企业人才激励用留之道1(学习资料)

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1、1 12 2专家简介-禹志3 3课程内容安排课程内容安排 第一单元第一单元:现代企业用人篇现代企业用人篇 第二单元第二单元:现代企业留人篇现代企业留人篇 第三单元第三单元:现代企业励人篇现代企业励人篇课程内容课程内容4 45 5 现代企业的两大经营 经营人才 经营客户企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满满 意意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人

2、力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链6 6 工作环境工作环境 薪酬福利薪酬福利 职涯规划职涯规划 目标管理目标管理 岗位责任制岗位责任制 业绩考评业绩考评 奖惩办法奖惩办法 组织架构分析组织架构分析 岗位工作分析岗位工作分析 招聘面试方法招聘面试方法 员工教育模式员工教育模式 员工培养目标员工培养目标 员工培育计划员工培育计划 激励机制激励机制 需求了解需求了解 激励技巧激励技巧7 7成功企业用人四字诀对育容信用人8 8企业用人之首，贵在用对人 _9 9选人三要点：1010企业用人之要，在于育人 松下幸之助：松下是造人才的企业，同时也 生产电器！联想柳传志：办企

3、业就是办人才！GE杰克韦尔奇：要问我GE成功的法宝，那就是对人才无比重视。比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了,只要微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.1111育人四要素：1212 _企业用人之智，在于容人1313容人三维度：1414企业用人之基，在于信人 对部属充分信任，授权完成工作，达成绩效基础。三一重工梁稳根董事长：三一重工梁稳根董事长：“给你一个亿，只要你对品质和承诺负责给你一个亿，只要你对品质和承诺负责”。美的创始人何享健秘诀：“我为别人铺路，让别人替我操心”1515信人三智慧：1616因此，经理人用人的本质：知人善任知人善任1717清朝谭嗣同名诗：骏马能历险，犁田不如牛。坚

4、车能载重，渡河不如舟。舍长以取短，智高难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。1818经理人知人如何知经理人知人如何知?知人善任知人善任 知人知人:知其品性知其品性 知其能力知其能力 知其特长知其特长 知其弱点知其弱点 知其人际知其人际 知其需求知其需求 善任善任:适材适所适材适所 用其所长用其所长 用其所学用其所学 用其所特用其所特 人尽其才人尽其才 才尽其用才尽其用是管理者和企业家的成功之道是管理者和企业家的成功之道!1919用人时须规避六种扭曲心理用人时须规避六种扭曲心理1 1 嫉贤信谗心理嫉贤信谗心理 近亲型心理近亲型心理 武大郎心理武大郎心理 求全型心理求全型心理 多疑型心理多疑型心理 论资

5、排辈心理论资排辈心理2020下面五种人下面五种人,该淘汰谁该淘汰谁?A：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。D：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭

6、发同事间的“不法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。E：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。你会淘汰谁？说出淘汰的理由。2121素素质质态度态度重用重用淘汰淘汰重点重点激励激励调整调整培训培训慎用慎用或不用或不用下岗下岗重用重用调整调整培训培训素质素质文化适应性文化适应性经理用人要三看：经理用人要三看：2222经理人使用部属技巧之一经理人使用部属技巧之一 改变对部属管理方式改变对部属管理方式:野牛野牛 领头雁领头雁 工作方式：个

7、性化工作方式：个性化 组织化组织化 工作内容：做业务工作内容：做业务 做领导做领导 控制方式：直控制方式：直 接接 间间 接接 心理满足方式：喜欢心理满足方式：喜欢 尊重尊重 评价方式：个人业绩评价方式：个人业绩 团队业绩团队业绩2323经理人使用部属技巧之二经理人使用部属技巧之二 给部属设置明确目标，并及时跟踪给部属设置明确目标，并及时跟踪1部属工作目标不明，则工作没有方向与压力部属工作目标不明，则工作没有方向与压力2目标设置遵循目标设置遵循SMART原则原则33 必须定期跟踪目标达成情况，以便及时改进调整必须定期跟踪目标达成情况，以便及时改进调整2424小组游戏小组游戏:目标与方法验证法目

8、标与方法验证法.目标与方法哪一个重要呢？目标与方法哪一个重要呢？目标成功定律目标成功定律:100%目标目标+&方法方法=100%成功成功2525经理人使用部属技巧之三经理人使用部属技巧之三 对部属管理要宽严相济，恩威并施对部属管理要宽严相济，恩威并施1 把握对象2 把握尺度3 把握频率4 把握场合2626经理人使用部属技巧之四经理人使用部属技巧之四 妙用激励，奖惩分明妙用激励，奖惩分明1 1激励必须及时激励必须及时2 2激励必须兑现承诺激励必须兑现承诺3 3精神与物质激励相结合，以精神激励为主精神与物质激励相结合，以精神激励为主4 44 4 以身作则是对部属最好的激励以身作则是对部属最好的激励

