关键业绩指标体系ppt课件

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1、BPR业务技艺培训资料之业务技艺培训资料之关键业绩目的体系关键业绩目的体系KPI二OO四年十月留意严密业绩考核体系与鼓励奖惩机制业绩考核体系与鼓励奖惩机制以终为始实施目的是什么？主要内容该如何做？绩效管理概述业绩考核体系鼓励奖惩机制处理业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题处理业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题 主要问题主要问题 改良方向改良方向 可采用的方法可采用的方法初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进展关键业绩驱动要素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目的KPI扩展浮动部分差距参照市场价钱定薪到岗(中长期)建议考核财务、效力/运营和员工管理三大类目的，每个岗位KPI总数不超越1

2、0个引入一套适宜BPR要求的目的体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价钱定薪到岗扩展浮动部分差距目的未能落实到详细岗位本地网目的总数太多30多个太多营运目的与效益关系不明确薪酬体系与市场价钱不接轨虽然工资奖金中考核部分较大，但实践浮动不大定义：业绩考核体系包括关键业绩目的的制定，业绩目的的设定和人员业绩评价流程。鼓励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的鼓励机制，如升迁时机等加强沟通变绩效考核为绩效管理加强沟通变绩效考核为绩效管理绩效管理是上级与员工之间就任务职责和提高任务绩效问题继续进展沟通的过程，目的是为了协助员工提高绩效才干，使员工的努力与公司的远景规划和目的义务一致，

3、使员工和企业实现同步开展。绩效考核是对员工一段时间的任务、绩效目的等进展考核，是前段时间的任务总结，同时考核结果为相关认识决策等提供根据。区别绩效管理：是一个完好的系统是一个过程，注重对过程的管理具有前瞻性，能协助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的开展有完善的方案、监视和控制的手段和方法注重才干的培育注重事先的信息沟通和绩效提高绩效考核：只是这个系统中的一部分是一个阶段性的总结是回想过去的一个阶段的成果，不具前瞻性只是考核的一个手段只注重成果的大小偏重事后的评价联络绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，经过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，协助企业不断提高绩效管理

4、的程度和有效性，使绩效管理真正协助管理者改善管理程度，协助员工提高绩效才干，协助企业获得理想的绩效程度。业绩考核体系与鼓励奖惩机制业绩考核体系与鼓励奖惩机制以终为始实施目的是什么？主要内容该如何做？绩效管理概述业绩考核体系鼓励奖惩机制什么是绩效管理什么是绩效管理?绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的任务行为、表现及其结果而进展绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的任务行为、表现及其结果而进展的企业内的管理活动，本质上是上级与员工之间就任务职责和提高任务绩效问题继续的企业内的管理活动，本质上是上级与员工之间就任务职责和提高任务绩效问题继续进展沟通的过程。进展沟通的过程。绩效管理提倡

5、建立经理与员工之间的绩效协作同伴关系绩效管理的灵魂与中心是继续的绩效沟通和绩效辅导绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效管理实施要点绩效管理实施要点1/21/2明确绩效管理的指点思想明确绩效管理的指点思想绩效管理必需把公司的运营目的，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个层级的目的，在纵向或横向都应层层相扣。假设公司的绩效管理制度只做到部门经理，普通员工的绩效考核又是另一套，这时，他将发现部门经理在推任务目的时，很难推得动，由于，部门经理的任务目的不是部门整体的目的，虽然部门经理为目的的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。由上而下推行，把公司目的与部门目的与个人目的连结在一同

6、要点要点1：要点要点2：企业实施绩效管理的根本目的是为了员工绩效程度的提高和企业战略规划的达成，而不仅仅是为了年终的薪酬决策根据任务目的设定和关键绩效目的涉及的领域，经理和员工共同讨论，确定员工所需开展的才干领域。在该领域，列出相应的才干开展活动内容和希望到达的程度，并制定相应的才干开展行动方案。才干开展方案的制定必需经过上级与下层充分的沟通，才干方案应真实可行而不是空中楼阁，无法实现。协助下属制定真实可行的才干开展方案 要点要点3：绩效管理实施要点绩效管理实施要点2/22/2直线经理应将绩效指点变成任务习惯，直线经理应将绩效指点变成任务习惯，把奖惩制度与绩效成果连结在一同要点要点4：要点要点

7、5：绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指点，只需不断的指点、反响、沟通才干引导员工的行为，实现公司的目的。经过经常不断的指点能确保员工一开场就能把任务做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去处理的时间。因此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问题所在并给予必要的指点。假设绩效管理没有和任何鼓励因子连结在一同，绩效管理将只是个方式。要点要点6：沟通与教育训练 绩效管理的推行，依赖公司的战略执行者能否情愿鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的根底。绩效管理的推行前需求透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理？如何做？方法如何？它能协助

