如何搭建培训体系PPT72页

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1、11怎么做才恰当？怎么做才恰当？搭建培训体系搭建培训体系2在在“学习学习”中走向毁灭的老板们中走向毁灭的老板们n 学习变成了企业折腾学习变成了企业折腾n 东施效颦，照搬模式东施效颦，照搬模式n变化无常，企业失去方向变化无常，企业失去方向n干扰企业运作，越管越乱干扰企业运作，越管越乱3重形式，轻内容，华而不实；重形式，轻内容，华而不实；1培训缺乏针对性和操作性，不能学以致用培训缺乏针对性和操作性，不能学以致用2培训缺乏系统、长远策划，快餐式培训缺乏系统、长远策划，快餐式培训难以取得长效；培训难以取得长效；3培训与项目推进脱节，培训与解决培训与项目推进脱节，培训与解决问题脱节，为培训而培训。问题脱

2、节，为培训而培训。445 思考之三思考之三：保证培：保证培训训“物超物超所值所值”的的关键关键在做好岗位“应知应会”培训的基础上，开展职业生涯发展培训。围绕组织目标确定课题，分层分类，逐步推进，长短结合，学以致用。培训不在多，关键在解决问题，关键在系统长远。我们一直提倡并致力于顾问式培训！我们一直提倡并致力于顾问式培训！6 思考之四：以往培训模式的终结思考之四：以往培训模式的终结以往培训以往培训 现代培训现代培训 培训 学习 直接组织培训 提供学习指导 教室 任何工作场所 教师主导 学员中心 教育训导 辅导教练 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 组织的学习强调：强调

3、：培训内容规划培训内容规划培训组织工作培训组织工作强调：强调：培训与发展平台培训与发展平台组织学习提升组织学习提升772.1人力资源开发与管理体系十大模块人力资源开发与管理体系十大模块8 这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，成功的企业要解决两个问题：找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一992.2 培训体系十大模块培训体系十大模块10使培训真正有效的一体化设计模式由管理者的意识和要求转化为员工的自觉行为促进人力资源竞争力的实现并积极推动战略实施使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职

4、资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理自我管理培训管理11111 1、建立并保持能够有效提升企业竞争力的现代培训规范、建立并保持能够有效提升企业竞争力的现代培训规范化管理体系化管理体系 ；2 2、提高员工意识、素质和能力，确保人力资源满足公司、提高员工意识、素质和能力，确保人力资源满足公司管理要求和支持公司战略发展；管理要求和支持公司战略发展；3 3、开展岗位资格认定，确保所有人员合格上岗；、开展岗位资格认定，确保所有人员合格上岗；4 4、建立内部培训教材库、案例库和内部培训师队伍，为、建立内部培训教材库、案例库和内部培训师队伍，为后续培训工作提供

5、充足的资源和保障后续培训工作提供充足的资源和保障12变革推动：变革推动：响应变革响应变革拓展变革能力拓展变革能力培训的培训的战略作用战略作用战略推进与发展：战略推进与发展：提高员工胜任力提高员工胜任力员工技能发展员工技能发展组织融合：组织融合：行为与核心价值发展行为与核心价值发展提高员工凝聚力提高员工凝聚力13学习圈学习圈1414岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式

6、设计设计培训需求分析和管理培训需求分析和管理设计设计培训计划和预算编制培训计划和预算编制设计设计培训需求分析报告培训需求分析报告和管理流程；和管理流程；培训计划和预算方培训计划和预算方法标准法标准；培训计划管理流程培训计划管理流程 1515培训需求分析流程问题问题1问题问题2问题问题3组织需求组织需求l目标目标l内部环境内部环境l外部环境外部环境l筛选问题筛选问题其它方面其它方面其它方面其它方面其它方面其它方面其它方面其它方面岗位需求岗位需求l关键工作关键工作l工作标准工作标准l要求要求个人需求个人需求l理想；理想；l现状；现状；l差距差距确定确定培训培训需求需求建立建立培训培训目标目标培培训

