企业人力资源规划及开发管理

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1、企业人力资源规划及开发管理培训导师 丘 磐 研究员、教授广东省科技干部学院继续教育部副主任；中山大学岭南学院国际培训中心EMBA特约导师；中国科学学与科技政策研究会 理 事；广东省政府科技讲师团成员。我们可能付出的最大成本我们可能付出的最大成本n一个问题：n一位商人购进一批T恤，准备卖到中东地区，试想，他的最大成本是什么？n一个故事：n减掉一个线圈的故事n一个游戏：n我们来画一下。广东省科技干部学院丘磐拥有自主版权预备部分：让我们思考一下一、贵企业面临的经营环境分析1、NN NS SS 经贸关联世界贸易理论奠基人，大卫李嘉图的比较优势论。关于绝对优势和比较优势所谓产业内扩张贵企业的经营活动的范

2、围和环境？结论：跨国公司的兴起，导致的经济全球化二、从工业经济向知识经济转型看项目的二、从工业经济向知识经济转型看项目的知识管理知识管理柯布、道格拉斯生产函数：柯布、道格拉斯生产函数：Y=AKaLb；Y工业产出；K资金投入；L劳动力投入。a,:为资金投入K对工业产出Y的弹性；b:为劳动力投入L对工业产出Y的弹性；柯布、道格拉斯生产函数，柯布（F.H.Douglas）经济学家、道格拉斯（C.W.Cobb）经济数学家，在19世纪30年代初，用这个简化的公式描述了美国18991922年美国工业经济增长的情况，得到如下结论：Y2Y1/Y1K2K1/K1L2L1/L1广东省科技干部学院丘磐拥有自主版权1

3、956年美国经济学家索罗（M.R.Solow）用生产函数计算了美国19091949年美国工业经济增长的情况，得到如下结论：Y2Y1/Y1K2K1/K1L2L1/L1就说明产生的利润来源不仅仅与资金资本和劳动力资本有关，还与“第三资本”有关。第三资本是什么？从公式上来看就是这个A，常数变大索罗令人信服的用统计数学和经济数学的方法证明了索罗令人信服的用统计数学和经济数学的方法证明了在在19091949年间，年间，A是两项：是两项：一是企业的技术进步；二是企业的管理因素。一是企业的技术进步；二是企业的管理因素。如果如果A2-A1/A1/Y2-Y1/Y110050 这样的经济是不这样的经济是不是我们通

4、常所说的工业经济？是我们通常所说的工业经济？如果不是，是什么经济？如果不是，是什么经济？那么对企业的管理有什么意义？那么对企业的管理有什么意义？3、人财的资本化企业的人才和人财人才的平台人财 Human Capital关于企业有用的知识有知识的知识份子结论：贵企业面临的经营环境之三是广东省科技干部学院丘磐拥有自主版权附：人财的具体指向“好项目的持有人-人财 ”什么是“好项目”？为什么好项目这样抢手？好项目持有人的基本特征；好项目的持有人应当有什么样的薪酬系统？附：人财的具体指向“职业的经理人-人财”为什么需要职业的经理人？什么人可以成为职业的经理人？经理人的人格特征；职业经理人的生存状态和什么

5、有关？职业经理人薪酬系统是什么？附：人财的具体指向“营销高手-人财”为什么营销高手是最抢手的人财？企业经营的关键是什么？营销高手与营销人员有本质的区别性格特征；营销行业的薪酬系统。附：人财的具体指向“资本运营人财”人与钱的关系：人找钱钱找人钱找钱；企业财务运作：精通某个专业，如成本费用精通三大报表：利润表，资产负债表，现金流量表；精通现行税收制度，有合理避税的设计和运作能力；精通财务分析，对新上项目有控制现金流的能力；精通融资和跨行业资本运作；支持企业战略制定，保证企业可持续发展。附：人财的具体指向“公共关系人财”什么是公共关系？第一层次的公共关系：对最终客户对企业内部对产业链上游第二层次的公

6、共关系：对政府的公共关系；第三层次的公共关系：对社会公众。二、企业管理理论的变迁科学管理行为科学管理系统管理权变管理知识管理1、泰勒的科学管理工作量化人事相符差别工资劳动纪律科学培训主角：机器和流水线人为其服务卓别林：残酷的资本主义2、梅奥等人的行为科学管理理论从经济人假设到社会人假设交往需要、感情需要、归属需要、自我实现需要等内在激励、组织文化企业非正式组织的作用人道主义领导对科学管理的修正3、系统管理理论数学模型引入现代管理通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业整个系统达到最佳运行状态外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等MPS主生产计划 MRPII制造资源计划Master P

7、roduction Schedule Manufacturing Resources Planning 在物料需求计划基础上。4、权变管理理论不同心理成熟度的员工，用不同的管理办法人员的跨部门工作和组合组织的扁平化、矩阵式组织结构发挥人的最大潜能5、总结企业三类资源美国现代管理大师德鲁克说资本、人力、时间是企业的三类资源但真正的资源只有一项：即人一是管理要使工作有生产性、二是要使人有成就感管理的主角从物到人为什么？企业知识管理的诞生第一部分：人力资源预备知识人力资源开发的含义：1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整即：对以上工作的实

