洛朗咨询企业管理系统化解决思路架构

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1、洛朗咨询企业管理系统化解决思路架构生产制造系统咨询生产制造系统：从订单处理、采购与供应商管理、产品研发、项目开发、生产计划、质量控制、仓储 管理、设备管理整个过程。企业高层首先必须了解企业运营需要的是那种生产方式，了解这一生产方式的运作原则，其次是必须 一致而彻底地应用这些原则。生产并非把工具设备机器、模具等）应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越是更清楚、一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则会越多。在不同行业中的各个企业，每一种生产方式对企业管理都有不同的要求、要求管理者展现不同的能 力、技巧和绩效。管理层必须了解他们所采用的生产方式有何要求，才能有效管理。今

2、天，当许多的企业都从一种生产方式转换到另外一种生产方式时，这样观念尤其重要。如果管理者 认为转换生产方式只是与机器、技术有关；企业在实施新的生产方式时将不避免地碰上重重困难。要享受 新的生产方式的好处，管理者必须明白新的生产方式原则是什么。一、企业面临的问题： 目前国内企业普遍实行的大规模的生产方式，然而市场环境和消费观念发生了很大的变化，客户的 订单批量越来越小，品种却越来越多，产品的交货周期也越来越短，甚至在原材料和劳动力成本逐渐上涨 的大商业环境中，产品的价格并没有随之上涨，甚至面临客户要降价的要求。二、解决思路 在满足市场的快速变化、及生产成本逐步上涨的双重压力下，企业维持一定的利润空

3、间前提下，企业 将如何来生存和发展；转变现在的生产方式，把大规模的生产方式转变为精益生产方式，是企业未来势在 必行之路。整体运营改善方案 看板管理系统的导入 打造精益供应链 现场管理、目视化 制造系统价值流优化 工厂/ 车间设施规划与改善项目 全员设备维护TQM全面质量管理的导入构建单件流体系三、服务内容：1. 企业精益生产 2. 企业拉式制造体系打造 3. 企业供产销平衡 4. 企业现场改善项目 5S/6S5. 企业流程优化 6. 厂区精益布局与规划 7. 设备综合效率提升项目 OEE） TPM8. 品质预防及管控体系 9. 服装企业精益生产改善 四、服务绩效：1. 建立生产单元示范线，并能

4、够有效运行2. 建立适合新生产方式的运营系统从订单下达到出货全流程）3. 建立适合新生产方式的运营系统的全流程的考核系统指标、考核流程、标准等等）4. 大批量产品及常生产的产品的标准工时系统及产能规划系统 定量的指标：生产效率提升20% 30%以上生产周期缩短 50% 半成品减少 50%以上 准时交货率达 98%以上企业运营系统咨询企业运营是指利用运营资源 客户资源、人力资源、财务资源、信息资源、物质资源）把投入转换成 产岀的过程，它包括 运营系统策划 规划、设计、实施、改善）和运营资源管理 两部分。企业运营系统的策划：包括企业运营需要的硬件基础设施）和软件 目标、组织机构、流程）企业的基础设

5、施的规划设计：任何企业为了进行运营活动，都需要一定的基础设施工厂或者商务场所），这个是承载企业运营活动的硬件，仅仅只有硬件还不能够保证企业运营活动的正常开展；还需要有一个软 件，指运营需要的目标、组织机构、流程、资源。一、目前很多的企业在设施规划中岀现的问题目前很多的企业，很少考虑工厂的设计与后续运营结合起来，先建造工厂，后进行工厂的布局，在后 续的生产运营过程岀现了很多的问题。工厂的设计不合理、车间布局也不合理，空间的设计不能够很好满 足生产过程的需要；导致生产流程不顺畅，设备的布局不合理、物料的搬运频繁、人员的作业不安全等等 问题。二、解决思路：通过系统化的思想把企业基础设施和运营结合起来

6、考虑，让基础设施更好服务企业运营，实现企业的经营目标。我们的项目服务就是要为客户规划设计一个适合本公司产品生产需要的基础设施三、企业设施规划服务项目设施规划是针对制造或服务系统，通过场址选择、设施布置、物料搬运、能源系统的优化配置，实现简化 加工过程，有效利用人员设备、空间和能源，最大限度地减少物料搬运和缩短生产周期等目的。具体内容 包括：1）企业厂址选择和评估；2）工厂新建、扩建或改建设计；3）物流系统设计；4）仓储系统设计；5）各类服务系统布置设计。企业运营企业规划设计一、企业运营岀现的问题企业运营过程中岀现的种种问题，比如：企业运营效率效益低下、质量问题频繁、成本居高不下的现 状。二、解