7、？训？培培训？训？培培训？训？培培训？训？确定培训课程、方式和要求确定培训课程、方式和要求1616岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计分层分类培训模式设计分层分类培训模式设计岗位轮换培训模式设计岗位轮换培训模式设计在职培训模式设计在职培训模式设计新员工入职培训模式设新员工入职培训模式设计计培训模式和管理规范培训模式和管理规范1717岗位岗位培训培训手

8、册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计l岗位岗位培训培训课程课程和大纲分和大纲分析和设计；析和设计；l岗位培训手册编制指导岗位培训手册编制指导岗位岗位培训培训手册汇编手册汇编1818入职培训圈入职培训圈1919新员工生存之道入职培训新员工生存之道入职培训2020岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内

9、训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计l职业职业发展发展通道设计；通道设计；l职业发展培训课程模块职业发展培训课程模块设计；设计；l职业发展培训路径设计职业发展培训路径设计l职业发展通道设职业发展通道设计报告；计报告；l职业发展培训课职业发展培训课程模块汇编程模块汇编2121 绘制学习地图绘制学习地图能力识别能力分类能力分级l行为事件访谈l专家小组法l问卷调查法l观察法专业技能职位素质初级中级高级内容获取内容分类l整合内外学习资源l与能力对应l设计学习活动专业

10、类管理类学习内容职业通道专业通道专业通道专业专业A级级专业专业B级级专业专业C级级管理通道管理通道管理管理A级级管理管理B级级管理管理C级级通用类学习形式内容来源讲师来源2222 学习地图示例学习地图示例2323 岗位岗位-能力能力-课程体系课程体系2424岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计l内训师选择标准设计；内训师选择标准设计；l内训师培训标准

11、设计；内训师培训标准设计；l内训师培训与制度建设内训师培训与制度建设l内训师选择标准；内训师选择标准；l内训师培训标准；内训师培训标准；l内训师资格认定内训师资格认定标准标准25252626岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训模式模式设计设计l培训需求管理设计；培训需求管理设计；l培训计划、预算管理设计；培训计划、预算管理设计；l培训课程开发流程设计；培训课程开发流

12、程设计；l培训课程管理设计；培训课程管理设计；l教训管理设计；教训管理设计；l师资选择、评估管理设计；师资选择、评估管理设计；l员工分类分层管理设计；员工分类分层管理设计；l培训效果评估流程设计；培训效果评估流程设计；l培训设施管理设计培训设施管理设计培训培训管理管理手册（包手册（包括规范、流程和表括规范、流程和表单）单）2727岗位岗位培训培训手册手册设计设计培训前培训前期策划期策划指导指导职业职业发展发展培训培训模式模式设计设计内训内训师培师培养模养模式设式设计计培训培训管理管理手册手册设计设计 建立要点建立要点 提交成果提交成果培训效培训效果评估果评估实施和实施和改进指改进指导导培训培训

13、模式模式设计设计l培训效果评估方式选培训效果评估方式选择；择；l培训效果评估标准执培训效果评估标准执行；行；l培训体系实施和效果培训体系实施和效果测量测量培训效果评估报告培训效果评估报告和实施记录和实施记录2828培训需求分析培训需求分析为什么培训为什么培训培训什么培训什么培训谁培训谁根据培训标准衡根据培训标准衡量和比较培训效量和比较培训效果果确定培训目标确定培训目标培训准备培训准备谁培训谁培训在哪里培训在哪里培训培训的时间培训的时间培训策划培训策划明确实现标准明确实现标准培训实施培训实施29有效培训的系统性思考有效培训的系统性思考 培训是一种培训是一种“投资投资”行为，只有与组织的战略行为，

14、只有与组织的战略/目标紧密联目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双培训的双面性、过度与投入不足）面性、过度与投入不足）培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（并保持正常推进步骤（考核与任用考核与任用）培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动 培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（培训推进应充分

15、平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多有多少资源办多少事，一般资源投入原则）少事，一般资源投入原则）兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）30培训成果的转化3131中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+1”4+1”提升工程提升工程3232 目标中基层干部中基层干部“4+1”4+1”提升工程提升工程1 1、完成中基层干部团队系统培训完成中基层干部团队系统培训(至少至少1515天天)并考试并考试;2 2、中基层干部胜任考察评估率、中基层干部胜任考察