8、施和管理过程人力资源开发管理与相近学科的区别1、与人力资源学的区别：人力资源开发管理是微观问题人力资源学是人员流动的经济规律2、与组织行为管理区别：人力资源开发管理是具体的管理开发问题组织行为管理是从心理学角度对组织个体、群体和领导行为进行研究例如：激励问题，组织行为要解决激励的心理产生的动机；人力资源开发管理要解决用具体的制度设计和方法，达到激励的理想效果。人力资源管理的目标1、利用人力资源规划和制度完成企业组织目标2、达到企业成功是员工义务，提高员工个人和组织整体业绩3、人力资源方针服从企业组织目标4、改善企业文化5、组织氛围的设计，靠人力资源的支持 现代企业组织氛围 个性（创造性）创新（

9、群体与个体）全面质量管理 团队意识6、组织柔性化、扁平化，反应灵敏，适应市场，实现竞争下的企业目标7、提供员工工作和组织条件，为人力资源潜力的开发提供制度支持企业人力资源管理的四大职能1、获取：工作分析人力资源规划招聘选拔委派工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范人力资源规划解决对数量和质量的要求招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节委派解决：经企业培训后安排上岗企业人力资源管理的四大职能2、保持保持员工工作的积极性保持工作的安全和健康的工作环境手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等3、发展员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果

10、职业发展 个人生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要企业人力资源管理的四大职能4、评价工作评价：工作态度绩效考核：效果与效率士气调查：工作氛围企业人力资源管理责任和人力资源战略在企业中位置1、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。2、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合参考图册P1表1 直线干部与人事干部在人力资源上的分工参考图册P1表2 三个组织层次上的结合第二部分 人力资源规划前的工作分析工作分析的内容：1、该项工作具体的内容2、工作责任权限3、工作必要条件4、培训重点5、绩效衡量方法6、工作重要性与报酬标准工作分析关键术语任务：

11、指特定目标，如打印一份文件职责：任务要求负担的责任职位：完成任务和职责的数量要求职务：由职责相同的一组职位所组成工作簇：相同或相似工作体系，职系职业：职业跨组织与职务不同职业生涯：可以理解为一个人的履历工作分析的六个WWHAT 工作内容WHO 责任者 制定工作说明书WHERE 工作岗位WHEN 工作时间HOW 怎样操作 制定工作规范WHY 为什么要做工作分析要达到的目的1、各职位特点和要求，奠定组织结构和组织设计的基础2、职责和职位的关系，避免工作重叠、重复3、弄清任职资格，为招聘任用提供条件4、弄清工作量大小，对制定绩效考核提供数据支持5、弄清工作难度、强度，为制定工资标准提供数据支持6、对

12、工作环境确认，对福利制定提出依据7、考察该工作在企业生产链中的位置，为避免管理冲突提供建议8、对任用晋升指明道理和途径工作分析结果的运用和工作分析的具体运作方法结果运用见图21 工作分析的结果及其运用工作分析运作具体方法：1、工作分析计划制定2、工作分析参加人员培训3、工作分析的工作方案制定4、工作方案实施5、工作分析结果的运用工作分析计划的制定要点1、明确目的：要解决报酬问题，还是解决员工培训问题，或解决工作环境问题，工作标准问题？2、组织工作分析的班子应由三部分人员组成 企业高级领导：（重要性、权威性、合法性）工作分析人员：人力资源人员担当具体工作人员（数据性、民主性、参与性）顾问：丰富经

13、验，专门知识（中立性、技术性、客观性）3、工作分析时间进度控制4、申请工作分析项目的经费和做工作预算对担当工作分析的人员的培训和工作分析方案的制定培训内容：1、计划、资料收集、资料分析、编写工作说明书和说明规范培训2、技巧培训：观察、面谈、纪录技巧、文字规范、分析常识、责任心和耐心、3、理解力、记忆力、分析力、合作力工作方案制定：1、信息来源问题：执行者、管理者、客户，标准的“工作分析汇编文件”和“职业名称辞典”等2、被分析的对象必须具备普遍意义，中等难度、中等智力。3、选择工作分析的方法和具体步骤 工作分析基本方法的运用之一1、工作实践法：应用于对象简单，直观可判断的工作；2、观察法：现场观

14、察纪录系统分析，多次观察数据采集 观察内容，要限定范围，如一道工序哪里是头、尾；观察时间，瞬时还是某一区间段；观察位置，可全角度观看，不影响操作者。观察法要注意隐含有价值信息，特别是操作者非正式行为，往往具有巨大商业价值。案例：松下面包机观察法不适用范围：脑力劳动、不容易简单观察到的紧急而又偶然性工作。如机械故障处理。工作分析基本方法的运用之二3、面谈法：个别谈话、小组座谈 必须准备好详细的结构化（有工作维度）的系统提纲优点：按设计进行，便于控制可追问，直到了解；可获得其他宝贵信息，如工作经验、任职资格等，特别适用对文字理解困难者。缺点：受访者会在自身利益基础上，夸大工作难度；设计问题者带有主

15、观性，对被访问者有一定不客观性。4、写实法：采取结构问卷调查，方法有两种A、调查表法：明确要获得何种信息；将信息转化为可操作的问题；问题简洁易懂；问卷设计规范化a.由执行工作人填写；b.由他的直接上级填写；有利于去除主观性，如操作工填一份，班组长填一份。请看表21 工作分析调查表工作分析基本方法的运用之三调查表法的优缺点：优点：费用低，节省时间，可以用于多种目的，其关键在于设计时要考虑调查主要目的。缺点：对被调查者依赖程度过大，填写表格必须对每一条作出统一解释：如你从事的工作有何体力要求：轻、一般、重，什么程度是“轻”？要在填表中加以说明规范。要注意调查目的与调查项目之间的关系，这是调查表设计