9、2727 1 1）工作内容丰富化、扩大化工作内容丰富化、扩大化 2 2）安排富有挑战性的工作安排富有挑战性的工作 3 3）协助达成工作目标，增强工作满足感、自豪感协助达成工作目标，增强工作满足感、自豪感 4 4）赋予其更大的职责赋予其更大的职责 5 5）有进步有进步,及时表扬及时表扬 6 6）以身作则，言传身教以身作则，言传身教 7)7)时常给部属一个赞许的微笑时常给部属一个赞许的微笑 8)_8)_对部属管用的激励方法对部属管用的激励方法2828经理人使用部属技巧之五经理人使用部属技巧之五在重视人才使用的同时，还要重视人在重视人才使用的同时，还要重视人才的考评。实际上，人才的使用、培才的考评。

10、实际上，人才的使用、培训、考核是一个有机的整体。人才的训、考核是一个有机的整体。人才的使用过程就是对其进行评价考核的使用过程就是对其进行评价考核的过程。制度化、规范化的人事考核制过程。制度化、规范化的人事考核制度，是人力资源管理的重要内容。度，是人力资源管理的重要内容。工作中使用与考评相结合工作中使用与考评相结合!29291 1新进员工如何有效使用？新进员工如何有效使用？2 280/9080/90后员工如何有效使用？后员工如何有效使用？3 3 资深老员工如何有效使用？资深老员工如何有效使用？4 4 斤斤计较的员工如何有效使用？斤斤计较的员工如何有效使用？5 5 拉帮结派的员工如何有效使用？拉帮

11、结派的员工如何有效使用？问题解答：问题解答：3030微软：微软：用人惟能用人惟能。以比尔盖茨为首的微软是世界著名的“工作狂”的乐园，员工的使命感强烈，求知欲旺盛，忠诚度极高。摩托罗拉：摩托罗拉：工作轮换工作轮换。摩托罗拉公司自成立之日起，就将“尊重人性，为员工、客户和社会创造效益“作为指导企业发展的最高准则，形成了一套有效的管理制度。英特尔：英特尔：快速轨道法快速轨道法。英特尔每年都举行一次员工评估活动，评估表现最好的员工，可进入“快速轨道”，公司为他们提供更多的培训，使其成长更快。索尼：索尼：不拘一格不拘一格。重视人才、不拘一格使用人才。索尼在招聘新员工时，对毕业母校采取了“三不”形式，即“

12、不准问、不准说、不准写。通用电器：千里挑一佼佼者通用电器：千里挑一佼佼者。通用在填补公司内部最高层500个领导和管理岗位时，有数千名合格候选人可以挑选。韦尔奇离职时，有3名竞争者竞聘CEO(首席执行官)，一位胜出后，其他两位分别出任了另外两家世界500强公司的CEO。3131第二单元：第二单元：3232 公司员工一般离职的原因第一要因第一要因55%第二要因第二要因30%第三要因第三要因15%3333帮您找问题：3434员工关系管理的哲学基础员工关系管理的哲学基础3535 可以增进人与人之间、人与组织之间、组织可以增进人与人之间、人与组织之间、组织 与组织之间以及个人对本身的了解与理解。与组织之

13、间以及个人对本身的了解与理解。可以提高管理的效能。可以提高管理的效能。可以获得更多的帮助与支持。可以获得更多的帮助与支持。可以激励员工的积极性和奉献的精神。可以激励员工的积极性和奉献的精神。可以使组织拥有团队的效能。可以使组织拥有团队的效能。通过强化沟通稳定人心通过强化沟通稳定人心3636一、一、遵循遵循20/80定律，留下有用人才。定律，留下有用人才。今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外而这另外20%20%完全是人的因素。完全

14、是人的因素。二、二、留才不是一味迁就人才留才不是一味迁就人才。三、三、留才需关注被留者的需求。留才需关注被留者的需求。四、四、是真人才须挽留单不能对整体造成伤害是真人才须挽留单不能对整体造成伤害。留才面面观3737企业留不住人才核心三要素3838企业留才四大意识3939企业有效留才八方法企业留才企业留才八大方法八大方法职业生涯留人职业生涯留人事业留人事业留人感情留人感情留人机制留人机制留人文化留人文化留人待遇留人待遇留人环境留人环境留人理念留人理念留人4040理念留人我们如何做到理念留人呢？我们如何做到理念留人呢？理念留人是留下20%的核心人员，即企业里中高层管理者中的优秀分子和营销部门的领导