8、个人任务及部门，还有公司到达什么目的？另外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开场进展，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地倾听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提示，都可协助大家在绩效管理的推行中，更加的清楚了解。业绩考核体系与鼓励奖惩机制业绩考核体系与鼓励奖惩机制以终为始实施目的是什么？主要内容该如何做？绩效管理概述业绩考核体系鼓励奖惩机制绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图制定目的，起草业绩合同审批并签署关键岗位人员的业绩合同将业绩合同层层分解签署至每位员工进展业绩审核之前的预备召开月、年中、年度业绩审核会议，对业绩

9、进展评价，开掘失败缘由或胜利阅历，寻求处理方案沟通评价结果，供公司指点提出战略上的调整各层面的担任人在公司战略的指点下，修正本部门/单位的目的方案，制定下期的行动方案为下一期的业绩目的完成做预备明确公司总体目的研讨制定关键岗位的关键业绩目的听取反响意见，进展必要修正构成关键业绩目的体系设定目的设定目的签署业绩签署业绩合同合同进展业绩进展业绩考评考评沟通结沟通结果修订果修订方案方案制定制定/修正关键业绩目的修正关键业绩目的、制定、制定/修正关键业绩目的流程修正关键业绩目的流程根据需求加以修正明确集团、省公司战略目的列出集团、省公司目前的业绩衡量规范分析目前衡量规范的主要利弊重新利用价值树，分析关

10、键价值驱动要素找出关键的业务驱动要素提出关键业绩目的初稿同管理层一同进展审核，获得他们的认同，必要时加以调整确定有关关键业绩目的数据搜集的流程建立高效的信息系统，为关键业绩目的体系在管理中的运用提供支持将关键业绩目的体系落实到日常管理中主要主要任务任务目前业绩衡量规范及其存在问题构成新的符合集团、省公司战略目的要求的关键业绩目的初稿主要主要成果成果1.1列出目前的业绩列出目前的业绩衡量规范衡量规范/奠定奠定根底根底1.2确定关键业绩目确定关键业绩目的的1.3找出数据要求找出数据要求1.4制定关键业绩目制定关键业绩目的并请管理层加的并请管理层加以审核以审核1.5纳入管理流程纳入管理流程集团集团/

11、省省公司战公司战略目的略目的1.制定制定/修正关键修正关键业绩目的业绩目的2.设定目的签设定目的签署业绩合同署业绩合同3.进展业绩考评进展业绩考评4.沟通结果沟通结果 修修订方案订方案频度频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩目的体系了解关键业绩目的所需数据的可获得性所需数据可获得性关键业绩目的定稿关键业绩目的数据搜集流程1.1 确定详细岗位的确定详细岗位的KPI，构成业绩合同，构成业绩合同KPI制定在制定在实践操作中可以分四步走实践操作中可以分四步走1.罗列目的罗列目的2.挑选挑选KPI3.初选权重初选权重4.修正确认修正确认1.1 价值树目的分解1.2 岗位任务常规目的1.3 客户1.4

12、企业生长1.5流程1.6 短期重点目的1.7集体目的1.8防备性扣分目的目的来源目的来源经过价值树分解所得的目的有助于个人了解本人的KPI对公司收入影响与本岗位任务有关的目的可以用来考核该岗位人员的任务完成质量，同时鼓励该人员的任务积极性从客户的角度考核员工的任务保证企业的长期、可继续开展确保流程的正常运转为配合集团的短期义务完成设定的目的各部门有责任促使公司运营，因此考核总经理的一些财务目的由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝平安事故、艰苦妨碍艰苦问题违规操作影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度阐明阐明 KPI KPI设计的步骤罗列目的设计的步骤罗列目的1/21/2目的来源目的

13、来源公众客户部实践收入公众客户部实践收入 C C、D D类商业客户实践收入类商业客户实践收入预算网络本钱奉献率预算网络本钱奉献率 公众客户部奉献值公众客户部奉献值公众客户部营运本钱公众客户部营运本钱举例阐明举例阐明装移机及时率装移机及时率 小灵通基站可用率小灵通基站可用率百户妨碍历时百户妨碍历时 主线普及率主线普及率客户称心度客户称心度 用户赞扬率用户赞扬率 经过价值树的方式分解本地网的价值体系经过价值树的方式分解本地网的价值体系相关本地网 )责任部门价值树价值树影响方面影响方面帐面收入坏帐按预算确定的网络本钱固定本钱超预算部分的网络本钱效力的运用营销中心本钱/效力相关部门担任人网络资产网络/