16、成功的关键。请参考 表22 调查目的与调查项目的大致关系。工作分析基本方法的运用之四B.工作日志法：按时间顺序纪录工作过程，然后归纳。见表23“工作日志填写实例”优点：可靠性强，费用低缺点：适用范围小，适用于工作循环周期短，工作状态稳定的职位。信息量巨大，不适用分析大量工作。有本人填写可能有失真。小结：选用工作分析方法和工作分析目的的大致关系。见表24“工作分析方法与工作分析目的的适应关系”工作分析的实施1.工作信息的初步调查：内容、职责、工作流程等2.工作现场观察：工作环境、使用设备、工作条件，最好由该部门直接管理者陪同，祢补非专业的缺陷3.拟定工作调查单：对要了解的信息尽可能的列出工作调查

17、：现场调查，根据调查单现场观察和询问。场外调查：面谈作为现场调查的补充。资料整理：编制成工作分析资料单，（可视为工作说明书初稿）整理过程中可补充调查。4.审核：由工作执行者、分析人员、管理者三方过目，保证每个职位三人以上审核，出现异议讨论统一。工作说明书的具体编写之一概述：传统工作说明书具体描述工作特性和环境特性，工作规范说明完成工作所需人员的特性，现代工作分析有最终两者合一的趋向。工作说明书内容组成：1、工作辨别：名称、编号、所属部门、等级和编写日期2、工作名称标准化：国家相应标准，如果自己定要便于理解、简明和能直接显示技术水平和管理等级，例。3、工作概述：内容、目的、要求、规范、重点、权限

18、、所占时间、最低完成数量、各项任务前后顺序等要尽可能给予详细说明。工作说明书的具体编写之二3、工作执行描述职责：对生产资料、人员、器物等方面的职责技术领域：说明该工作在技术或技能方面属于何领域管理领域：说明该工作在管理方面属于何领域设备运用：列出该工作所用设备工作结果：工作中应达到什么目的，或产品是什么？4、任职资格描述专业和最低学历要求所需技能，需培训的科目和时间年龄和性别要求工作说明书的具体编写之三所需经验依管理、行政、技术、作业人员不同的能力要求程度个性特点的适应性，如对性格的要求说明该职位的前、后任职条件，指明晋升之路5、体能要求工作姿势，所用身体器官和经历体能消耗，主要对作业工人要详

19、尽列出6、工作说明书要实操表格见 表25 叙述式工作说明书和保26 表格式工作说明书第三部分：人力资源规划的编制方法和具体操作人力资源规划的含义1、企业环境变化、组织对人力资源供求也发生变化，因此要规划2、从组织目标出发，根据企业生产技术条件和生产资料，对企业人力资源质量、数量、结构作出合适配合3、满足企业目标，也满足个利益4、人力资源与组织动态适应与协调人力资源规划与企业规划的对应关系和制定的四个阶段人力资源规划与企业规划的对应关系1、人力资源规划与企业经营目标结合2、人力资源规划与企业发展目标相结合3、利于吸引外部人才4、利于增强凝聚力小结：图31“企业计划对人力资源规划的影响”人力资源规

20、划编制四阶段任务，参见图32“过程及步骤”第一阶段：需求预测1、历史资料：在册人年龄、教育程度、经历、绩效、工作环境资料、工作历史资料作为预测基础2、社会未来人力资源状况，行业工资率和就业机会3、未来可能劳动生产率，人员跳槽和缺勤人数4、作规划的组织结构人力资源规划编制的四个阶段第二阶段：人力资源规划编制的目标与政策1、掌握人力资源政策，还必须获得企业高层管理者的支持第三阶段：人力资源规划方案设计1、匹配A 根据雇员技能和知识能力，寻求满足工作需求的活动2、匹配B 根据工作岗位特点，尽量满足雇员自我发展需求3、要点是雇员参与管理、责任感、意义、成就，创造新组织，达到匹配A和匹配B4、裁员 退岗

21、修养、技术培训再就业、工作转换第四阶段：L人力资源规划的评价1、规划者对人事问题熟悉程度2、规划者与数据提供者和财务部门的协作程度3、各有关部门按此规划交流信息的难易程度续人力资源规划的四个阶段4、决策者对方案的采度5、规划在决策心中的地位6、实际执行方案和指标与规划中的差异程度（效度）7、方案的投入产出比人力资源规划中需求定性预测技术的应用定性预测技术1、现状规划法：前提条件是原有人员总数满足需要，只有晋升、降职、退休或调出的必要，只进行内部规划。特点：简单易于操作，适用于短期人力资源规划。2、经验预测法：如以往经验，一个班长可管理十操作工，一个缝纫工每天可以做六件衬衣。以此作为未来人力资源