15、者或业务骨干人员。这部分人才必须是最稳定的，对这一层次的人员要统一共同的经营理念，大家为共同的理想而工作。对这些人要给高薪甚至让其入股成为股东，对他们所实现的销售提成兑现，一分钱也不能少。4141 待遇不仅仅是工工资，更重要的是福利待遇不仅仅是工工资，更重要的是福利.企业内部员工待遇要有比较企业内部员工待遇要有比较.(80/20.(80/20原则原则)薪资发放要及时，福利设计要考虑需求薪资发放要及时，福利设计要考虑需求.特殊人才就是要享受特殊的待遇特殊人才就是要享受特殊的待遇.待遇留人-好钢安在刀口上中国万向集团打造中国万向集团打造1000位位100万富翁员工万富翁员工!4242 要给予空间要

16、给予空间.以事业兼顾利益为目标的管理精英、以事业兼顾利益为目标的管理精英、业务精英要给以相应收入和授权，让其负责一个部业务精英要给以相应收入和授权，让其负责一个部门、区域或项目，助其在事业上有所成就，并给予门、区域或项目，助其在事业上有所成就，并给予升职加薪机会，令其有强烈的归属感。升职加薪机会，令其有强烈的归属感。要给予要给予100100信任信任.要使其工作具挑战性要使其工作具挑战性.要做到风险共担要做到风险共担.事业留人-工作着是快乐的4343机制留人 海尔公平竞争机制留人海尔公平竞争机制留人 主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部

17、员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。可口可乐的可口可乐的“黄金降落伞黄金降落伞”机制留人机制留人“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全脱出，另谋高就，不受经济损失。这种制度保护的人数一般为一个企业的10-20人，也有个别企业多达200人。显而易见，“黄金降落伞”制度为保证高层稳定和企业的平稳发展起到了积极的作用。4444一、一、政策改善方案政策改善方案二、二、沟沟通系通系统统改善方案改善方案三、三、组织与工作设计改善方案组

18、织与工作设计改善方案四、薪四、薪资资福利改善方案福利改善方案五、五、管理问题改善方案管理问题改善方案六、非六、非财务财务性激性激励励企业留才内部改善方案一览改革企业改革企业管理环境管理环境能吸引人能吸引人才留下！才留下！4545美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方迫于压力顺从了教授们的意愿，取消了计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以

19、愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，开车出去还可以到海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应雷尼尔效应”。从雷尼尔效应故事中从雷尼尔效应故事中,我们有何联想呢我们有何联想呢?雷尼尔效应4646 硬环境硬环境 软环境软环境 沟通管道与机制沟通管道与机制 团队氛围与和谐人际关系团队氛围与和谐人际关系 管理制度管理制度 领导者风格领导者风格 企业的软环境比硬环境更重要企业的软环境比硬环境更重要环境留

20、人4747朗讯科技（中国）有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标。三年之内要达到什么目标。为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助。在朗讯，这已成为一项滚动发展制度，每到年末部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。人力资源总监李剑波说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。职业生涯留人4848为员工建立具有广度和深度的职业发展道路,有益于员工满意度的提高,促进整体绩效提升工作描述体系工作描述体系 绩效管

21、理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系 职业发展体系职业发展体系技术职梯管理职梯业务职梯4949 制度人性化制度人性化!关心爱护员工关心爱护员工!对员工负起责任对员工负起责任!案例案例:方太橱柜茅董感情留人的故事方太橱柜茅董感情留人的故事.感情留人-得人心者得天下!5050 让企业营造家的归属感让企业营造家的归属感!让员工有荣誉感和成就感让员工有荣誉感和成就感!有共同的价值观和使命感有共同的价值观和使命感!有培训学习成长的空间机会有培训学习成长的空间机会!企业文化留人5151松下的文化留人松下企业经营理念松下企业经营理念产业报国，产业报国，感恩惜福，感恩惜福，和亲一致！和亲一致！5252Y

22、KK接链的三分五起哲学留人5353策略策略措施措施目标管理(明确方向)流程管理(澄清职责)业绩管理(奖惩分明)尊重信任（性本善论）走动管理（沟通至尊）公开交流（建设性冲突）内部择业(一专多能)工作轮换(丰富履历)则有提拔(鼓励上进)人性福利（风险管理）体育健身（关怀健康）家庭参与（创造亲和）IBMIBM高绩效人才的留才措施高绩效人才的留才措施54541 1 感情培养感情培养2 2 重视他的存在重视他的存在3 3 兑现承诺兑现承诺4 4 帮助部属进步帮助部属进步5 5 打造自己的人格魅力打造自己的人格魅力!控控 制范围制范围影响范影响范围围关注范围关注范围经理主管如何留住部属?5555A A 留