14、营销中心分摊资产公司/其它应收帐款营销中心库存和应付账款采购和物流/网络奉献/净营运资产本地网总经理奉献营销中心总经理实践收入营销中心总经理直接营销本钱营销中心总经理网络和维修本钱网络中心总经理分摊本钱固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它运营资产营销中心+-x网络资产/预算网络资产网络中心预算网络资产营销中心x+暂时不分摊的本钱 KPI KPI设计的步骤罗列目的设计的步骤罗列目的2/22/2目的来源目的来源新业务收入奉献率新业务收入奉献率 市场占有率市场占有率 公众客户公众客户ARPU ARPU 新渠道收入份额新渠道收入份额关键人员流失率关键人员流失率 劳动消费率劳动消费率公众客户转为大客

15、户数公众客户转为大客户数举例阐明举例阐明产品销售量产品销售量 总话务量增长总话务量增长与营销中心其他部门间的协调性与营销中心其他部门间的协调性SLA预测准确率预测准确率平安消费平安消费 艰苦赞扬艰苦赞扬应收帐款周转率应收帐款周转率 EBITDA EBITDA 净营运资产奉献率净营运资产奉献率 KPI KPI设计的步骤罗列目的举例设计的步骤罗列目的举例EBITDA公众客户部实践收入公众客户部奉献值预算网络本钱奉献率净营运资产奉献率收入增长率公众客户部营运本钱应收账款周转率C、D类商业客户实践收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数平安消

16、费平安消费艰苦赞扬艰苦赞扬财务效益类运营效力类学习生长类内部管理类新业务收入奉献率新业务收入奉献率关键人员流失率关键人员流失率劳动消费率劳动消费率公众客户运营收入公众客户运营收入/运营收入运营收入公众客户公众客户ARPU ARPU 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户妨碍历时百户妨碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户称心度客户称心度主线普及率主线普及率市场占有率市场占有率SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户赞扬率用户赞扬率与网络中心协调性与网络中心协调性经过经过初步初步整理整理构成构成目的目的列表列表1.2 KPI挑选挑选1

17、.罗列目的罗列目的2.挑选挑选KPI3.初选权重初选权重4.修正确认修正确认2.1 完全不可控目的2.2 完全不可测的定量目的2.3 影响不太大的目的2.4 反复目的，无特别存在价值2.5 已过时的目的初步挑选的任务包括去除初步挑选的任务包括去除v目的数量原那么上控制在10个以内v选择对经济效益影响大的目的v可控性要强v不要计算过于复杂第二次挑选原那么第二次挑选原那么 KPI KPI设计的步骤挑选目的设计的步骤挑选目的1/21/21、不可控的目的2、不可测的目的3、影响不太大的目的4、反复目的，无特别存在价值5、已过时的目的第一次挑选第一次挑选EBITDA公众客户部实践收入公众客户部奉献值预算

18、网络本钱奉献率净营运资产奉献率收入增长率公众客户部营运本钱应收账款周转率C、D类商业客户实践收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数平安消费平安消费艰苦赞扬艰苦赞扬财务效益类运营效力类学习生长类内部管理类新业务收入奉献率新业务收入奉献率关键人员流失率关键人员流失率劳动消费率劳动消费率公众客户运营收入公众客户运营收入/运营收入运营收入公众客户公众客户ARPU ARPU 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户妨碍历时百户妨碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户称心度客户称心度主线普及率主线普及率市

19、场占有率市场占有率SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户赞扬率用户赞扬率与网络中心协调性与网络中心协调性 KPI KPI设计的步骤挑选目的设计的步骤挑选目的2/22/21、目的数量原那么上控制在10个以内2、选择对经济效益影响大的目的3、可控性要强4、不要计算过于复杂第二次挑选第二次挑选EBITDA公众客户部实践收入公众客户部奉献值预算网络本钱奉献率净营运资产奉献率收入增长率公众客户部营运本钱应收账款周转率C、D类商业客户实践收入新渠道收入份额新渠道收入份额新产品销售增长新产品销售增长公众客户转为大客户数公众客户转为大客户数平安消费平安消费艰苦赞扬艰苦赞扬财务效益类运营效

20、力类学习生长类内部管理类新业务收入奉献率新业务收入奉献率关键人员流失率关键人员流失率劳动消费率劳动消费率公众客户运营收入公众客户运营收入/运营收入运营收入公众客户公众客户ARPU ARPU 网络资源利用率网络资源利用率总话务量增长总话务量增长产品销售量产品销售量百户妨碍历时百户妨碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率客户称心度客户称心度主线普及率主线普及率市场占有率市场占有率SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率用户赞扬率用户赞扬率与网络中心协调性与网络中心协调性 KPI KPI设计的步骤挑选目的举例设计的步骤挑选目的举例公众客户部实践收入本部公众客户部实践收入本部公众客户部

