企业战略及战略性人力资源体系

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1、企业战略及战略性人力资源体系势论势论 大局中的动向，外部动态体系中的动能。大局中的动向，外部动态体系中的动能。孙子：只要扣上了势，其他都是次要因素。孙子：只要扣上了势，其他都是次要因素。系统论系统论 通过规范与工序，将组织中的种种变动通过规范与工序，将组织中的种种变动因素聚焦于目标，达到组织决策的稳定性及人员持因素聚焦于目标，达到组织决策的稳定性及人员持续生产力。续生产力。戴明：生产力来自系统，不来自个人；系统对了，戴明：生产力来自系统，不来自个人；系统对了，人自然会发挥最大生产力人自然会发挥最大生产力。战略：势论战略：势论1、理论发展的势与方向2、社会转型的势与方向3、文化渐变的势与方向4、

2、管理变革的势与方向5、环境变化的势与方向6、技术进步的势与方向7、企业成长的势与方向8、地缘政治的势与方向 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子兵法企业战略管理的架构企业战略管理的架构 使命使命与愿景与愿景公司战略目标公司战略目标公公 司司 战战 略略业务组合战略、核心能力业业 务务 单单 元元 战战 略略使命与目标、发展战略与业务计划职职 能能 部部 门门 策策 略略(研发、制造、市场营销、人力资源等)运运 作作 策策 略略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责 企业国际

3、化战略企业国际化战略兼议向西开放战略兼议向西开放战略 企业的引进来和走出去企业的引进来和走出去 企业扩张企业安全企业升级企业长寿历史的足迹历史的足迹:交通视角下世界经济的交通视角下世界经济的发展阶段发展阶段两江（黄河、长江）流域为中心的中国历代古文明经济圈。伦敦、香港、上海等港口城市。三大陆桥（亚欧大陆桥、北美大陆桥、西伯利亚大陆桥）。链接 1990年贯通的新亚欧大陆桥东起中国连云港、西至荷兰鹿特丹的大陆桥全长10870公里。其中，在中国境内长4131公里，约占40；向东辐射日本、朝鲜、韩国等国家；向西途经中亚、西亚、东欧、中欧、西欧，所辐射的国家数占世界国家数的22，面积占世界陆地面积的26

4、.6，居住人口占世界人口的36。连云港至鹿特丹大陆桥，累计在途时间约为1224天。连云港至鹿特丹海运约为20300 公里，累计在途时间约为3540天。路桥的运费在与海运相当的情况下，单程运输时间缩短了16天，极具竞争力。中国-东盟自由贸易区简介 中国中国东盟自由贸易区，缩写东盟自由贸易区，缩写CAFTA，是，是中国中国与与东盟十国东盟十国组建的组建的自由贸易区自由贸易区。2010年年1月月1日贸易日贸易区正式全面启动。自贸区建成后，区正式全面启动。自贸区建成后，东盟东盟和中国的和中国的贸易贸易占到世界贸易的占到世界贸易的13%，成为一个涵盖，成为一个涵盖11个国个国家、家、19亿人口、亿人口、

5、GDP达达6万亿美元的巨大万亿美元的巨大经济体经济体，是目前世界人口最多的是目前世界人口最多的自贸区自贸区，也是，也是发展中国家发展中国家间最大的自贸区。间最大的自贸区。欧盟（European Union）、北美自由贸易区（NAFTA）以及于2002年11月签署的中国-东盟自由贸易区（China and ASEAN Free Trade Area，CAFTA)协议是世界上三大区域经济合作区，也是世界上人口最多的自由贸易区、由发展中国家组成的最大自由贸易区。向西开放向西开放,中国企业新的战略选择中国企业新的战略选择 1、中亚边贸 出口：机械，电气、器（工程机械、装备、电力电气、白色家电、电动工具

6、）、汽车（整车、配件）、建材，家具、电子（计算机、通讯器材）、日化、轻工纺织、茶叶、食品等 进口：石油、天然气、煤、有色金属矿产（铜、铝、铅锌）、黑色金属矿产（铁、铬、锰）、钢材、钾盐等。2、能源（石油、天然气、铁矿、煤、风电等）相关产业；3、羊、牛、马、鹿等畜牧产业及相关配套产业；4、瓜果（葡萄、梨、哈密瓜、杏、西瓜等）、番茄、棉花、熏衣草等农产品的种植及深加工业；5、其它产业，如旅游、餐饮、玉石、皮草、歌舞等。从东向西看西部开放战略分析10 人力资源战略和人力资源规划企业总体战略企业总体战略 单元战略 单元战略单元战略 人力资源战略人力资源战略市场营销战略研究与开发战略 财务战略管理生产运