22、需求的数据推算。特点：简单可靠，适用于技术稳定，不太变化的工种，以此作为短期规划。3、分合性预测法：先由基层车间作规划，到厂级平衡4、DELPHI 法 反权威、客观 特点：长期对技术人员需求的规划，费钱费时，不适用于短期或一般人力规划人力资源规划中需求定量预测技术的应用1、趋势分析法：见表31 此案例中首先确定了雇员人数和组织什么指标相关，而且这些指标必须与雇员数成比例增长或减少。此案例选择销售额。如果是医院，应当选择病人数。思路是雇员数劳动生产率销售额。19931999年为历史数据，预测20002003年的雇员需求。可以用增长平均率，但要剔除特殊因素，如市场大滑坡引起的销售额大幅下滑等。此案

23、例以生产率为分析点，认定生产率12.52不变，销售额按19931999年平均增长率计算，得出20002003年销售额。销售额/劳动生产率就得到每年需要的雇员数。人力资源规划中需求定量预测技术的应用2、回归分析法：参见表32 根据表我们可以列出直线方程 YabX 其中 Y 为护士需要数，X 为医院病床数。列方程 250ab 200 和 300ab300 可以求出 a20 b1，b 在数学上称为斜率。这样在医院病床数增加到 X650 和 X700张，就可以用直线方程求出 Y670人 和 Y720人。Y 人力资源规划中对供给的预测1、技能管理图预测法 参见图33 技能管理图范例适用于内部供给预测，需

24、求预测取决于工作量供给预测取决于企业内部职位的变动，如升迁、去职、退休等的概率统计。此法特点：雇员资料必须最近和准确，收集整理繁杂。方法：第一步：设计问卷，下发。第二步：根据问卷整理，填写统一表格，去伪存真。第三步：修正补漏，每年补充。第四步：根据需求判断储备是否缺乏的数量。人力资源规划中对供给的预测2、马尔可夫（Markov）分析法 参见图34“某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析”原理：利于过去人力资源变动规律，推测未来人力资源需求第一步：作变动矩阵表，一个时期到另一个时期历史变化的平均百分比第二步：历史数据代表每一种工作中人员变动概率第三步；将机会期人员数量X变动概率得产出某职位在位实际

25、人数第四步：再纵向相加，得到某职位预计人员供给量第五步：初期人员数量减去供给量，就是本职位的人员需求量在第一步中一个时期到另一个时期周期应不小于5年。才能看出变化率。人力资源规划中对供给的预测3、替换规划法原理：目前动态绩效水平未来潜在提升的可能性要求有保密性要求填表结果有客观性和权威性见图35替换单范例人力资源信息系统人力资源信息系统含义：将人力资源信息的零散活动组成合理、有特定目标的过程作法：1、准备工作：人力资源规划人事档案的建立；透过人事档案对人员变动进行结构分析（升迁、奖励等）；日常企业领导决策的工作报告支持决策；作法：2、系统构建：系统的规划方案；设计与发展的接口要求；系统的实施；

26、建立对系统的平均体系。建议：250人以下企业可以人工档案管理和索引卡片系统，或购买通用人事管理软件；250人以上企业可考虑根据企业特点专门制作软件支持，在人事部门设立人力资源信息系统的管理人员。第四部分：人力资源的招聘与录用1、目的：扩充人员减少人员流动减少初始培训与能力开发成本使好员工更好，后进有压力人员招聘录用系统的含义、构成和特征含义：收集情报、识别研究、录用步骤和方法的总和。参见图41 招聘录用系统 注意逐步淘汰过程，有利有弊，例子：一位小姐应聘酒店管理岗位的例子。构成人员招聘程序人员征选与评价程序录用与辞退程序人员招聘录用系统的特征：1、标准化，所有人程序一致；2、排列以较高成本的程

27、序放在后面，如面谈；3、程序中决策点逐步明确，各环节考察逐步深入；4、系统要能容纳是否胜任该职位的所有信息；5、特别重要内容可以在程序中出现23次，逐步深化，如专业技能人员招聘录用评价的维度设计何为维度：职位要求应聘者具备的“一组标签”常见的基本维度有：分析力、判断力、决策力、规划组织力、分派任务力、独立性、坚韧性、领导力、主动性、上进心、工作积极性、精力、书面表达力、口头表达力、交流能力。维度设计是根据职位不同要求设计的，侧重各有不同参见表41“目标职位的维度设计”，分析他们的不同。那么通过何种途径和程序获得有关维度的必要信息呢，参见表42“维修工人征选系统”注意其中“品行能力检查”仍然是一

28、个维度，必须再细分问题说明这个维度。人员招聘的主要手段内部招聘1、布告法：引入注目，广而告之；如内招和外招同时进行，要内招在先，使内部人员有优先权，受信任之感。儿子优先，女婿其后；明确职位具体要求和待遇条件；一旦确定人选，立即宣布不给猜疑和非正常活动时间2、推荐法：内招，上级推荐下级，外招：广泛接受3、档案法：很少独立使用，一般与推荐法、布告法联合采用。人员招聘的主要手段外部招聘1、校园招聘：如企业预测准确，可以提前一年到学校预定招聘，以资助奖学金方式将选中人转为企业委托代培，但目前学生对此种作法很警惕2、广告招聘：“以利相引”，加上“以责相斥”是一篇好的招聘广告要达到的水准劳动服务中心和人才

