类库类类西裤西裤风格款风格款基

55、本款基本款1956深灰，浅灰228化纤休闲裤休闲裤牛仔牛仔风格款风格款基本款基本款1024深蓝，浅蓝199,239全棉休闲休闲风格款风格款基本款基本款2287米白,淡色199,219全棉小计52517库子类库子类六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划136136色彩：色彩：基本色的选择：时尚色的选择：注：时尚色的选择应考虑：1：色彩一定要系列化、考虑终端的搭配组合2：区域特质及消费习惯六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划137137码比码比南方城市：S：M：L：XL：XXL2：3：2：2：1北方城市：S：M：L：XL：XXL1：2：3：2：2面料：面料：价

56、格带：价格带：六：终端运营管理六：终端运营管理终端货品企划终端货品企划1381381391391.及时发现畅销款并分析畅销原因2.准确预测销售周期3.了解补货周期及物流周期4.界定色码及相应数量六：终端运营管理六：终端运营管理补货管理补货管理140140订单、新款跟踪补单分析表：订单、新款跟踪补单分析表：款号款号色号色号订单量订单量到货量到货量现有库现有库存量存量 平均日销平均日销售量售量销售周销售周期期产品生命产品生命周期周期可补量可补量批次批次六：终端运营管理六：终端运营管理补货管理补货管理141141建立销售分析制度建立销售分析制度 分析周期：一周 参加人员：业主、店长、店员 建立分析报

57、表：2：销售管理：销售管理销售分析销售分析142142销售趋势分析销售趋势分析2：销售管理：销售管理销售分析销售分析143143销售结构分析2：销售管理：销售管理销售分析销售分析思考：思考：销售比例的变化销售比例的变化销售绝对值的变化销售绝对值的变化144144销售前十五大分析（销售周期、补货利润）2：销售管理：销售管理销售分析销售分析思考思考:前十五位销售的款式能否保证未来持续销售前十五位销售的款式在未能否还能继续销售、是否有更好的销售业绩库存周转期、产品生命周期145145序号序号款号款号色号色号上周销量上周销量本周销量本周销量上周销上周销额额本周销额本周销额库存量库存量销售周期销售周期销

58、售前十五大分析（销售周期、补货利润）2：销售管理：销售管理销售分析销售分析146146滞销款分析销售周期、货品调控、促销款号款号色号色号订货量订货量上周销上周销量量本周销本周销量量累计销量累计销量销销/订订比比周转期周转期产品生命周期产品生命周期2：销售管理：销售管理销售分析销售分析147147款号款号上周销售上周销售本周销售本周销售销售升降销售升降当前库存当前库存周转期周转期数量数量金额金额数量数量金额金额数量数量金额金额数量数量金额金额172 6,518 459 8,658 1,312 51,168 219 651 1,163 271 5,347 1,285 50,115#1,098 9,

59、017 5,470 49,182 33 627#1,202 899 218 7,518 309 21,321#50 2,086 228 9,113 1,217 96,143#82 3,918 210 8,358 1,194 94,326#小计小计3,255 23,601 6,856 88,176 5,350 313,700 892 促销分析促销分析2：销售管理：销售管理销售分析销售分析148148时间时间西装西装裤子裤子茄克茄克棉褛棉褛毛衫毛衫长长T T短短T T长衬长衬短衬短衬合计合计20042004春装春装夏装夏装秋装秋装夏装夏装20052005春装春装夏装夏装秋装秋装夏装夏装200620

60、06春装春装夏装夏装秋装秋装夏装夏装小计小计合计合计库存分析库存分析2：销售管理：销售管理销售分析销售分析1491492：销售管理：销售管理信息分享信息分享1501501.工商、税务、城管2.防火防盗等安全管理3.房东/楼层主管沟通4.VIP客户管理客户管理5.帐务管理6.投述管理2：销售管理：销售管理关联事项管理关联事项管理1511513：现场管理：现场管理晨会管理晨会管理晨会内容：1.目标评估、制定、分解2.前一天工作总结以及今天工作安排3.货品分析（现有货品结构、销售情况、新款介绍FAB法则）4.信息分享（横向、纵向信息分享）5.士气激励1521521531531.选好人招聘2.留住人工