7、作战略战略人力资源管理模型企业战略企业战略外部环境外部环境竞争政府规章技术市场趋势经济 业务单位战略业务单位战略内部环境内部环境文化结构政治员工技能以往的战略员工离职人员配置HR战略战略HR规划工作及工作体系设计员工做什么员工需要什么如何接口有关雇佣的法律绩效管理培训薪酬HR信息系统 劳资关系人力资源战略的作用人力资人力资源战略源战略的作用的作用为未来几年各项人力资源职能活动提供长期行动方针明晰问题和要务，培育一种紧迫感和积极行动的精神帮助人力资源管理者深入了解企业优势，劣势和行业状况引导资源的合理分配，避免资源浪费和不合理配置人力资源战略的作用提升企业内部竞争优势帮助企业达成战略目标和顺利适

8、应变革15151、人力资源战略制定的程序l外部环境l劳动力市场l社会文化、法规lSWOT分析l企业内部资源l企业战略与企业文化l员工期望l确定战略与目标l战略的实施计划l实施保障计划l战略平衡l资源的合理配置l人力资源规划l人力资源开发与管理(方向、理念、导引)l企业、个人利益协调（机制制度）l企业内资源与技术的利用（工具与方法）l战略与现实差异l战略的调整l战略的经济效益16162、基于战略的人力资源政策选择反映在人力资源的数量质量结构人力资源人力资源战略战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些基于企业战略的需要，我们要重点获

9、得并储备哪些人才资源人才资源？如何平衡各种人才资源的比例？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？关系以确保经营有序正常进行？2-2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能核心专长与技能？3-3-我们应该致力于如何利用现有我们应该致力于如何利用现有人力资源人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？回答以下问题：1717案例：案例：“空降兵空降兵”的苦恼的苦恼 王总是一家具有王总是一

10、家具有3 3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从30003000万做到万做到1.51.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值

11、观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解行了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并

12、对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力 3 3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板 5 5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了的张良向

13、王总提出了辞职同时指出了“执行力执行力”的问题。的问题。问题：问题：1 1、张良先生、王总的合作为什么失败了、张良先生、王总的合作为什么失败了?2 2、如果你是张良你会怎么办？、如果你是张良你会怎么办？1818人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本l相互间为单纯利益交换关系l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管

14、理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是种投资l员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助l注重团队建设、自我管理和授权管理l注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等l如日本企业的QC小组1919人力资源与企业战略的具体配合方式2020人力资源战略：案例分析Vs.公司概况：公司概况：联邦快递公司联邦快递公司 (Fedex)(Fedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由

15、于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。2121人力资源战略：案例分析Vs.美国包裹公司美国包裹公司 (UPS)(UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千

16、4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。美国包裹共同的价值美国包裹共同的价值:员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?人力资源规划的概念 概念：人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过

17、程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等 原因：人力资源规划为人力资源管理提供基础信息 人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩短工作时间或缩短工作时间或减薪减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理

18、阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点进行有效的人力资源规划，保障战略实施。进行有效的人力资源规划，保障战略实施。三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程战略计划战略计划（长期）（长期）宗旨环境目标战略 年度计划（年度）年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制经营计划经营计划（中长期）（中长期）计划方案所需的资源组织策略 开发新项目制定行动方案制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利预测需求预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的分析问题分析问题企业需求（对HRP的要求）外部

19、因素（人口）人力资源计划过程 战略计划层次：人力资源计划的重点在于分析问题，而不在于进行详细推测 个案研究 S公司的问题S公司是一家快速发展的区域移动电信服务公司，主要为客户提供各种移动通信、数据和安全支付服务。但是，由于目前该公司面临的区域市场同时存在另外三家运营商，且提供服务产品同质性较强，因此该公司上年度的财务业绩已经较前一年下降了20%。在此情况下，董事会要求公司在今年的运营中要证质量，质量降低运营成本。在此情况下，公司人力资源部门缩短了30%的新员工培训时间，并且通过招聘一些低学历的员工来充实一线工作岗位，充分实现管理层降低成本的要求。但是，半年之后，人力资源部发现这一决策带来的问题