23、下：留下：理由理由 B B 不留：不留：理由理由这样的人要留吗?5656留住人才从招聘开始5757第三单元：5858企业的核心竞争力是什么？人人+止止 企企=阻碍企业人进步的核心三要素：学习力（learning ability）执行力（executive）激励力（power）5959现实中的激励问题讨论6060为什么员工士气低落？这就这就是士是士气低气低落的落的表现表现 工作无精打采工作无精打采 经常迟到或早退经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨有时大发牢骚和抱怨.不主动更快更好地完成任务不主动更快更好地完成任务 经常拖延、推迟工作经常拖延、推迟工作下属的士气低落不是一时一事偶发的，而下属的士气

24、低落不是一时一事偶发的，而是有其长期的积累，内在的原因。是有其长期的积累，内在的原因。6161原因之一：需求长期得不到满足 工资长期没有得到增长 工作场所缺乏安全措施 没有晋升的空间 没有学习、深造的机会 不能发挥自己的能力 不了解自己的未来职业发展 满足基本生存需要 希望得到改善 能实现自己的一些抱负 追求自我发展和个人价值 喜欢挑战性的工作 希望能干的比较明白 一些常见的情景一些常见的情景 下属想得到什么下属想得到什么怎么老不怎么老不加薪加薪6262原因之二：控制过严 控制过严的情景控制过严的情景 下属的想法下属的想法处处管着，谁能有积极性？处处管着，谁能有积极性？顶多是象机器一样被动地干

25、活罢了顶多是象机器一样被动地干活罢了制度性的严格管理是企业必须的制度性的严格管理是企业必须的非制度性的控制过严却是管理者自己管理风格造成的非制度性的控制过严却是管理者自己管理风格造成的6363原因之三：目标问题 目标太低没有挑战目标太低没有挑战 目标过低干着没劲目标过低干着没劲 目标过低不需费力目标过低不需费力 目标低等于大锅饭目标低等于大锅饭 目标太高我够不着目标太高我够不着 目标过高干也白干目标过高干也白干 目标过高干脆别干目标过高干脆别干 目标过高形式主义目标过高形式主义如果目标过低或过高不符合实际，不如果目标过低或过高不符合实际，不符合目标的实施原则，下属会对公司符合目标的实施原则，下

26、属会对公司和部门目标失去信心。同时若目标不和部门目标失去信心。同时若目标不连续、不检查、不控制、朝令夕改，连续、不检查、不控制、朝令夕改，下属同样会对工作失去耐心和责任，下属同样会对工作失去耐心和责任，甚至拒绝服从甚至拒绝服从。6464原因之四：老挨批 总是批评下属的能力不行总是批评下属的能力不行 当着同事的面批评下属当着同事的面批评下属 没有事实依据的批评没有事实依据的批评 习惯性的偏向主观的批评习惯性的偏向主观的批评 自信心逐渐丧失自信心逐渐丧失-大概我大概我 不行了，不用说主动创造性不行了，不用说主动创造性 感到难堪不接受，辩解感到难堪不接受，辩解 加以抗拒、抵触和不满加以抗拒、抵触和不

27、满 愤怒、怨恨、反感愤怒、怨恨、反感不管什么样的批评，效果一般是反面的不管什么样的批评，效果一般是反面的批评不是一种简易可行的工作方法批评不是一种简易可行的工作方法不恰当的批评的确产生许多负面影响不恰当的批评的确产生许多负面影响老挨批的后果就是极大挫伤下属士气老挨批的后果就是极大挫伤下属士气指责、命令式的方式都是不恰当的指责、命令式的方式都是不恰当的批评的承受能力？批评的承受能力？常见的批评常见的批评 下属的可能反应下属的可能反应6565原因之五：不公平 小李有做事的决定权，小张没有，要请示。小李有做事的决定权，小张没有，要请示。小李可以去培训进修、小张则只能干工作。小李可以去培训进修、小张则

28、只能干工作。小李奖金提成多、报销也好报，小张报销不好办小李奖金提成多、报销也好报，小张报销不好办 小张经常遭埋怨和批评，小李有错则没事儿。小张经常遭埋怨和批评，小李有错则没事儿。小李刚一进公司就提拔，小张一直勤勤恳恳却得小李刚一进公司就提拔，小张一直勤勤恳恳却得 不到晋升。不到晋升。总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却 总做露脸的事儿。总做露脸的事儿。权力不等、不公平权力不等、不公平 机会不等、不公平机会不等、不公平 制度因人而宜制度因人而宜 管理人员的偏心、一贯成见形成不公平管理人员的偏心、一贯成见形成不公平 晋升等公司政策不透明、不公平晋升等