21、奉献值本部公众客户部奉献值本部预算网络本钱奉献率本部预算网络本钱奉献率本部公众客户部营运本钱本部公众客户部营运本钱本部C C、D D类商业客户实践收入本部类商业客户实践收入本部一、财务效益目的：一、财务效益目的：二、运营效力目的：二、运营效力目的：客户称心度客户称心度公众客户公众客户ARPU ARPU 本部本部产品销售量本部产品销售量本部SLASLA预测准确率预测准确率装移机及时率装移机及时率百户妨碍历时百户妨碍历时小灵通基站可用率小灵通基站可用率三、内部管理目的：三、内部管理目的：平安消费平安消费艰苦赞扬艰苦赞扬1.3 确定权重确定权重1.罗列目的罗列目的2.挑选挑选KPI3.初选权重初选权

22、重4.修正确认修正确认3.1 确定分类权重3.2 评定各KPI对经济效益影响主要针对目的分解3.3 评定各KPI的可控性3.4 评定各KPI的可测性3.5 评定综合得分3.6 根据3.1与3.5初步确定权重3.7 初步权重调整主要任务主要任务前后端财务类目的权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类目的不给权重详见第一部分根本原那么综述权重部分定量丈量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，普通不引荐，可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各目的三方面评价结果进展加

23、权得出总分按得分在该目的中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超越30%5%X30%为计算简化，通常多用5的倍数如,23%调到 25%，同时根据3.6,对一切权重结果进展调整阐明阐明 确定确定KPIKPI的权重举例的权重举例公众客户部实践收入本部公众客户部实践收入本部 20%20%公众客户部奉献值本部公众客户部奉献值本部 10%10%预算网络本钱奉献率本部预算网络本钱奉献率本部 10%10%公众客户部营运本钱本部公众客户部营运本钱本部 10%10%C C、D D类商业客户实践收入本部类商业客户实践收入本部 5%5%一、财务效益目的：一、财务效益目的：二、运营效力目的：二、运营效力

24、目的：客户称心度客户称心度 10%10%公众客户公众客户ARPU ARPU 本部本部 10%10%产品销售量本部产品销售量本部 5%5%SLASLA预测准确率预测准确率 5%5%装移机及时率装移机及时率 5%5%百户妨碍历时百户妨碍历时 5%5%小灵通基站可用率小灵通基站可用率 5%5%三、内部管理目的：三、内部管理目的：平安消费平安消费 扣分扣分艰苦赞扬艰苦赞扬 扣分扣分公公众众客客户户部部经经理理KPIKPI1.4 修正确认修正确认1.罗列目的罗列目的2.挑选挑选KPI3.初选权重初选权重主要任务阐明4.1 将各KPI挑选部门制成列表,横向比较4.2 与人事部经理及其他相关部 门担任人讨论

25、有关目的4.3 与上级指点讨论目的4.4 审核能否支持下级部门的 KPI设定确保各部门对此KPI担任，且根据责任大小承当了相应比例的权重；核察目的、权重能否与原那么相悖以及上级指点目的能否已分解到相应部门明确该目的计算方法及数据来源；对定性目确实定其详细评价方法，并拟定定性目的评价表确保其清楚知道下级员工的考核目的，并讨论KPI设置的权重能否合理，对定性目的评价规范进展确定确认其目的含盖了下级部门任务方面，有利于其推进下级员工任务4.修正确认修正确认2、设定目的签署业绩合同流程、设定目的签署业绩合同流程根据集团、省公司的战略运营目的和关键业绩目的，制定本地网详细业绩目的将业绩目的层层分解到公司

26、各层面经过坦诚地沟通讨论，获得对目的的共识将业绩目的报告高层指点，最终审批经过业绩合同的制造公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人主要主要活动活动主要主要成果成果2.1制定详细目的制定详细目的2.2签署合同签署合同频度频度年度年度关键业绩目的的详细目的业绩合同的签署1.制定制定/修正关键修正关键业绩目的业绩目的2.设定目的签设定目的签署业绩合同署业绩合同3.进展运营业绩进展运营业绩审核审核4.制定方案制定方案 采取行动采取行动业绩目的确实定是一个互动过程业绩目的确实定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核规范最终的目的普通是

27、需求一定努力才干到达的“拔高目的*通常与年度运营方案同时进展经过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩本身才干年度预算根据上级目的市场分析历史业绩年度预算发约人：发约人：营销中心营销中心总经理总经理受约人：受约人：大客户部经大客户部经理理提出业绩目的的要求*提出到达业绩目的的预测*质询和汇总业绩合同公司目的设定的流程是一个反复过程公司目的设定的流程是一个反复过程目的目的将总经理的期望下到达各层面各层面经过分析，发现与目的存在的差距，确定目的的可行性经过层层谈判，确定可以完成的挑战性目的制定完成目的的行动方案我们应该完成的目的是什么？我们能否可以完成期望？我们可以就怎样的目的达成共识？我