29、市场招聘：固定场所，有可能找到比较合适的人选借助职业介绍机构（含猎头公司）有目标的个人联系，组织找个人，探亲个人态度，如吴士宏从微软到TCL 人力资源的招聘程序确定招聘规模1、设计“人员需求报告单”参见表43，初步明确职位、上岗日期、补充原因、最低资格职责和任务等基本事项2、推算求职人数与空缺职位的合理比例，从而确定招聘规模，推算依据要看历史经验，行业、市场不同例第一轮6：1，二轮5：2，三轮2：1，情况参见图42共需600人应聘发布招聘信息 选择发布方式：广告、人才交流中心等招聘的测试：笔试、面试、劳动技能、心理（含智力、个性、特殊能力，如耐心等）情景模拟人力资源的招聘程序关于情景模拟的五种

30、方法介绍：1、公文处理：一般应在五份不同公文以上，文件、电话纪录、备忘录等考核综合文字能力2、谈话：电话交谈、接待来访、拜访有关人士3、无领导小组：给出一个题目，请几个被测试者自由讨论，观察每个人的主动性、说服力、口头表达力、自信心、心理压力的承受能力和人际交往能力 问题：为什么要无领导小组？这种方法为什么要重点推荐？4、角色扮演：扮演特定角色，心理素质和潜在能力5、即席发言：给一个题目，稍作准备，即席发言，考察理解能力、语言组织表达力、风度、思维能力招聘人员的征选录用决策和面试设计内容与技巧召集数据分析会议，对每个目标维度表现作出评价分析综合评价表，作出综合评价 参见表44 “秘书工作求职者

31、评价表”注意：综合得分不是笼统的平均分，而是讨论的结果，以最了解职位者为准，如承受压力，人事打分4，主管打分2，应以主管人员意见定面试设计与技巧1、准备：对求职者提供的材料消化，找出了解重点和模糊点2、开始；请面试者放松，作自我简单介绍，给他们一个缓冲，树立信心的时间开始方法：A结构式面试：按提纲，优点效率高，缺点是程式化，机动差，可能会忽略一些引出的重大问题；B 非结构式：更多信息，方式灵活，但缺乏统一标准，要求面试者有较高技巧；C 以上两种混合式。招聘面试内容与技巧面试结束要点1、容许面试者提问，目的更多了解对方；2、及时填写面试评审表；3、进行分析的要点中特别注意以下问题：能不能提供可信

32、的从原单位离职的理由；以前的职位和工资高于应聘的职位为什么？是否有劣迹；家庭情况，是否有什么问题发生；是否有正当的理由频繁调换工作？招聘面试内容与技巧面试内容：风度仪表、求职动机与工作期望（比较难弄清的问题，要多方了解，防止隐藏了真实性）专业知识与特点、工作经验、工作态度（尤其要了解对学习的态度，看其可塑性）综合分析力、自我控制、反应能力、人际交往、兴趣爱好（安排工作考虑）面试技巧1、观察：行为与肢体语言和语言；2、提问：封闭式，对方只能回答“是”还是“不是”如，你有某种经验吗？开放式：鼓励对方陈述，如你为什么申请这份工作？假设式：“顾客骂你，你怎么办？”这类问题不能让其思考压迫式：过去一年你

33、犯过的最大错误是什么？看其心理承受力引导式：你是否事先打听到了公司的一些消息，说说看？目的是了解受试者接受暗示的反应人员录用与录用评估对提问的补充：要多问开放式问题，让其表达；不能暴露测试人员的观点，让受试人没有测度的机会人员的录用：1、有两种方法，一是逐步淘汰模式，参见图43“逐步筛选淘汰模式”；二是信息累计综合模式，参见图44“信息累积综合评价选拔模式 ”2、逐步筛选淘汰模式工作量小一些，但容易把优秀份子过早淘汰出局，信息累积综合评价模式工作量很大。可以避免上述过早出局的现象。录用评估录用人员的评估招聘成本评估 招聘成本总经费/录用总人数 参见表45“征聘成本纪录表”计算总征聘费用录用人员

34、评估主要指标1、录用比录用人数/应聘人数 X 1002、完成比录用人数/计划招聘人数X 1003、应聘比 应聘人数/计划招聘人数 X 100用征聘成本纪录表和这些公式，可以评估招聘成本人员录用的效度与信度何为效度：受聘者真正品质与测度的品质之间符合度何为信度：测试结果稳定性和一致性程度不互相矛盾1、效度预测效度：已录用人员工作实绩和当初考试所得成绩之间的相关系数大小。如果大，说明维度和题目合理，对今后有指导意义，反之，可考虑下次删除。同测效度：对已工作职工出题测试，看其工作能力的吻合度，如吻合度高，可作为招聘新人试题。优点：省时，来的快。缺点：工作职工知道很多企业信息和经验，受聘者不知道，有可

35、能造成不平等，抹杀了受聘者的潜在能力。人员录用的效度与信度内容效度：对具体工作绩效的重要因素测试，如打字员，测度其每分钟字数，以此作录用标准。优点：效度内容易度量，缺点：不能测度能力和潜力信度 一般前后一致性和稳定性达到85就认为合适1、重测信度：同一内容，几天后再测。目的：适用于能力和潜力方面，查其真实性。不适用打字这类。2、对等信度：不是一个表达方式的题目，A一次，B一次，看一个人的关联性，测试信度，A、B卷方式3、分半信度：对同一组人一套题，分为两部分并由两部分人分别来答，看答案的相关程度。第五部分：人力资源的培训与开发对员工培训的概念1、科技因素要求培训，工作方式变化2、员工自身因素，