29、公司政策不透明、不公平 工作安排不根据职责划分，中层经理随工作安排不根据职责划分，中层经理随 意性太强意性太强不公平是一种感受、知觉！不公平是一种感受、知觉！6666员工对不同激励因素的看法6767广东某集团干部与员工看法6868职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基有效激励让企业的业绩倍增6969 激励是一种调动和保持人的工作积极性从而付出激励是一种调动和保持人的工作积极性从而付出行动的力量，它本身不是一种看得见的现象，而是隐藏在行动的力量，它本身不是一种看得见的现象，而是隐藏在最终行为背后的动力。最终行为背后的动力。企业对员工激励意义企业对员工激励意义：创造满足员工需

30、求；创造满足员工需求；激发员工工作积极性；激发员工工作积极性；达成企业远景目标；达成企业远景目标；什么是激励?7070激励需把握四个关键词需求需求requirement 原则原则tenet 方式方式mode 技巧技巧skill 激 励形成企业激励机制形成企业激励机制7171员工的需求如何掌控？需求需求：是指人们对某种目标的渴求和欲望。通常以愿望、渴求、兴趣等形式表现出来。需求的四大定律需求的四大定律：1 需求引起人的动机导向行为，是人的源动力。2 需求的强烈程度决定行为的选择。3 需求是一个动态的过程，随着需求的满足不断变化。4 需求的产生受到人生价值观的调节和决定。7272人的需求意识产生：

31、动机和行为 需求需求 动机动机 行动行动7373马斯洛需求层次论生生理理安安全全社社交交尊尊重重成成就就成就成就尊重尊重社交社交安全安全生理生理7474赫次伯格双因素理论美国心理学家赫次伯格在大量调研基础上发现影响人的积极性有两种需要。一种是保健因素，另一种不激励因素。保健因素有保健因素有：企业规章制度、管理政策、监督机制、人际关系、工作环境 、安全等引起员工不满意的因素。保健因素特点保健因素特点：妥善解决能预防和消除员工不满，不能直接调动人的积 极性，只能起保健作用。激励因素有激励因素有：工作成就感、工作挑战性、工作责任重大、工作快乐、上 司赞赏，同事肯定等激励因素特点激励因素特点：此类因素

32、改善能使员工特满意，能直接调动人的积极性，能直接产生激励作用。7575双因素理论应用双因素理论应用7676理论（传统管理学观点）人性假设管理方式1.人天生是懒惰的。2.人不愿意负责任。3.人缺乏理智，易受他人影响。4.人是经济人，总是选择在经济上能够获利最大的事情来做。5.个人与组织目标总是相矛盾的 因此，组织对员工必须严加管制：因此，组织对员工必须严加管制：1 管理的职能是计划、组织、经营、指挥、监督和控制。2.制定具体、严密的规章规范、技术规程，要求员工执行。3.以金钱报酬换取员工的服从。理论（现代管理学观点）1.人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。2.没有人喜欢外来控制和惩罚，

33、人们希望实行自我管理和自我控制。3.人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性。4.人是社会人，人在追求不断满足的同时，不逃避责任，反而会谋求重任。5.人和组织的目标在适当的时机会融合为一。因此企业必须建立宽松的环境机制：因此企业必须建立宽松的环境机制：1.创造使人发挥才能的工作环境，使员工能实现自己的个人目标。2.管理者的角色是辅导者、帮助者和训练者。3.应给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实行员工自我管控、并分享权力。麦格雷戈的X-Y理论 7777 成就成就需求需求(Need for Achievement)权利权利需求需求(Need for Power)亲和亲和需求需求(N

34、eed for Affiliation)麦克莱兰德三需求理论7878适度风险适度风险高成就需求的人高成就需求的人喜喜欢欢工作可提供工作可提供个人职责与权利个人职责与权利中等回馈中等回馈高成就需求与工作搭配7979亚当斯公平理论当K1=K2时当K1K2时当K1K2时员工感觉公平多奖励性,不公平少报酬性,不公平8080洛克洛克“目标论目标论”8181 激励激励 方 式 要素 考虑因素 企业激励内容8282企业激励员工的通用原则 点面结合点面结合：以鼓励大部分为主，同时树英雄与楷模正反结合正反结合：肯定多于否定，表扬多于批评宽严结合宽严结合：大建议只鼓励，小改进大奖励长短结合长短结合：中高层长效激励

35、，基层立竿见影激励权责结合权责结合：给予权力，明确职责 8383IBM公司有一个“金香蕉奖金香蕉奖”。一天，一个年轻人走进IBM公司创始人汤姆瓦特森的办公室，告诉他自已取得了一项了不起的成绩，瓦特森十分高兴，想好好奖励一下这个小伙子，结果找遍办公桌抽屉，也只找到一只香蕉，他就把这只金黄色的香蕉作为奖品给了小伙子。从此，“金香蕉金香蕉”成为IBM公司员工取得成绩的象征。得出道理：激励须及时。得出道理：激励须及时。激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益或做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，产生震憾和轰动效应，才能赏立信、罚立威。企业个性化激励原则一8484 小故事：小故事：老板接到一桩业务，