28、们为完成目的该怎样做？总经理总经理营销中心营销中心总经理总经理传达公司对传达公司对目的的期望目的的期望确定业绩目的确定业绩目的最终确定运营方案最终确定运营方案可行性分析与目的可行性分析与目的达成分析达成分析业务部门担业务部门担任人任人10月中旬12月1月底周围周围三周三周起始点沟通会达成共识会员工员工经过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目的经过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目的会议输入会议输入会议目的：会议目的：参与者：参与者：时间：时间：详细内容：详细内容：公司整体的目的期望在关键业绩目的上建立的各层面初步确定的目的各部门的运营方案初稿各部门主要业务的历史表现确定分公司、各部门的目

29、的设定分公司总经理、方案财务部主任、人力资源部主任、各业务部门担任人12月每个部门汇报建议的目的，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距缘由总经理质询各汇报者，对建议的目的以及要求的资源(资本与人力)进展挑战其他与会者提出质询各部门担任人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进展有关效力程度协议SLA的讨论，调整目的设定以及资源分配如有问题，提出并赞同详细处理方案最终确定各层面的目的会议输出会议输出确认整体及公司的目的，签署业绩合同开场预备修正并最终确定为完成目的的行动方案公众客户部经理业绩合同公众客户部经理业绩合同受约人姓名：潘天舒职位：经理 部门：公众客户部 发约人姓名：陈 巧职位

30、：营销中心总监合同有效期：2003.01.012003.12.31签署日期：_指标类型关键指标单位权重年度预算目标受约者期望值季度目标值实际完成值得分一季 二季 三季财务指标公众客户部实际收入（本部）公众客户部贡献值（本部）预算网络成本贡献率（本部）公众客户部营运成本（本部）C、D类商业客户实际收入（本部）万元万元万元万元201010105518002275585233813890523002325587%服务/经营指标扣分指标客户满意度公众客户ARPU（本部）产品销售量（本部）SLA预测准确率装移机及时率百户障碍历时小灵通基站可用率安全生产重大投诉评分元/月线分钟/百户次数次数10105 5

31、555扣分扣分80分86.7城乡电话28300宽带4720060%装机98.2%移机97.1%16097%87.6合计 分受约人签名：受约人签名：_ _ 发约人签名：发约人签名：_福州例如3.3.业绩考评流程业绩考评流程每月8日前方案财务部提供财务目的、市场拓展部提供运营目的和效力目的、资源调配部、网络建立部和网络保证部提供通讯建立维护目的、相关部门提供艰苦事项等否决目的报人力资源部人力资源部担任汇总各部门业绩目的完成情况后报业绩考评组每月15日召开由综合管理部、方案财务部、人力资源部、监察审计部、工会及前、后端组成的业绩考评会议，对各部门业绩目的完成情况进展综合评定根据业绩合同，对比各部门完

32、成情况，对各管理部门、前端各部门、后端各部门、马尾分局县市局进展考评打分对比KPI目的完成情况对各部门担任人进展百分制打分后报公司指点综合考评年度讨论对运营方案的修正年度讨论对关键业绩目的的调整主要主要任务任务主要主要成果成果3.1进展业绩考评前的预备任务进展业绩考评前的预备任务3.2召开业绩考评会议，评价业绩，召开业绩考评会议，评价业绩，分析缘由，提出方案分析缘由，提出方案频度频度月度、半年度、年度审核月度、半年度、年度反映公司各类运营目的完成情况根据考评结果将月度业绩工资核发至各部门各部门在制定本部门二级考核分配方法的根底上，结合各员工业绩合同完成情况进展员工效绩考核1.制定制定/修正关键

33、修正关键业绩目的业绩目的2.设定目的签设定目的签署业绩合同署业绩合同3.进展业绩考评进展业绩考评4.沟通结果沟通结果 修修订方案订方案*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；7月的业绩审核会为半年度业绩审核会月度、半年度、年度业绩考评会的实施流程业绩考评会的实施流程采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况 绩效管理绩效管理委员会委员会各部门业绩完成情况整理后绩效工资核定下发业绩考评会经过业绩审核，了解业务进展，发现运营中的问题，并共同讨论处理方案各部门业绩合同三级业绩考评分公司的业绩审核会各职能部门、前端各部门资源调配部、网络建立部和网络保证部进展部门内部二级业绩考评财务业绩月报表公司业绩考评