36、工资待遇与技能关系3、工资因素，外部因素导致员工人力资产贬值，需要补充4、成本因素，对培训的投入，降低了企业总成本目前我国企业培训中的主要问题在职培训的问题：培训考核松散，使受训人没有压力投产培训的问题：可能会有较高的机会成本，即受训人由于参加培训，给企业造成一定损失，如受训人选择不当，还有走掉的可能受训人方面的问题；企业骨干反而很难接受培训，原因是企业离不开，一般人参加培训又使培训对企业提高效益的可能打了折扣选择培训有三个关键点要把握：1、受训人学习意愿：如何靠制度激发职工的学习意愿2、师资：有企业实践经验的好师资在大学很难找到3、课程：比较难有“度身定做”的课程，有也因为师资不理想而难于达

37、到目的。目前国内的主要培训形式培训形式：1、专门培训与新员工培训：部门介绍、工作介绍、企业人力资源政策规定、组织介绍：历史、产品、结构、企业文化、纪律章程2、矫正培训：学习工作的正确知识，工作技术、矫正错误行为，学习操作规范3、晋升培训：技能培训，更高层次工作所需知识4、再培训：新工作程序要求新的培训5、交叉培训：一专多能培训6、再就业培训：转行培训培训系统的组成与培训需求的分析培训系统的组成：计划阶段、实施阶段、评估阶段 参见图51“培训模型”，注意计划阶段明确目标问题培训需求分析方法：1、通过组织、任务和个人层面的需求分析2、通过对需求的评价来分析组织要点分析：组织目标、人力资源素质、目标

38、达到的程度、影响目标达到的人员因素任务分析要点：员工表现、标准与实际的差距、工作本身提高效率的方法、员工技能差距评估、整体绩效个人分析要点：针对不同人的学习态度上进心分析例：进行压力管理培训：明确目标：什么是压力和压力管理、识别生活和工作中的压力来源、分析压力后果、使用压力控制技术、需求组织的系统帮助以上目标尽可能量化，以便为形成培训标准和评价标准提供依据培训计划的实施培训计划的实施1、知识的学习过程：知识是什么、知识的汇集应用、知识的程序化（电脑打字五笔字型文件排版）2、学习的前提条件是增强学习动机，办法如下：先进行评价活动，如受训者可培训后可获得什么样的技能结果、给受训者明确的培训目标：如

39、为出国、表扬：自我能力加强的迅速评价劝说：告诉受训者他们会成功，成功率的展示示例：亲自或录象说明他们这样的人成功事例激励：使受训者开始就偿到初步成功的喜悦培训计划的实施了解学习结果：为及时评价给予鼓励服务克服干扰：考虑受训者原旧习惯干扰，加大刺激力度培训转化：培训结束后，有意识使员工接触培训内容3、成人学习原理有一定经验，有自己的判断力相信自己的判断力容易固执学习难度大，强烈希望学以致用，不生命的宝贵时间小结：以上分析说明，企业培训必须是以受训者为中心，采取案例教学、角色扮演等手段，教师最好只在小组成员讨论遇到困难时才给予必要帮助。培训方法的特点和局限性在职培训：可能避免机会成本，但受干扰大脱

40、产培训：有机会成本，管理问题，使用于中层有晋升空间学徒培训：培训后备技术干扰的制度，可能限于师傅水平，很难青出于蓝而胜于蓝；师傅看问题的角度方法有局限性；学徒培训制很难适用目前对生产数量、质量的要求，技术工人不愿意带培训步骤：培训前、培训中、培训后，见表51“培训实施”注意培训每一阶段的把握，要事先对照检查。培训评估与培训成本控制培训评估：四层反应层、学习层、行为层、结果层见表52“培训评价”注意行为层的衡量问题。评估做好是为今后培训提供依据培训成本控制 培训成本一次性成本每次成本每位受训人成本1、一次性成本：需求评估成本：请人力资源专家评估的费用培训设计人员和资讯人员成本：培训手册编写成本培

41、训器材购买成本：投影仪等培训效果评价成本2、每次成本：培训人工资和旅差费；设施场地费；师资课酬3、每位受训人成本：受训人工资、交通食宿、不能重复使用教材降低成本措施：网络或局域网，但初始投入巨大。第六部分：人力资源开发与员工的职业发展管理开发和员工职业发展的含义：1、职业计划（Career Planning Career Management）他是指对个人：个人成长和发展的满意度，职业目标和生活目标满意度；对组织：结合组织需求和发展，给员工的生涯规划以咨询、指导和帮助2、职业发展与求职：求职不仅是生存要求，薪水是重要因素，但自我成长、自我发展、自我实现，有挑战性的工资也是追求的重要目标3、职业

42、发展与培训；如果企业有给员工培训晋升的机会，这样的企业员工有自我实现感4、企业开展职工“生涯规划”活动，提升员工对企业的满意度，而且是企业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措 员工职业计划的制定人生阶段：25岁左右职业摸索阶段，企业应当努力提供多种有挑战性的工作，自我摸索企业考察2544岁成长发展晋升阶段，企业提供知识、技能、促使他们向更高的目标发展；4558岁职业中期阶段，对发展和成就期望减弱，维持地位和成就的愿望加强，企业应提供学习新知识的机会，免被淘汰和心理不平衡58岁以后，退休阶段，企业应当关心他们的健康，在企业对55岁以上人员，应当培养他们多方面兴趣职业发展阶段与员工需求，参见表53员