61、作氛围、职业生涯的规划3.用好人潜力最大化、主动工作（思想统一、技能知识培训、强化执行力）仪容仪表 站位及站姿 精神状态调整 团队士气激励3：现场管理：现场管理人员管理人员管理1541543：现场管理：现场管理日常事务管理日常事务管理1.营业前2.营业中3.营业后155155目目 录录156156七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断1、市场诊断（找出竞争品牌的优劣势）、市场诊断（找出竞争品牌的优劣势）2、店务管理诊断（发现店务的主要问题及提升空间）、店务管理诊断（发现店务的主要问题及提升空间）157157竞争品牌竞争品牌柒柒 牌牌劲劲 霸霸利利 郎郎太子龙太子龙七匹狼七匹狼与狼共舞与狼共舞

62、九牧王九牧王七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断158158七七 匹匹 狼狼 SEPTWOLVES敢动你敢动你 感动你感动你七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断159159品牌诉求：品牌诉求：从狼文化、狼故事的传奇中一路走来，演绎成功男人的故事，体现奋斗中 男人 的生活状况，设计着全新的生活方式。消消 费费 者：者：年龄结构在28-45岁之间，稳重、干练的成熟男士广广 告告 语：语：敢动你 感动你代代 言言 人：人：齐秦店铺形象：店铺形象：主体的绿色调及原木质材料，力求给人一种健康、休闲、回归自然的感觉产产 品：品：品质较好，有“茄克王”之称，在当前市场

63、竞争中优势不明显。优优 势：势：鲜明的品牌性格诉求，强大的市场网络，较为成熟的品牌运营经验。在大众市场 已形成一定影响力。劣劣 势：势：性格诉求与品牌产品存在差异，产品同质化，供应链管理粗糙。七七 匹匹 狼狼 SEPTWOLVES七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断160160七七 匹匹 狼狼 SEPTWOLVES七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断161161七七 匹匹 狼狼 SEPTWOLVES七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断162162利利 郎郎 LILANG取舍之间取舍之间 彰显智慧彰显智慧/简约简约 而不简单而不简单忙碌

64、忙碌 但不盲目但不盲目/放松放松 但不放纵但不放纵身动身动 心不动心不动/万变万变 型不变型不变/西服也休闲西服也休闲 以不变应万变以不变应万变七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断163163品牌诉求：品牌诉求：代表着自信、轻松、优雅、睿智的个性气质；充分演绎着现代男士领悟生活，享受人生的高尚情怀；提供给现代男士一种展现自已、尊重生活、追求变化、感受时尚文化脉搏的生活态度与生活方式。主推商务休闲概念。消消 费费 群：群：28-45岁为主体消费年龄段，有文化内涵的商务人士。广广 告告 语：语：进，固然需要努力；退，更需要智慧用心；取舍之间，彰显智慧；简约而不简约而不简单简单。

65、代代 言言 人：人：陈道明店铺形象：店铺形象：简约的黑白色调，硬朗、简洁，突出文化品位。产产 品：品：设计简约，色调明快；结构简单完整，有配饰品，主推款较明确。未形成优势产品系列。优优 势：势：鲜明的品牌性格，优雅的品牌气质，具新鲜感。代言人气质与品牌诉求统一。形成了有特质的消费群落劣劣 势：势：品牌气质造成品牌冲击力不够强，尚未形成大的影响力。利利 郎郎 LILANG七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断164164利利 郎郎 LILANG七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断165165利利 郎郎 LILANG七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场

66、诊断市场诊断166166劲劲 霸霸 k-boxing奋斗成就男人奋斗成就男人七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断167167品牌诉求：品牌诉求：奋斗不止，勇于突破。表现男人的追求与坚强不屈的精神。消消 费费 群：群：28-45岁为主体消费年龄段，稳重成熟男士。广广 告告 语：语：奋斗成就男人代代 言言 人：人：未知店铺形象：店铺形象：色调硬朗鲜明，体现力量与动感的阳刚气质。产产 品：品：强调单品的细节设计（每一款夹克都有一处特别的设计），但尚未形成优势。优优 势：势：品牌气质亲合，大众品牌定位清晰。在大众市场已产生一定影响力。劣劣 势：势：品牌特质不突出，基本没有强优势产品，品牌冲击力不够。劲劲 霸霸 k-boxing七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断168168劲劲 霸霸 k-boxing七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断169169劲劲 霸霸 k-boxing七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断170170柒柒 牌牌 SEVEN七：终端管理自我诊断七：终端管理自我诊断市场诊断市场诊断171171品牌