人力资源管理作业

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1、案例1、1、原因：出现这种情况的原因是企业以及人力资源部经理都没有很好的认识到人力资源部门在企业中所起的重要作用！人力资源部的作用有：（1）将人力资源管理与经营联系起来（业务伙伴） （2）为直线经理的人力资源管理活动服务（咨询者，应有一定的预见性） （3）保证企业人力资源方面各项工作的公平合理（员工激励者） （4）研究和制定企业人力资源政策、制度（员工激励者、管理研究者） （5）为企业人力资源的竞争力而开展培训、根据企业的变革趋势提出人力资源变革方案等工作（变革推动者） 对于人力资源部门来说，招聘优秀人才是一项很重要的工作。别的部门来做招聘面试的工作，会出现一定的狭隘性,而不像人力资源部门那样

2、站在整个企业的角度来考察应聘者。而且企业的薪酬设计也是一项长期的，不断发展的工作，这时更不能忽略人力资源部门的作用！ 在本例中，王经理之所以会认为人力资源部是救火员，员工保姆就是因为人力资源部与员工之间的关系密切，人力资源部是员工激励者，研究和制定企业人力资源政策、制度，保证企业人力资源方面各项工作的公平合理。 2、启示：在企业的发展过程中一定要高度重视人力资源管理的工作！人才是企业未来长远发展的关键，只有人力资源部做好优秀人才的招聘面试，企业才能将他们吸收进来！并且，人力资源管理部门负责整个企业员工的薪酬管理，人力资源部门的工作直接影响着整个企业每个员工的切身利益！再者，一个好的人力资源管理

3、需要为公司的管理发展提供咨询和人员保障！同时它也是企业变革的重要推动者！ 因此，不论是在企业的整个战略高度还是人力资源管理部门自身，都应当树立人力资源管理重要性的意识！案例2、 人力资源规划就是一个确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等）并促使组织和个人的目标实现的过程。人力资源规划与企业战略之间有着重要关联！D集团出现的就是有关人力资源规划方面的问题。第一， D集团虽然每年也做了相关的人力资源规划,但是它的规划只是一个指标性的文件，并没有应当充分考虑企业内部、外部环境的变化！ 内部变化主要指销售状况的变化、企业发展战略的变化、以及公司员工的流动变化

4、等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化， 在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测。 第二，D集团在人力资源需求供应预测方面存在问题！供求预测是人力资源规划的一项重要内容！例如在企业关键的生产部门没有做好高级技术人员的供求预测，导致后来出现的人员缺失，以至无法正常开工！建议： （1）必须确保企业的人力资源保障。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。D集团应加强包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等方面工作。同时企业也应加强人力资源供求预测！只有有效地保

5、证对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 （2）及时调整企业员工结构层次，对于结构性的人力资源供需不平衡，可采取下列措施实现平衡： 首先、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 再次、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。 最后、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。 案例三、 首先这家企业的招聘方式是失败的！员工招聘的含义是按照企业经营战略规划及人力资源规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。这家企业的招聘方式可以认为是结

6、构化面试。即依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试。即对同类应聘者用同样的语气和措辞，按同样的顺序问同样的问题，按同样的标准评分，且问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。这种面试简单实用！但是这个企业的招聘人员在面试过程中过于死板！未能与应聘者进行良好的互动、交流！导致面试的不成功！改进建议：第一， 面试的方式可以采用结构化和非结构化相混合的方式！多问开放式问题！在面试过程中，先依照预定的内容、程序、分值面试，在此之后可以随时发问，由主试先提问，然后根据应试的回答进行追问！这样招聘人员与应试者才能建立良好互动！第二， 面试过程中同样要十分注重应聘者的想法、观念。不要轻易打断应聘者的

7、讲话，也要善于聆听应聘者的想法！ 理由：求职者的个性特征对其以后在企业的岗位上的表现有重要的影响！此外应聘者对企业的了解程度，对他今后对企业文化认可度有相当大的影响！因此一个成功的面试过程应能达到这样的目标！ 案例四、一方面，首先，堤义明的用人方式有一定的可取之处！在人力资源管理中，员工招聘的录用策略是：能力最强的人并不总是最出色的员工；不一定雇佣总体条件最优越的人，而应当选择条件与空缺职位要求最接近的人；正如堤义明所认为的那样，聪明人尽管在才智方面超过常人，但很少长期保持谦逊反省的态度。而且并不是所有的工作岗位都需要条件最好的聪明人来完成，中等才智的人能的人只要能够胜任岗位就可以了！此外，聪