34、会公司业绩考评会各部门业绩考评会各部门业绩考评会各部门业绩考评会各部门业绩考评会各相关各相关部门部门人力资源人力资源部汇总部汇总公司指点公司指点审批审批各消费单位各消费单位各关键部门的业绩合同年度业绩审核会还须预备本年度关键岗位人员的业绩合同初稿月度业绩报表季度/年度运营业绩达成情况分析汇总上季度/年度运营情况分析和本季度/年度运营方案初稿详细的上季度/年度运营情况分析草拟的改良举措制定本季/年的运营方案初稿附录：上季度/年度运营业绩审核会总结5.行业的近期市场需求或竞争的变化人力资源部需敦促各相关部门在运营业绩审核会前预备人力资源部需敦促各相关部门在运营业绩审核会前预备所需的资料所需的资料需

35、预备的资料需预备的资料人力资源部方案财务部 市场拓展部IT支撑中心资源调配部网络建立部 网络保证部 人力资源部公司各部门市场拓展部数据制造数据制造/来源来源业绩审业绩审核会前核会前一周汇一周汇总到人总到人力资源力资源部部人力资人力资源部将源部将资料提资料提早四天早四天发送各发送各部主任部主任*每年1月的业绩审核会为年度业绩审核会；4、7、10月的业绩审核会为季度业绩审核会总经理应经过业绩审核会的方式监视和促进目的的实现总经理应经过业绩审核会的方式监视和促进目的的实现公司公司各业务部门各业务部门各业务单元各业务单元R季度业绩审核会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月 十一月 十二月MMRRM

36、MRRMMRRMM年度业绩审核会 为制定下年目的作预备M月度业绩审核会RRR中层管理人员的业绩考评流程中层管理人员的业绩考评流程1 人力资源部汇总人力资源部汇总评价资料评价资料2 部门担任人作部门担任人作自我总结自我总结3 考评小组构考评小组构成评价意见成评价意见4 总经理质询，总经理质询，决策评价结果决策评价结果5 考评小组撰写书考评小组撰写书面报告及反响面报告及反响6 人力资源部跟人力资源部跟踪改良情况踪改良情况省公司省公司审批总经理的评价结果总经理总经理有选择性地参与意见听取会指点评价审议会听取，质询考评小组汇报，决议评价最终结果参与被评价人的意见听取会根据评价资料，反响信息和被评价人自

37、我总结等构成评价意见，提出奖惩及改良要求汇报评价意见根据审议会决议撰写书面报告，与被评价人进展交流沟通人力资人力资源部源部组织、参与意见听取会，经过被评价人上、下、同级的反响构成360度考核意见汇总对各被评价人的数据资料(包括业绩和才干)提供应被评价人预备相关会议资料参与质询跟踪评价报告中改良建议的进展，提供所需支持如培训等被评被评价人价人被评价人根据人力资源部和方案财务部提供的资料作自我总结，并对未完成任务作详细解释人力资源部组织讨论，确定下一步开展方向和行动方案方案财方案财务部务部搜集被评价人关键业绩目的的完成情况，包括当年与上年比较数据提供详细的财务资料其它参其它参与评价与评价人人填写人

38、员才干评价表参与被评价人意见听取会，反映对被评价人运营管理等方面的评价意见员工的业绩考评流程员工的业绩考评流程1 直接指点构成考评直接指点构成考评意见意见2 间接指点质询，间接指点质询，构成考评结果构成考评结果3 直接指点反响考评结直接指点反响考评结果果4 人力资源部跟踪人力资源部跟踪改良情况改良情况最终担任最终担任人间接人间接指点指点听取直接指点汇报，提出质询意见，并决议考评最终结果直接指点直接指点搜集、汇总被考评人资料，结合部门二级考核分配方法，构成考评意见，提出奖惩及改良要求根据考评结果撰写个人业绩考评表，经过面谈等方式向被考评人反响考评决议，到达双向沟通型考核被考评人被考评人与直接指点

39、直接沟通，明确本人优点与缺乏，激发其向上动机或明确共需改良和努力的方向，使当事人心悦诚服与直接指点商定下一步开展方向和方案人力资源部人力资源部有选择地参与部门考评会，提出质询意见搜集、汇总考评结果根据改良方案提供相应支持，跟踪进展情况月度业绩考核月度业绩考核分公司对部门月度业绩考核：分公司绩效考评小组按绩效考核方法要求对部门月度任务实绩进展考评打分，计算绩效工资总额核发至各部门 80 100100%80%60 80 100100%80%得分80分绩效工资0得分80分按线性法计算绩效工资部门对员工的月度业绩考核：部门在制定二级考核分配方法的根底上根据业绩和履职态度的差别，在班组、员工之间按正态分