36、有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计 这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨。整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力

37、？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香.企业个性化激励原则二8585深圳有家电子企业很重视员工的技能培训，几年下来便拥有一批得力的技工，成为生产骨干，很能解决问题，一时间订单不断，利润大增。老板欣喜若狂，对这批骨干宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方真个如胶似漆，宛如蜜月情侣。老板颇为得意：一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？谁知好景不长

38、，那个技工头目本是老实人，但几年下来满脑子只有钞票美酒，本分的他逐渐变得自私贪婪，眼珠子整天贼溜溜地转。和老板酒酣耳熟之际竟萌生了歪念：我有一批骨干，老板没我不行，何不敲他一杠？开始时借意暗示，果然得手；继而便公开讲数，得寸进尺，私欲一发不可收拾。稍不遂意便带头怠工，再以集体跳槽相威胁，最后竟然在外商验货之际做了手脚，使企业损失惨重。老板怒不可遏，把这批技工全部炒掉，企业元气大伤。遭此一创，老板心中阴影难消，再招技工时竟颇为踌躇。而那批被炒的人今后要改邪归正，做个有技术有品德的好员工，恐怕也不易了。1 1 老板的激励方式存在哪些问题老板的激励方式存在哪些问题?2 2 老板炒人的做法妥当与否老板

39、炒人的做法妥当与否?妥当或不妥当说出理由妥当或不妥当说出理由.企业个性化激励原则三8686企业个性化激励原则四五十年末，在民间流传着毛泽东怎样使猫吃辣椒的故事.一天，毛泽东向刘少奇和周恩来提了一个问题:“:“你们怎样才能使猫吃辣椒你们怎样才能使猫吃辣椒?”?”刘少奇首先说:“那还不容易，你让人抓住猫，把辣椒塞进猫嘴里，然后用筷子捅下去.“对于这种解决方法，毛摆了摆手说:”每件事应当自觉自愿的.“周恩来回答说:”我首先让猫饿三天，然后，把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，它会囫囵吞枣般地全吞下去.“毛泽东也不赞成这种方法.那么，毛泽东的策略是什么呢?毛泽东笑着说:”这很容易，你可以把辣椒擦在猫

40、屁股上，当它感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣椒，并为能这样做而感到兴奋不已.要让员工自我激励，自动自发工作要让员工自我激励，自动自发工作8787让部属自动自发工作五明确：让部属自动自发工作五明确：自动自发自动自发工作工作任务明确任务明确工作工作标准明确标准明确工作工作奖惩明确奖惩明确工作工作前景明确前景明确管理管理制度明确制度明确8888企业个性化激励原则五 激励要超越员工的心里预期激励要超越员工的心里预期有位老人，孤单地生活在一个小村庄里，没有亲人。一群调皮的孩子总是喜欢骚扰这位老人，没事就喧哗吵闹砸玻璃，怎么也无法让他们安静与老实。于是老人召集了孩子们，告诉他们：明天你们谁砸了我的玻璃

41、，我将给他一美金的奖励。第二天，玻璃被砸完了。老人兑现了他的诺言。并且对孩子们说：明天你们如果谁砸了我的玻璃，我将给他五十美分作为奖励。孩子们抱怨了一通，但隔天当然又来了并且痛快地大砸了一番 老人仍旧召集孩子们，说：明天你们谁继续来，砸了玻璃的，我将给他一美分作为奖品！孩子们嗤之以鼻，散了。后面再也不来砸玻璃了。你是否了解你员工的心理预期？他需要是什么？你是否了解你员工的心理预期？他需要是什么？8989企业个性化激励原则六 领导以身作则是对员工最好的激励领导以身作则是对员工最好的激励!拿破仑的故事！拿破仑的故事！在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入

42、泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊!”他手下 的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。9090企业个性化激励原则七 对部属适当压力也是激励对部属适当压力也是激励!海尔的赛马竟争机制和斜坡球理论。1 斜坡球角度由市场竞争激烈 程度决定2 球的半径相当员工的能力3 员工无学习力/提升力则下滑 通用杰克。韦尔奇的活力曲线。9191企业个性化激励原则八 对部属充分信任与授权是最好的激励方式对部属充分信

43、任与授权是最好的激励方式!一个案例是发生在DHL公司的真实故事。倾盆大雨的一天，DHL的一位快递员接受了一份快递包裹的任务，他必须在公司承诺的时限内将包裹递送到客户手中。当快递员驱车100多公里赶到客户住所附近时，一条大河横在面前。河上的桥梁已经被洪水冲毁，而最近的桥远在150公里之外，这时已经临近承诺客户的送达时间，快递员必须做出抉择。一只手机、一些食物、一张透支额度5000美元的信用卡，快递员只能利用这些随身携带的物品完成任务。渡河？附近没有船，而且水流湍急，河面太宽，游泳渡河更是不可能的。用手机向总部求助？总部的主管们也不会有什么太好的办法。赶到150公里之外的桥梁？也许那里的桥也被冲毁