43、工职业计划制定的步骤1、员工自我分析评价 参见表54“员工自我评价”找出自己的兴趣点和突出的个性因素2、组织对员工的评价途径：从历史档案；2、从目前工作岗位上看；3、心理测试评价中心评价（西方多采用，得员工能力和潜质）3、组织向员工提供职业发展的信息企业内部报刊、公告、开会、职位公开竞争企业不断开发出新的岗位和职位，如电子商务人员企业提供职业咨询，帮助员工回答表54员工感到自己把握不好的问题企业员工职业发展的管理第七部分：绩效考评 何为绩效：工作任务在数量、质量和效率方面的度量结果，是上级对下级工作的评价特点：多因性 员工绩效激励 X 能力 X 环境多维性：员工绩效产量质量效率材料消耗能耗出勤

44、团结服从纪律绩效的动态性：人是可朔造的绩效考评与绩效管理系统1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置职务说明；中置环境；后置人员培训与开发参见图71“绩效管理系统模型”如何定义绩效：建立具体维度组，并且各维度内容和权重分配职务说明，提供绩效的基本支持。企业文化、企业战略、企业人力资源政策通过权重来体现考评绩效考评方案实施考核 包括：内容、方法、程序、组织者、考评人与被考评人、结果统计反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；有针对性开展企业培训；有针对性指导生涯规划；与员工面谈指导激励；企业文化再构建、

45、补充（发现问题）绩效考核结果的运用1、管理决策方面的应用制定人事决策支持：奖惩、升降、淘汰、动态控制根据绩效考核结果调整新酬，达到激励效果2、培训开发方面的应用：确定培训需求帮助员工立定生涯规划，完成开发问题促进沟通方面的应用：对人及时评价的重要性，举陈毅的例证人员绩效的考评三种基本类型1、品质基础型考评：决策能力、对企业的忠诚度、主动性、创造性、交流技巧、是否愿意与他人合作 以上考核对管理人员意义大，对操作人员无用2、行为基础型考评：即工作是如何完成的。适用于工作难以量化的人员考评，如服务人员等。更多的要看工作效果，有基本的 行为规范，但不能有统一模式，如说话。因为工作方式的不同可以达到相同

46、效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。3、效果基础型考评：看出“干出了什么”不关心过程，只注重结果这在企业中大量应用。客观、具体、量化指标、蓝领个人和推销人员最为适用。但要防止不择手段，破坏企业长期利益。总结：一般有效的组合这三种考评方法，这是必要的。人员绩效考评具体方法推荐1、客观考绩法：客观考绩 生产指标个人工作指标 生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率此法缺陷：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化2、主观考绩法：主观考绩相对比较法绝对比较法（1）相对比较法：分

47、级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。人员绩效考评具体方法推荐分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。成对比较法：如同体育循环比赛，排列组合关系，N人配对公式为：N（N1）/2，10人有15次，11人55次，12人66次，工作量大。成对比较法特点：排列出较为优的总次数确定名次，比分级发可靠和科学，缺点是部分维度，只考虑总体状况，工作量巨大。强制分配法：优中差以分数强行划线强制分配法特点：简单方便，但在总体偏优或偏差的情况下，有

48、可能抹杀成绩或矮子里拔大个人员绩效考评具体方法推荐（2）绝对比较法：量表法：以工作质量为维度的量表法 参见图72“量表形式举例”量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优 优 优或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。人员绩效考评具体方法推荐3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较

49、大。混合标准量表法：美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以，0，三种符号统计；统计结果得到组合，000不太可能出现，如可能0，2分，0，0，3分，0004分，以此类推。参见表72，表73，优点去除主观性，符合人心理人员绩效考评具体方法推荐关键事件法：每个员工保有一本“考绩日记”或“绩效纪录”，由被考评者直属上级随时纪录，好事具体，坏事也具体。记载有结果事例，趋向量化和结构化。关键事件法特点：依事实为依据，容易被被考评者接受，改进绩效有明确目标，但费时费力。行为锚定平分法量表评分法关键事件法 此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：

50、A.组成两个开发小组 人员组成该职务任职者该职务直属上级人事部门职员外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。人员绩效考评具体方法推荐行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。人员绩效考评具体方法推荐C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材料打印在卡片上；D 第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件F 第二组人员将绩效等级与

51、关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据G 参见图73“售货员对客户投诉态度的行为锚定问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分数上留有余地？目标管理在绩效考核中的应用何为目标管理：要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。1、目标订立明确：经验证明，只有目标明具体，即使没有物质奖励刺激，也比一般空泛号召效果好因为：合力人的内心驱动目标牵引2、高度参与 目标管理强调职工的高度参与 目标企业目标个人目标 反馈过程是创造与创新来源3、员工培养性：目标总结反馈是关键环节员工个人发展计划组织怎样帮助员工培训达到预期目标目标管理的方法与步骤