8、明人对权力和金钱的欲望会比常人更加强烈，会导致公司内部的不和谐！相反不能发挥其聪明才智! 而中等才智水平的人才比较容易满足，更注重公司给予他们的职位，会踏踏实实地工作，易于出成绩。 另一方面，首先，堤义明的用人哲学也有其狭隘之处!首先，根据需求层次理论，每个人的需求都是从低级向高级发展的过程,分为生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求以及自我实现需求！因此，即使对于那些聪明人来说，也应是遵循这样一个过程的！所以，也有大部分的聪明人在工作中将个人的追求同企业的发展融合起来，以实现自身的自我实现！而堤义明这样的观念及作法无疑会打击那些原本想效力于他的那些聪明人，丢失了大量的宝贵的人力资源!并且不利

9、于良好的企业文化的形成！其次，在一个企业的生存发展中，是需要那些具有极强创造力和良好业务素质的核心型员工的努力来支撑的！在有关企业的发展战略问题上这些核心人才将是企业的未来！堤义明的用人策略过于保守，中庸之道，也未必是一件好事！不利于企业未来长久发展！而对于那些聪明人，首先应当积极吸收引导，而不是全盘否定,增强企业的凝聚力和员工的企业文化认同感及忠诚度！这样才有利于企业健康持久发展！案例五、第一，员工培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。 员工培训的作用很显然的。（1）满足企业

10、长远发展的战略需求（2）满足职位要求，改进现有职位业绩的需要（3）员工职业生涯发展的需要（4）改变员工对工作与组织态度的重要方式（5）有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求（6）是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段第二，人力资源部经理王先生在对员工进行培训的过程中，第一步就走错了：误认为培训内容由领导决定，再有就是流行什么就培训什么！电脑固然是21世纪必不可少的工具和技能，但对于机械型企业来说，没有必要花那么多的人力物力来进行电脑培训！同时王经理也没有做好培训前的培训需求分析！而培训需求分析是培训成功的关键步骤。第三，王先生首先从员工的层次着手，应广泛听取广大企业员工的意见，分析

11、员工的现状与应有状况的差距，以此确定培训内容。再者要根据企业的当下层次来分析，通过对企业目标、资源、环境等因素分析，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的有效方法。最后，应从企业的战略层次，将培训主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和技能！案例六 1、第一，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求层次分为生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求以及自我实现需求。人们常常是五种需求同时在，只是各自的需求强度不同，呈现出不同的需求结构。人的需求遵循递进规律，在较低层次的需求得到满足之前，较高层次需求的强度不会很大，更不会成为主导的需求。需求产生动机，动机导致行为。第二，在该油漆厂中，首先工人们生

12、活的最基本的需求都未能得到满足，常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜，所以工人们的主要需求首先应该是生理需求和安全需求。而且，在高明的调查中，可以看出员工同领导的关系也并不和谐，人情冷漠，所以对员工来说，还有社交需求！这些需求在双因素激励理论中属于保健因素！当这些因素未能得到满足时，员工会导致不满意！ 第三，从高明的调查中我们也不难看出，其实对于员工本身来说是很愿意做好自己的工作，还要求工作应具有挑战性和创造性，并能激发他们的潜力。这都说明一旦满足了工人们最基本的三种需求后，他们还有更高一层的需求即尊重需求和自我实现需求！这在双因素理论中是属于激励因素

13、的范畴！ 2、第一，对于企业，第一步就是应该满足广大员工对于最基本的工资，安全，工作环境的要求！当只有这些因素都满足后，工人们没有了不满意，正常的工作才能顺利展开！但是值得注意的一点就是这些因素的作用是有限的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限 的、不能持久的。第二，企业要想获得今后更加长久的发展，就必须要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励， 给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。给工人们在工作中提供展现他们自身的机会！随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。