40、布拉开分配档次对每个员工进展考核打分得分绩效工资绩效工资得分00得分80分绩效工资0且得分80分按线性法计算绩效工资60得分80按线性法计算扣发固定工资半年度和年度业绩考核半年度和年度业绩考核 半年度业绩考核：于7月初与6月份业绩考核合并进展，假设未完成收入目的2个百分点以内的不扣即按完成收入目的计算，待年度考核时一并考核。超越2个百分点，按实践得分线性扣分，在年度考核时按年度完成情况予以修正。半年度考核普通情况下不计算超额加分，但对业绩较突出的部门可思索予以适当奖励 年度业绩考核：于次年1月初与12月份业绩考核合并进展。年度收入目的可超额计算，其计算方法为按年度收入计算最终得分。完成收入与未

41、完成收入的加扣分力度一样即在加扣5个KPI分内以1KPI分1x权重x20计算加扣分；加扣5个KPI分以上的以每得1KPI分 1x权重x40计算加扣分总经理固定工资浮开工资市场运营部主任大客户中心主任建立维护部主任人力资源部主任虽然考核部分占工资很大比例，但实践浮动比例较小，而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别建议增大各部门浮动比例总经理大客户部主任网络建立部主任职能部门担任人本地网的薪酬体系中添加浮开工资比例，本地网的薪酬体系中添加浮开工资比例，特别是管理层和营销部门特别是管理层和营销部门浮动薪酬的长期发放原那么浮动薪酬的长期发放原那么实践浮动薪酬占预期实践浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比浮

42、动薪酬的百分比150%100%0%80100 105考核得分考核得分大客户经理薪酬发放举例大客户经理薪酬发放举例单位：元单位：元固定工资预期浮开工资预期总工资考核等于/低于80分考核等于100分考核为105分等于市场工资程度高于市场工资的30%30005000500020006500挑战性目的2000表示绩效工资的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正绩效工资的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进展，以做到奖惩清楚态分布方式进展，以做到奖惩清楚上级部门上级部门审批下放审批下放本地网绩效工资总盘(假设500万)本地网将绩效工本地网将绩效工资分解到部门资分解到部门A 部门将绩效工资部

43、门将绩效工资分解到个人分解到个人KPI 得分得分部门部门预算浮开预算浮开工资额工资额应得绩应得绩效工资效工资72万10%268万161万4.4万45.8万21.8万表示60A200万20%20%60%0.81.21110320%70%80B600万100C300万6010人40万KPI 得分得分员工员工预算浮开预算浮开工资额工资额应得绩应得绩效工资效工资8035人140万1005人20万个人最低总收入不低于实施前的固定工资；实践方案应根据比例调整4.沟通结果，修订方案流程沟通结果，修订方案流程主要主要任务任务主要主要成果成果4.3 修订公司运营规修订公司运营规划、财务方案划、财务方案4.4 业

44、绩目的和业业绩目的和业绩合同的修订绩合同的修订4.1 向省公司提供业向省公司提供业绩完成情况绩完成情况4.2 考核结果的反考核结果的反响响频度频度年度根据详细情况执行1.制定制定/修正关键修正关键业绩目的业绩目的2.设定目的签设定目的签署业绩合同署业绩合同3.进展业绩考评进展业绩考评4.沟通结果沟通结果修订方案修订方案根据省公司滚动战略和业绩评价情况调整意见对公司/部门运营规划、财务方案进展修订根据公司/部门运营方案的修订，提出各部门关键业绩目的的详细调整，并完成业绩合同的修订 为员工的开展指明方向，以激发员工的上进心和任务积极性，从而提高企业的整体业绩情况分析报告修订后的运营规划、财务方案经

45、过调整后的业绩目的经修订的业绩合同根据详细情况执行月度将分公司对部门、部门对员工的考核结果进展反响将公司业绩完成情况以及所在地域市场需求、竞争变化情况汇总上报省公司，以为省公司在制定滚动战略规划提供根据对省公司相关部门汇报资料，包括公司业绩完成情况分析报告市场需求竞争变化情况分析报告沟通结果，修订方案流程各部门角色沟通结果，修订方案流程各部门角色提供业绩完成情况汇总4.3 修订公司运营修订公司运营规划、财务方案规划、财务方案4.4 业绩目的和业业绩目的和业绩合同的修订绩合同的修订4.1 向省公司提供业向省公司提供业绩完成情况绩完成情况4.2 考核结果的反考核结果的反响响担任执行协助/提供数据决

46、策1.制定制定/修正关键修正关键业绩目的业绩目的2.设定目的签设定目的签署业绩合同署业绩合同3.进展业绩考评进展业绩考评4.沟通结果沟通结果修订方案修订方案企业管理企业管理与信息化与信息化部部公司各部公司各部门门方案财务方案财务部部总经理总经理人力资源人力资源部部参与业绩合同的修订签署修订后的合同向省公司财务部汇报向省公司相关部门汇报修订公司运营规划修订公司财务方案参与业绩合同的修订签署修订后的合同公布业绩完成情况调整绩效工资考核结果的反响沟通考核结果的反响沟通每个员工都很想知道本人究竟做得怎样样，这是他的需求，也是其本身价值的表达为员工的开展指明方向，坚持好的，修正、弥补缺乏之处激发员工的上