52、：绩效目标管理的方法和步骤1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，其中之一作为该职位关键绩效目标 例：公司成本总目标车间目标班组目标个人目标目标具体明确可测量进度期限成本预算中间检查次数行动方案测评方法和测评工具2、贯彻执行：上级放手不撒手非正式检查（敦促作用）鼓励提供咨询帮助内外环境变化，目标必须随时调整3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。参见表74 “各类不同绩效的原因及可能采取的措施”绩效目标管理的特点和适应症特点：企业目标管理个人目标管理小组目标管理团队目标管理。把企业目标和个人积极性联系起来特点：目标管理重结果

53、轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法；费工、费时、文字量巨大，容易流于形式建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行绩效考评方案的设计与实施1、设计要求：全面有效多因性多维度 明确具体简明易懂标准定义明确 一致可靠一视同仁方法一贯 客观公正用制度设计限制考评员个人好恶多角度考核参与公开设计方案被考核者充分参与接受投诉2、绩效考核方案的设计内容内容定义绩效考评内容选择方法确定考评者制定考评程序明确考评周期介绍360度考评国外

54、目前流行360度考评360度考评上级考评同级考评下级考评客户考评自我考评上级考评可能有上级的好恶；同级考评重点在考评协作意识和协调能力；下级考评考评上级管理作风和对下级的指导；客户考评目前有内部市场客户和外部市场客户概念，考核服务能力；自我考评主要放在个人放在计划方面问题：为什么不能让下级考评业绩？为什么不能让自我考评考评工作本身？这样五方面构成360度考评，参见图74考评程序绩效考评的组织与实施1、绩效考评的组织高层管理者参与、督促、监督2、人力资源部工作设计、试用、完善、绩效考评方案宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释）督促、检查、协助直线管理人员实施绩效考评考评问题分析、整理、改

55、进向决策层剔除相应建议考评资料存档绩效考评的组织与实施3、其他非人事职能部门管理者职责：组织本部门考评审核考评结果，对最终结果负责向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议协调本部门考评中出现的问题负责向员工解释考评方案根据考评结果，在职权范围内，作出人事任免决定4、绩效考评的实施：培训考评者：A 讲解考评内容和标准，统一解释免歧义绩效考评的组织与实施B 列出典型的考评易出错误，分析错误来源。如：过严、过宽、模糊不清的例子C 提高考评者的观察力和判断力，通过各类模拟练习和教师讲解来提高D 加强对考评的研究和投入力度 任务加物质激励绩效考评结果的分析与反馈1、考评结果的分析信度：可信度，效度：与现

56、实的吻合率，与现实的相关程度影响考评结果的主要因素在考评者方面：A 个性：是否怕伤害被考评者B 态度：是否重视考评C 智力：是否对考评内容与标准充分理解D 价值观：是否有性别、年龄和其他歧视E 情绪：是否考评保持良好心态影响考评结果的主要因素在被考评者方面：是否有竞争利害关系考评设计方案是否有重大信度和效度问题，程序是否严密考评组织条件中，高层领导参与度和团队素质这些都是影响信度和效度的主要问题。绩效考评中典型主观错误过宽：原因是怕得罪人，上级有希望全体下级的评价不要太低，以体现自己的领导水平过严：怕领导追究，无视企业现状，没有把中等位置定对趋中：结果大家都是中等，不愿拉开档次，影响人际关系或

57、者考评者对该考评有抵触情绪晕轮效应：一好皆好；魔角效应：一坏皆坏类己效应：种族、老乡、校友、兴趣一样，偏爱心理近因效应；对近期某人事件记牢，一贯的他记不住了小结：解决办法：培训人员，完善考评设计，选择结合的方法，如：关键事件法加强制分配法联合运用，避免弊病。绩效考评的反馈反馈的意义：激励、奖惩、培训开发功能、促进沟通反馈的阻力：担心反馈会增加矛盾对立，也影响管理者权威解决：反馈培训：反馈的技巧，制度设计，使反馈必须强制进行反馈的内容和方式：1、考核周期内工作绩效按维度反馈，防止以偏概全，根据标准，举被考评者实例说明，听取他的解释2、与被考评者分析原因，一起找改进办法和培训计划3、告知奖惩和说明

58、企业人事政策4、表明领导对被考评者的要求和期望，了解其下一考评周期的计划和打算，给予建议、鼓励和帮助注意：反馈必须以面谈方式，主动约被考评者进行反馈面谈必须注意的问题1、反馈内容要具体，注重关键事件，作案头准备2、保持双向沟通，听被考评者解释3、反馈因个人性格注意技巧4、反馈安排要非正式经常反馈和正式反馈结合反馈几种情况处理：1、对优秀下属：最为容易，鼓励上进心，帮助制度个人生涯规划注意不要急于许愿，为什么？2、对与前几次考核无明显进步的下属：开诚布公问是否现职位工作不合适，是否换岗，给其一定压力3、年龄大工龄长的下属：充分尊重，防止伤害自尊心，对他们过去充分肯定，为他们想办法，使他们赶上来反馈面谈必须注意的问题对过分雄心勃勃的下属：肯定上进心，但不要把上进心和提升回报、奖励一一对应，用事实指明他们的缺陷，鼓励水到渠成对沉默的下属：耐心启发，用讨论的方法了解他的真实想法，不能用训导的方式对爱发火的下属：耐心听其发表意见，不要与其立即发生反驳和争辩，平静分析原因，提出解决办法以上是领导艺术和技巧问题，是长期实践中的问题，与人的个性也有密切关系。演讲完毕，谢谢观看！