16、评估率100%100%，提出培养、提升计划；，提出培养、提升计划；3 3、采用学习、自我诊断、提出问题、指导改善、评估效果方式，、采用学习、自我诊断、提出问题、指导改善、评估效果方式，提升中基层干部基本素质和管理能力。提升中基层干部基本素质和管理能力。3333“中基层干部中基层干部4+1提升工程提升工程”提炼成三级阶梯：提炼成三级阶梯：第一级阶梯第一级阶梯 胜任级提升工程；胜任级提升工程；第二级阶梯第二级阶梯 教练级提升工程；教练级提升工程；第三级阶梯第三级阶梯 中基层干部中基层干部“4+1”全面发展工程。全面发展工程。3434p“4+1”提升工程：“诊断、培训、自我改善、岗位胜任评价+“一对

17、一”职业规划和辅导”的有机整体。p我们认为中基层干部“4+1”全面发展工程是最有效、最经济的中基层干部培训体系，它从战略上、系统上、根本上解决了前述企业培训所存在的突出问题，久盛力推这样的培训。3535动态转换动态转换动态转换中基层干部诊断,提供诊断报告 编制中基层干部 通用/专业培训教材 组织中基层培训和考试设计培训方案并研讨确认 中基层干部提出自我改善计划并组织“三方”确认重点中基层干部培训效果初步评估“一对一”改善专家指导中基层干部胜任级别评估中基层干部胜任升级计划中基层干部职业生涯规划中基层干部目标和绩效管理中基层干部团队素质“4+1”提升工程注注1:“4+1”1:“4+1”是指诊断、

18、培训、自我改善、岗位胜任评价是指诊断、培训、自我改善、岗位胜任评价+“+“一对一一对一”提升规划和辅导。提升规划和辅导。“4+1”“4+1”提升工程特点：提升工程特点：可分拆；可分拆；可渐进；可渐进；可持续；可持续；可循环。可循环。3636中基层干部团队提升工程管理培训课程选择中基层干部团队提升工程管理培训课程选择 课程名称课时（天）培训师资1管理干部的“三要事”和“三大思考”1天2卓越领导力2天3管理干部的人力资源管理1天4现代质量管理1天5现场设备（包括计算机）管理1天6基于精益的物流管理1天7基于精益的现场安全管理1天8中基层干部职业化素质培养和提升1-2天9员工培训体系建设1天10客户

19、投诉有效处理和管理1天11客户精细化管理1-2天12EXCEL在管理中的高级应用1-2天13基于流程的规范化管理1-2天14合计14-18天说明采用边培训、边考试、边应用、边改善方式逐步推进、提升。3737编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、上游纸业有关资料收集分析；2、组建现场诊断小组并策划；3、制定现场诊断计划和诊断提纲4、设计调查问卷；5、现场诊断；6、

20、现场诊断报告；7、改善建议分析研讨。1、现场诊断报告（包括改善建议）；2、人力资源调查问卷统计报告咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：2、工作人日：个（不计入本咨询项目）咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+1”4+1”提升工程提升工程(1)(1)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认3838编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织组织中基层中基层干部培干部培训并考训并考试试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计

21、划划中基中基层干层干部一部一对一对一指导指导改善改善中基中基层干层干部胜部胜任升任升级计级计划划1、根据现场诊断结果设计培、根据现场诊断结果设计培训课程、内容和重点。训课程、内容和重点。2、组织相关人员研讨确认培、组织相关人员研讨确认培训方案训方案1、中基层干部培训方案、中基层干部培训方案；咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：月2、工作人日：个咨询安排咨询安排中基中基层干层干部胜部胜任级任级别评别评估估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+1”4+1”提升工程提升工程(2)(2)中基层中基层干部升干部升级计划级计划实施指实施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认393

22、9编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、根据培训方案落实培训讲师。2、根据培训讲师分工编写培训教材；3、内部研讨培训教材1、中基层干部培训教材、中基层干部培训教材；咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：月、时间安排：月2、工作人日：、工作人日：个（个（不计入工作人日）不计入工作人日）咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团