20、:该公司员工满意度持续下降，且员工跳槽率较前两年提高了近一倍。同时从业务一线的反馈信息看，服务总质量有下降趋势、一些传统的客户已经开始不满。在这种情况下，人力资源部不得不在年中开展二次招聘，寻找新人来填补目前空缺的工作岗位。而此举增加了公司的运营成本。现在,S公司的人力资源总监不得不不重新审视人力资源战略与企业战略之间的匹配问题，不得不重新考虑企业的人力资源政策调整对于组织目标的影响在上述案例中，S公司的人力资源部门仅仅根据公司的战略转变中的一项要求降低成本来片面地进行人力资源政策的改革，而忽视保证质量这一目标，以至于使这些措施所起的成效适得其反。这不光是S公司面临的问题，要么人力资源战略只片

21、面地体现公司整体战略的一部分，要么根本与公司战略不挂钩，人力资源部门费了许多周折却偏离了公司制定的方向。因此，在人力资源各项活动执行之前，首先要理解和熟悉组织战略，并且制定与之相匹配的人力资源战略。人力资源规划人力资源人力资源规划规划劳动关系计划人员补充计划人力资源总计划人力资源总计划人员接替和提升计划工资激励计划人员分配计划教育培训计划退休解聘计划人力资源规划的内容总规划计划类别目 标政 策步 骤预 算总目标：（绩效、人力总量素质、职工满意度.）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤：（按年安排、如完善人力信息系 统）总预算万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员

22、素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失劳动关系计划人才流失减少，士气水平、绩效改进工资政策，激励政

23、策，激励重点略增加工资奖金额预算工资激励计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费人力资源规划的程序和方法企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I 需求分析II 供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施

24、计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较 战略性人力资源体系一、基于战略的公司治理结构治理结构治理结构图1图2企业目标经理层董事会股东企业战略股东 董事会 经理层 治理结构要围绕企业战略治理结构要围绕企业战略公司治理的涵义 公司治理（Corporate governance,又翻译为法人治理结构或公司管制）是现代企业制度中最重要的组织架构。-狭义上说公司治理是指公司的股东，董事及经理层之间的关系。-广义上说公司治理还包括与利益者（如员工、客户、供应商、债权人和社会公众等）之间的关系，及有关法律、法规等。新古典经济学下

25、的公司治理理论：古典管家理新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（论（Classical Stewardship Theory）假设企业是理性的经济人，所有者与经营者假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种无私的信托关系，经营者会以股东之间指一种无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标利益最大化为目标 信息完全假设信息完全假设 信息经济学下的公司治理理论；委托信息经济学下的公司治理理论；委托代理理代理理论（论（Principal Agency Theory）突破了信息完全和经营者无私性的假设，提突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的出人的 有限理性及信息的不对称有限理性

26、及信息的不对称 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡衡 经理人革命，防止内部人控制经理人革命，防止内部人控制公司治理理论公司治理理论组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管家理组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管家理论（论（Modrn Stewardship Theory）-经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自律的意经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自律的意识（识（Self regulation），经营者与其他相关利益主体的），经营者与其他相关利益主体的利益是一致的。利益是一致的。现代公司治理理论：相关利益者理论现代公司治理理论：相关利

27、益者理论（Stakeholders Theory）-强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工持股计强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工持股计划、雇员进入董事会和监事事，董事会结构的重构。划、雇员进入董事会和监事事，董事会结构的重构。公司治理结构模式公司治理结构模式 从法学视角分析，公司治理结构是指公司的投资者、经营者、劳动者和监督者的权利、义务、责任及其与公司外部关系调整的法律制度和规范体系。内部监控型治理结构（德日）银行主导型 外部监控型治理结构（英美）股东主权与竞争性资本市场结合型 家族监控型治理结构（东南亚国家和地区）成因：历史、文化与价值的差异 中国企业治理结构主要问题中国企业治理

28、结构主要问题主要问题主要问题解决办法解决办法产权不明晰，资产来源不合法，结产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散或一股独大）构不合理（股权分散或一股独大）产权明晰，结构优化与资产合产权明晰，结构优化与资产合法化（接红帽与修章程；引入法化（接红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）战略投资，国有资产置换）经营者激励与约束经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计、年杠杆收购，期权设计、年薪制、选拔标准与薪制、选拔标准与KPT指标设指标设计），继任人计划计），继任人计划企业家个人决策，