47、进心和任务积极性，从而提高企业的整体业绩完善的考核体系需求反响沟通，变“单向型考核为“双向沟通型考核根据业绩考评会中发现的情况，各层面的人员构成根据业绩考评会中发现的情况，各层面的人员构成行动方案行动方案公司层面公司层面业务部门层面业务部门层面业务单位层面业务单位层面有必要时，对公司的运营战略方向进展适当调整，以顺应外部环境变化或内部客观情况各业务部门担任人根据公司战略，以及绩效考评会中发现的问题，修正下月的任务方案，以保证下月目的的完成各业务单位担任人根据公司及运营战略调整，以及绩效考评会中发现的本业务单位问题，修正下月任务方案，保证方案完成公司任务方案公司任务方案业务部门任务方案业务部门任

48、务方案业务单位任务方案业务单位任务方案业绩考核体系与鼓励奖惩机制业绩考核体系与鼓励奖惩机制以终为始实施目的是什么？主要内容该如何做？绩效管理概述业绩考核体系鼓励奖惩机制鼓励方法的选择鼓励方法的选择鼓励的方法指点者的鼓励部门的鼓励先进者的鼓励后进者的鼓励可采用PM要素分析法：P要素指对指点者任务业绩的考核，M要素考核的是指点者对任务集体的关怀程度对指点者实施奖励时做到严厉规范，大胆奖励用集体荣誉鼓励：广泛开展评选竞赛活动，激发大家的集体荣誉感用集体精神鼓励：它是一种凝聚力，能使大家团结一致，共同斗争对先进者在奖励的同时协助其找出差距，不断前进正确对待先进者的长和短，给先进者的不断前进发明一个较好

49、的环境发现和发掘后进者身上的闪光点，使之发扬光大关怀体恤动之以情，正确引导晓之以理，注重经常导之以规，循序渐进持之以恒中间层的鼓励重奖重罚，加强奖励的吸引力和处分的威慑力发扬其优点，提供其表现本人专长的时机扩展先进面，对处在中间层前列的人员更要严厉要求，热情鼓励，使其迅速参与先进展列评价级别评价级别ABC DE 评价比例评价比例出色的01%优秀的14%-15%合格75%-80%需求改良4%-7%不可接受1%-3%鼓励举措在岗位工资上的表达鼓励举措在岗位工资上的表达出色的员工其下年度岗位工资可提升二档当年为“优秀“或延续三年“合格“的员工其下年度岗位工资可提升一档年度考核“需求改良的员工其下年度

50、岗位工资降低一当“不可接受的员工按下岗处置根据员工全年业绩评价，采取相应鼓励举措根据员工全年业绩评价，采取相应鼓励举措表示还需求思索其它非物质性的奖励措施还需求思索其它非物质性的奖励措施加薪现金奖励股票或股票期权方案上市后对业绩杰出者说“干得好张贴公布业绩结果公开奖励提升解雇放假渡假游览聚餐等物质认同事业时机其他不论是物质性还是非物质性的，通常任何奖不论是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最重要要素都是它所代表的认同和欣赏励的最重要要素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩后续管理奖励和业绩后续管理使人员注重适宜的事使人员注重适宜的事情情鼓励人员发扬最大潜鼓励人员发扬最大潜力力在综合业绩表现和个

51、人行为评价时，可以利在综合业绩表现和个人行为评价时，可以利用业绩用业绩/才干评价模型系统地评价现有人选才干评价模型系统地评价现有人选举例 超级明星超级明星规划多重快规划多重快速开展步骤，速开展步骤，确保有足够确保有足够的薪酬的薪酬业绩业绩基于业绩评价打分，基于业绩评价打分，A/B/C或五分制或五分制强调结果强调结果/成就成就低中高高低中才干潜力才干潜力可简单地描画可简单地描画为为“有才干提升有才干提升二级二级可明确地包括可明确地包括诸如指点能诸如指点能力、智力、价力、智力、价值观等特有质值观等特有质量量经常运用硬性等分，以使每个分类都到达一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者5-10%失败者失败者淘汰出局淘汰出局业绩业绩不佳者不佳者给予警告，给予警告，提供有针提供有针对性的开对性的开展支持展支持表现尚可表现尚可保管原位保管原位 中坚力量中坚力量方案下一步方案下一步的提拔，并的提拔，并提出特殊的提出特殊的开展指点开展指点 中坚力量中坚力量进入下一个进入下一个开展时机开展时机表现尚可表现尚可思索开展思索开展谢谢谢谢!