23、队素质中基层干部团队素质“4+1”4+1”提升工程提升工程(3)(3)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认4040编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、根据培训计划组织培训2、培训效果测评并调整；3、设计培训试卷组织考试。1、培训记录、培训记录2、培训评估报告；、培训评估报告；3、培训试卷、培训试卷；咨

24、询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、培训天数：、培训天数：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+1”4+1”提升工程提升工程(4)(4)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认4141编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计

25、划计划1、设计中基层干部自我诊断标准2、组织开展中基层干部自我诊断3、指导中基层干部提出自我改善计划。1、中基层干部自我诊断、中基层干部自我诊断标准标准2、中基层干部自我改善、中基层干部自我改善计划计划咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、工作人日：、工作人日：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+1”4+1”提升工程提升工程(5)(5)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认4242编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源

26、现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、根据中基层干部自我改善计划和要求一队一提供指导2、编制中基层干部一队一指导计划1、中基层干部改善指导、中基层干部改善指导计划计划2、中基层干部自我改善、中基层干部自我改善指导记录指导记录咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、工作人日：、工作人日：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+1”4

27、+1”提升工程提升工程(6)(6)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认4343编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、设计中基层干部胜任级别评估标准2、组织中基层干部胜任级别评估1、中基层干部胜任级别、中基层干部胜任级别评估报告评估报告2、中基层干部胜任级别、中基层干部胜任级别指导记录指导记录咨询要点咨询

28、要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、工作人日：、工作人日：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+1”4+1”提升工程提升工程(7)(7)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认4444编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、

29、根据中基层干部胜任级别评估报告编制升级计划2、组织与中基层干部升级计划对话和沟通1、中基层干部升级计划、中基层干部升级计划2、中基层干部升级计划、中基层干部升级计划对话和沟通记录对话和沟通记录咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、工作人日：、工作人日：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+1”4+1”提升工程提升工程(8)(8)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认4545编制中编制中基层干基层干部培训部培训教材教材人力人力资源资源现场现场诊

30、断诊断 组织中组织中基层干基层干部培训部培训并考试并考试中基中基层干层干部提部提出自出自我改我改善计善计划划中基层中基层干部一干部一对一指对一指导改善导改善中基层中基层干部胜干部胜任升级任升级计划计划1、根据中基层干部升级计划进行实施指导2、根据中基层干部升级计划实施进程和要求进行评估1、中基层干部升级计划、中基层干部升级计划实施指导记录实施指导记录2、中基层干部升级评估、中基层干部升级评估报告报告咨询要点咨询要点咨询成果咨询成果1、时间安排：、时间安排：月月2、工作人日：、工作人日：个个咨询安排咨询安排中基层中基层干部胜干部胜任级别任级别评估评估中基层干部团队素质中基层干部团队素质“4+1”

31、4+1”提升工程提升工程(9)(9)中基中基层干层干部升部升级计级计划实划实施指施指导导设计培设计培训方案训方案并研讨并研讨确认确认4646创新,决定企业命运企业创新环境和激励机制企业创新组织管理企业创新目标管理企业创新基础工作自主创新成果行之有效的创新，在一开始可能并不起眼。-彼得.杜拉克1、领导作用；2、企业创新文化；3、创新鼓励机制1、人才库；2、知识库；3、企业规范化管理系统4、企业信息化建设系统4.2 企业创新体系构建模块企业创新体系构建模块47474.3 从人才管理走向人才经营4848企业经营价值链经营客户企业的可持续发展客户满意为客户创造价值带来利益优异的产品与服务客户忠诚企业人

32、力资源开发与管理系统员工需求得到满足与个人价值体现员工满意与优势发挥员工生产率与素质的提高企业人力资源服务的提供 经营人才企业经营价值链两大经营：客户和人才！职业生涯规划和管理是一个经营人才的体系！4949人力资源管理者在组织中的新角色角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工的服务者员工的服务者与员工沟通，及时了解员工的需求

33、，为员工及时提供支持挖掘员工优势，提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程5050企业人力资源管理责任承担图高层管理着的高层管理着的责任与角色责任与角色高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者直线管理人员直线管理人员的责任与角色的责任与角色

34、现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门人力资源部门的责任与角色的责任与角色人力资源部门从权力机构转变为专业秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的指定者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业者员工自我开发员工自我开发与管理的责任与管理的责任与角色与角色由他律到自律，自我优势开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作5151企业人力资