29、决策随意化、浪企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事谋机构，决策程序，独立董事引入引入监事会缺乏独立性，导致监事不监事会缺乏独立性，导致监事不“监视监视”，监事会召开流于形式，缺，监事会召开流于形式，缺少代表中小股东的监事少代表中小股东的监事取消监事会，代之以一元制及取消监事会，代之以一元制及其配套的独立董事制度，或完其配套的独立董事制度，或完善监事会，引进外部监事善监事会，引进外部监事信息不对称，股东所需的信息不能信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，董事会及时、准确、真实的披露

30、，董事会所需资料不能及时、准确、有效地所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提练汇总、提练信息披露制度，信息传递机制信息披露制度，信息传递机制与流程与流程二、基于战略的组织管理体系组织结构设计原则-先有战略，后有组织结构-组织结构跟随战略变化-组织结构必须为企业战略服务-组织结构必须能够反映战略的意图-组织结构必须能够好好地执行企业战略组织要支持企业战略组织要支持企业战略企业规模对组织结构的影响企业规模对组织结构的影响创业期创业期引导期引导期授权期授权期协调期协调期合作期合作期大大小小组组织织规规模模在创业中发展在创业中发展在指导下发展在指导下发展在授权下发展在授权下发展在协调下发展在协调下发展

31、在合作下发展在合作下发展领导危机领导危机自主权危机自主权危机控制危机控制危机官僚危机官僚危机幼年幼年 组织年龄组织年龄 成熟成熟企业生命周期导致不同程度分权随随 着着 子子 公公 司司 的的 成成 熟，熟，总总 部部 的的 权权 力力 逐逐 步步 下下 放放 参参 与与 战战略略 和和 财财务务计计划划制制 定定 的的 程程 度度子子 公公 司司 从从 创创 立立 走走 向向 成成 熟熟低低高高总部集中控制总部集中控制分分 权权总部审查总部审查 、通过最终决议通过最终决议初 期 成 熟 期 总部提供价值的四种类型总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行公

32、司总战略组织结构的五大系统组织结构的五大系统/功能功能 系统一：执行生产力 系统二：协调润滑 系统三：控制稳定 系统四：发展应变 系统五：政策方向组织运行面临的问题组织运行面临的问题主要问题主要问题解决办法解决办法组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑基于战略的组织运行系统设计，使新的任务，新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失集团定位，公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿组织“瘦身”，

33、程序简化，机构合并，组织的扁平化业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸候与区域诸候业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作组织资源难以共享，难以内生经验和知识共享资源平台建设、学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制基于官本位的组织运行机制引入新机制（引入竞争淘汰机制），引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）利益调整（组织激活）组织管控失效组织管控失效组织管控体系设计，组织控制系统组织管控体系设计，组织控制系统规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾组织分权手册，跨团队

34、、跨职能的团队建设三、基于战略的人力资源系统基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型人力资源人力资源管理技术管理技术人力资源人力资源管理制度管理制度人力资源人力资源管理机制管理机制人力资源人力资源管理流程管理流程使使 命命 企业战略企业战略 文化与价值观文化与价值观竞争机制竞争机制激励机制激励机制价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系竞聘上岗竞聘上岗末位淘汰末位淘汰薪酬体系设计薪酬体系设计职业生涯规划职业生涯规划分权与授权分权与授权牵引机制牵引机制职位说明书职位说明书KPI指标体系指标

35、体系企业文化企业文化约束机制约束机制KPI绩效考核体系绩效考核体系员工职业化行为评员工职业化行为评价体系价体系基于战略的企业人力资源运行系统四大机制四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大

36、支柱四大支柱机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术一个核心一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界最高境界-文化管理文化管理基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块战略战略组织组织面向市场面向市场基于流程基于流程权责明确权责明确人力资源规划系统人力资源规划系统招募与配置管理招募与配置管理吸纳功能吸纳功能经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值激励功能激励功能培训与开发管理培训与开发管理基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于职业生涯的人力基于职业生涯的人力资源培训与开发系统资源培训与开发系统沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理开发功能开发功能维系功能维系功能演讲完毕，谢谢观看！