44、了，而且时间已经来不及了。原地返回，明天再说？DHL对客户的承诺将一钱不值。面对艰难的抉择，这位快递员作了一个“惊人”的决定：用手机和信用卡租了一架直升飞机，花了3500美元把包裹准时送到了客户手中。客户感激涕零自不用说，快递员的作法还得到了公司的认可和鼓励。9292企业个性化激励原则九指挥型喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，务实而讲效率，喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。关系型重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优

45、重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。智力型偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，属完美主义者。集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，属完美主义者。工兵型天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调重复的天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调重复的工作，因此而感到踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜

46、欢在旧环境中从工作，因此而感到踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，不会越线；只做份内的事，而且也只要自己应得的报酬。事熟悉的工作，不会越线；只做份内的事，而且也只要自己应得的报酬。9393 让他们在工作中弥补自身不足，而不要指责他们让他们在工作中弥补自身不足，而不要指责他们 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 容忍他们不请自来地帮忙容忍他们不请自来地帮忙 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安排巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安排 自己的工作自己的工作 别试图告诉他们怎么做别试图告诉他们怎么做 当他们抱怨别人

47、不能干的时候，给他们支持当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持指挥型的激励技巧9494 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重 给他们安全感；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感受到给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感受到拒绝，他们会因此不安；拒绝，他们会因此不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对安排工作时，强调工作的重要性，指明不

48、完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力；他人的影响，他们会因此为关系而努力；关系型的激励技巧9595肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误己发现了错误不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即分析多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即分析出别人的诚意出别人的诚意他

49、们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多别指望说服他们，除非他们的想法和你一样别指望说服他们，除非他们的想法和你一样赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希望别赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希望别人泼冷水。人泼冷水。智力型的激励技巧9696 支持他们的工作，因为他谨慎小心，一定不会支持他们的工作，因为他谨慎小心，一定不会 出大错。出大错。给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。对工兵型的员工要树立榜样，让别人学习效仿。对工兵型的员工要树立榜样，让别人学习效仿。工兵型的激励技巧9797情情境境領領導導High 能力

50、 LowD1D4D3D2Low 意愿 High意意愿愿高高,能力能力高高意意愿愿高高,能力能力低低意意愿愿低低,能力低能力低意意愿愿低低,能力高能力高新进人员的特点及激励方法9898 为组织发展和员工发展而进行的一种有目的、有计划的工为组织发展和员工发展而进行的一种有目的、有计划的工作岗位轮换。作岗位轮换。类型类型 骨干培养型轮岗骨干培养型轮岗 业务需要型轮岗业务需要型轮岗 拓展能力型轮岗拓展能力型轮岗目的目的 为公司发展培养干部梯队为公司发展培养干部梯队 为员工提供更多挑战和发展的机会为员工提供更多挑战和发展的机会 实现对员工的多元化激励实现对员工的多元化激励员工激励好方法-轮岗制度9999

51、建立团队的愿景建立团队的愿景创造良好的职场环境创造良好的职场环境给予每个人努力的目标给予每个人努力的目标记住每个人都是团队的一个分子记住每个人都是团队的一个分子创立团队的识别系统创立团队的识别系统分享团队的成果分享团队的成果确保团队的正面气氛确保团队的正面气氛团队激励100100 渔夫渔夫.蛇与青蛙的故事蛇与青蛙的故事 -你得出了什么启示你得出了什么启示?轻松一刻：101101 精神激励精神激励 -奖章奖章/奖杯奖杯/名誉名誉 物质激励物质激励 -奖金奖金/物品物品 正面激励正面激励 -表扬表扬/鼓励鼓励 负面激励负面激励 -警戒警戒/罚款罚款激励时要考虑到公司的企业文化、价值观和员工的特点，

52、激励时要考虑到公司的企业文化、价值观和员工的特点，采用正确的激励方式，做正确价值观。采用正确的激励方式，做正确价值观。长期激励长期激励 -期股期股/期权期权 短期激励短期激励 -奖金奖金/培训机会培训机会/旅游旅游激励的方式102102（1）把物质奖励与精神奖励相结合。（2）创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。（3）奖励要及时，不能等到年终总结再激励。（4）奖励要考虑员工的需求差异。（5）奖励程度要与贡献相当。（6）奖励方式方法要变化,不能年年老套，千篇一律。（7）奖励不能过于频繁。正面激励把握103103(1)(1)要实事求是要实事求是。惩罚一定要实事求是，不能