35、本类型图核心人才独特人才 辅助性人才 通用人才高价值低价值普通性唯一性 企业人力经营与人力资本的分类管理印刷技师财务经理账务会计秘书一个有效的职业生涯规划应实施分类管理！5252差异化的人力资源政策图稀缺的人力资本方式：伙伴人力资源：合作依赖过去的经验选择发展关系扩大范围奖励创新核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础基于潜力的雇员培训（根据公司实际）增加薪水、利润自主犯错是必要的辅助性人力资本方式：合同工人力资源：服从标准化/简单关注制度和流程范围窄避免错误按小时付薪通用新型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础基于现在的技能雇佣培训少市场工资关注即刻的绩效流水线上的错误高稀缺性

36、外部化内部化相关交流低交易低战略价值高一个有效的职业生涯管理必须是差异化的管理，甚至是个性化的管理5353通过企业内部渠道培养的人才通过企业外部渠道引入的人才通过企业短期借用的外部人才4.4 企业人才获取途径利弊分析和选择企业人才获取途径利弊分析和选择5454人才内部培养利弊分析利利弊弊比较了解候选人的长处和弱点，比较了解候选人的长处和弱点，“知根知知根知底底”，人才选聘成功率较高；，人才选聘成功率较高；被提升的组织内成员对组织的历史和发展被提升的组织内成员对组织的历史和发展比较了解，认同企业文化，忠诚度较高，能比较了解，认同企业文化，忠诚度较高，能够较快进入工作状态；够较快进入工作状态；可以

37、借此激励被提升的人员更加努力地提可以借此激励被提升的人员更加努力地提高自身工作水平；高自身工作水平；可以激励组织内其他成员工作士气，使其可以激励组织内其他成员工作士气，使其有一个良好的职业生涯规划；有一个良好的职业生涯规划；使组织内对成员的培训投资取得回报；使组织内对成员的培训投资取得回报；获取成本较低，不会打破原薪资体系的平获取成本较低，不会打破原薪资体系的平衡衡当组织内部对未来主管人员的供需缺口当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会让

38、不称职者占据主管流人才的机会，又会让不称职者占据主管位置；位置；容易造成容易造成近亲繁殖近亲繁殖；提升的数量有限，容易挫伤没有提升的提升的数量有限，容易挫伤没有提升的人；人；容易造成企业容易造成企业“因循守旧因循守旧”，缺乏活力，缺乏活力和创新；和创新；有些人才企业缺乏能力培养，可能造成有些人才企业缺乏能力培养，可能造成“小才大用小才大用”。5555人才外部引进的利弊分析利利弊弊广泛的人才来源避免近亲繁殖，可为组织带来新的思想、知识和活力，防止僵化；避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结；可以节省企业人才培养成本；短期内迅速满足企业需要；提供了企业难以培养的人才

39、。1）容易伤害内部人才的感情和积极性；2）应聘者不熟悉组织情况，企业文化融合存在困难，忠诚度较低；3）企业难以清楚了解其真实能力和品德，一用不行，造成损失；4）外聘人才薪资水平较高，可能打破内部薪资公平，造成员工新的不满；5）容易遭受内部人员的抵制，认可度低。5656人才租赁利弊分析利利弊弊可以获得高级人才系统化和专业化服务，解决企业自身力量难以解决的问题，把企业迅速带入新的境界和台阶降低企业长期用人成本提高人员配置率，避免闲置浪费。降低企业的管理费用及人才使用的法律风险；提高企业人才使用的灵活性、效率和有效性人才的短期行为可能影响企业长期利益；人才的责任心可能影响其项目服务效果对企业文化不一

40、定认同、业务不熟悉，可能影响服务质量；短期内企业用人成本较高；企业文化和日常运作可能受到影响。5757 人才获取途径的选择人才获取人才获取适用情况适用情况获取方式获取方式内部培养内部培养1、组织内部有能力培养；2、组织已到一定规模（成长期-成熟期）；3、组织内部拥有培养资源；4、市场招聘不到的特殊人才；5、辅助性人才。1、干部梯队；2、职业生涯规划；3、人才库建设；4、导师/师傅制；5、目标和绩效管理；6、岗位轮换制；7、培训制；8、“压担子”培养。外部引入外部引入1、组织没有能力培养；2、市场容易引入的通用性人才；3、组织处在创业期或快速成长阶段，亟需人才的情况；4、战略性和稀缺性人才；通用

41、性人才：媒体广告；网络招聘；猎头招聘；高级人才招聘会；专用性人才：同行招聘；朋友推荐；行业协会；技能性人才：员工推荐；同行招聘；学校合作；人才市场；高校招聘人才租赁人才租赁1、组织没有相应人才，外部难以引入的人才；2、问题亟需解决而要求高难度大的情况；3、短期需求的关键人才；4、战略性稀缺性人才。1、顾问式服务；2、项目式服务；3、会员式服务；4、培训式服务；5、托管式服务；6、诊断式服务。说明说明长期来看，组织人才获取应以内部培养为主，外部引入为辅，逐步增加人才租赁比值。58584.5 4.5 人才经营人才经营“5P5P”模式模式识才选才用才人才途径绩效考核育才留才员工培训激励机制5959关

42、键岗位继任管理系统基本要素关键岗位继任策划继任者培养过程管理继任者初期评估继任者选择过程管理6060关键岗位继任策划关键岗位继任现状分析与评估关键岗位继任需求预测关键岗位继任者来源分析与选择关键岗位继任计划关键岗位继任计划实施效果评价6161关键岗位继任现状分析与评估继任者培养过程继任者选择过程继任历史路径图关键岗位继任现状继任者绩效表现不同等级人才构成不同等级人才转化6262人才的等级划分培训级人才指导级人才胜任级人才教练级人才发展级人才6363关键岗位继任需求预测关键岗位继任需求预测公司扩张速度关键岗位继任需求继任路径图员工离职情况公司组织结构/业务变化6464关键岗位继任者来源可能性及成

43、本价值分析内部人才人才库员工推荐市场招聘猎头服务6565继任者培养过程管理选择培养对象培养对象的测评制定培养方案方案实施指导6666选择培养对象岗位关联图培养阶梯人才等级工龄学历等6767制定培养方案选择培养方式确定培养内容编制方案指南培养方案评审技术岗位VS管理岗位6868继任者选择过程管理制定管理、技术、业务三类人才通用测评标准制定处理目标岗位典型实务操作能力测评方法评估目标岗位班子配合度及恢复平衡的难易度评估继任者对整个继任链产生连锁效应的后果继任者评估确定继任者关键岗位进入前置模型6969创新人才培养的六级阶梯和五大原则创新人才培养的六级阶梯和五大原则nGE五大法则五大法则法则一：不看

44、重资历和经验法则一：不看重资历和经验 法则二：培养下属是应尽法则二：培养下属是应尽义务义务法则三：培养全能人才法则三：培养全能人才 法则四：出色的法则四：出色的“救火员救火员”法则五：不怕失败，从头法则五：不怕失败，从头再来再来7070创新人才培养的六个阶梯和五大原则创新人才培养的六个阶梯和五大原则nGE六级阶梯六级阶梯第一级第一级:“领导基础领导基础”第二级第二级:“新经理成长”第三级第三级:现任经理现任经理第四级第四级:“全球性经营管理全球性经营管理”第五级第五级:“在实践中学习在实践中学习”第六级第六级:“经营者发展经营者发展7171创新人才培养的六个阶梯和五大原则创新人才培养的六个阶梯和五大原则nGE六级阶梯六级阶梯第一级第一级:“领导基础领导基础”第二级第二级:“新经理成长”第三级第三级:现任经理现任经理第四级第四级:“全球性经营管理全球性经营管理”第五级第五级:“在实践中学习在实践中学习”第六级第六级:“经营者发展经营者发展7272培训结束。谢谢！学员学员久盛久盛久盛将以久盛将以“客户至上客户至上”的服务理念、丰富的咨的服务理念、丰富的咨询、培训经验和专业的研究人员全力为学员提询、培训经验和专业的研究人员全力为学员提供完善、优质的服务！供完善、优质的服务！