53、捕风捉影、道听途说，更不能无中生有。以事实为依据，不夸张，不随便“上纲上线”。这样才能使受罚者服气。（2 2）要给出路要给出路。不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心。要以思想教育工作为主。（3 3）要有依据要有依据。不能凭主观意志决定处罚，因此每次激励前要调查清楚事实真相。（4 4）要选择适当时机。要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。（5 5）惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人.所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育员工在自己跌倒地方爬起来，化消

54、极为积极。负面激励把握104104 有效地激有效地激励励部部属属已已渐渐成領成領导导者不得者不得轻轻視視的管理工作的管理工作,当当您看您看见员见员工的工的优优秀表秀表现现,想表想表达达您您对对他的肯定或鼓他的肯定或鼓励励時時,千千万万不不要吝嗇要吝嗇,赞赞美是最美是最简捷简捷最好用的激最好用的激励办励办法法.不花不花钱钱的激的激励励方式很多而且很有用方式很多而且很有用.不花钱的激励方式105105 头脑风暴不花钱的激励方式106106 激励的技巧要善于：-把握激励的“对象”-把握激励的“尺度”-把握激励的“份量”-把握激励的“频次”-把握激励的“场合”-把握激励的“时间”-把握激励的“方式和方

55、法”激励技巧七把握：107107 激励机制简明扼要激励机制简明扼要 对激励的要求要具体对激励的要求要具体 必须兑现激励承诺必须兑现激励承诺 可衡量的激励可衡量的激励企业做好激励四要求：108108激励机制与企业价值109109人人 力力 资资 本本 成成 本本 合合 理理 回回 报报 最最 大大 激励机制的核心110110激 励 机 制 企企 业业 文文 化化 与与 战战 略略 外外 部部 市市 场场 与与 环环 境境 业业 绩绩 评评 估估 监监 督督 机机 制制 支 持 系 统 决 定 因 素 激励机制的外延111111 要素：要素：留 住 人 才 激 励 人 才 标准：标准：激励机制的内

56、延112112财财 务务 状状 况况 企企 业业 文文 化化 组织结构组织结构政政 策策 法法 规规 行业竞争状况行业竞争状况影响激励方案设计的主因：113113 长 期 激 励长 期 激 励 短 期 激 励短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 企业文化与激励方案114114创业期创业期/成长期成长期/成熟期成熟期/衰退期衰退期 企业生命周期与激励方案115115公公 司司 经经 营营 战战 略略 业业 绩绩 评评 估估 人力人力资源战略资源战略要素组成要素组成权权 重重 组组 合合 方案设计方案设计 激激 励励 机机 制制 目目 标标激励方案设计流程116116国际通行的长效激励方

57、案摘要介绍117117股股 票票(包包 括括 名名 义义 股股 票票)期期 权权 是是 实实 现现 浮浮 动动 薪薪 酬酬 的的 主主 要要 方方 式式 之之 一一 ，通通 过过 这这 种种 与与 企企 业业 股股 票票 增增 值值 挂挂 钩钩 的的 激激 励励 方方 式式 ，进进 而而 使使 企企 业业 主主 要要 经经 营营 者者 和和 管管 理理 人人 员员 分分 享享 企企 业业 增增 值值 的的 好好 处处 。目目 前前 在在 国国 际际 上上 比比 较较 通通 行行 的的 方方 式式 有有 以以 下下 几几 种种.摘要介绍118118股票期权描述：股票期权描述：授 权 员 工 在

58、未 来 某 一 时 间 按 照 授 予 日 所 定 价 格（认 股 权 价 格）认 购 股 票 授 权 通 常 一 年 一 次；期 权 通 常 通 过 年 期 分 期 授 予；职 工 按 照 认 购 价 格 通 过 交 付 现 金 或 股 份 来 履 行 期 权；获 得 股 票 以 后，职 工 可 以 售 出 股 票 来 实 现 收 益 或 持 股 以 期 进 一 步 增 值；股票期权119119 授 予 日$25$20$15$10盈盈 利利=$15=$15股股 票票 价价 格格 股股 票票 兑兑 现现 日日 价价 格格 兑兑 现现 期期 间间 5 5年年 股票期权的定价与兑现1201202010 2010 年年 美美 国国 公公 司司 总总 裁裁 收收 入入 最最 高高 排排 名名 国外高级管理层薪酬借鉴货币单位：美金121121中国优秀企业的激励机制 华为的动态股权制华为的动态股权制 苏宁电器的配股分红制苏宁电器的配股分红制 舜宇集团的期股行权制舜宇集团的期股行权制 阿里巴巴的三高政策阿里巴巴的三高政策 (高工资/高福利/高奖金,前三名 晋升后三名淘汰)122122课程结束Thanks!123123演讲完毕，谢谢观看！