7、决思路根据企业的实际情况设计一个适合自己企业的运营系统；提高企业运营系统的效率和效益三、服务项目1、企业运营系统规划、设计、实施、改善、标准化2、企业运营系统的目标管理、组织和流程设计运营资源的管理包括：市场和销售 客户资源）管理、人力资源、财务资源、物质资源、信息资源的管 理。市场和销售管理包含对市场调研、产品定位 、产品定价、渠道推广、促销、品牌管理、客户信息管理等系列的过程管理一、面临的问题1、缺乏系统的市场销售观念一般情况下，绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作，但营销却 只是企业营销部门的事情，没有从系统的角度来考虑市场和销售的职能，把市场和销售系统嵌入整个企业 系统管理中，

8、市场和销售系统和生产制造系统、人力资源系统、财务管理系统、信息管理系统密不可分。造成企业营销不系统、不全面、不到位。单一职能管理思路带来了许多危害，企业全部的营销资源得不到很好的整合，影响企业整体营销优势的发挥。2、缺乏营销战略企业的整个营销系统没有战略、没有方向，营销人员“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。没有把市场营销 战略和企业战略结合考虑，市场销售战略是企业战略的一部分，在企业战略的框架下来实施市场和营销战 略。3、缺乏有效的营销方式我国的大部分企业不注意营销创新的研究，习惯于模仿。营销创新手段策略只是 被动的跟风，而缺乏对企业自身情况和市场的认真研究。4、缺乏有效的市场信息收集，处理、分

9、析的方法大多数的企业一般从行业有关部门获取市场信息进行分析，或参阅行业相关报刊，还习惯于依据上年销售 情况做市场分析。因为现在的市场变化无常，尤其是随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，全球网络 经济发展异常迅猛，导致了营销渠道发生了迅速变化。虽然上述分析方法具有一定的客观性和科学性，但 对各企业而言，还缺乏针对性和有效性，往往容易岀现滞后性。二、解决思路1. 建立科学、实战的营销组织框架，确立企业系统营销观念现代营销强调的整体攻防能力，当前许多企业的业务人员没有真正地组织起来，从而难以有效地进行市场开发和管理。因此企业应当根据市场开发需要，建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体

10、系，通过完善的销售管理体系明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程，将目标市场和 市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来，充分发挥企业的系统攻防能 力，最大限度地占领市场，实现最佳的营销目标。2. 确立品牌战略当今的世界已进入品牌竞争的时代。品牌已成为企业进入市场的敲门砖”，这是因为消费者对选择新产品的条件更为苛刻，这样就加剧了企业之间的市场竞争，因而企业必须在提高产品质量上下功夫、这就要求 企业一方面要制定名牌战略，根据自己的具体情况，确立不同阶段的目标规划、可行性的实施步骤；另一 方面把质量创新作为名牌产品的根基和企业的生命，企业创名牌应当在质量管理上下功夫

11、。3. 制定合理实务的营销政策，充分发挥业务人员的促销作用人员推销是人类最古老的推销手段，也是最直接的促销形式。推销人员除了商品销售这一作用外，他们可 以了解和熟悉顾客的需求动向，及时地向顾客提供企业的产品介绍以及顾客所需的各类服务，另外，业务 人员还可以利用直接接触市场和消费者的便利，进行市场调研和情报工作，从而为高层管理人员进行决策 提供依据。可见，业务人员在市场营销中占有举足轻重的地位。4建立科学、高效的营销网络随着市场经济的深入发展，企业营销意识的增强，网络也被赋予了营销推广的重要职能。企业应当转变传统的网络仅为销售渠道的观念，创立自己的营销网络。首先，企业应针对消费者的需求进行市场细

12、分，其依据可以是地理、人口等。然后，企业根据市场的特点、企业的目标及营销资源的具体情况确定细 分变量。最后，调动自己的营销资源，分配到分市场，加强各细分市场的联系，形成高效的网络。三、服务内容：二、1.、市场销售战略规划三、2、市场销售管理系统设计；四、3、营销信息系统设计五、4、品牌建设规划与管理四、服务绩效六、建立适合本企业的市场销售管理系统，提高市场和销售的效率和效益。财务管理咨询一 企业财务管理中存在的问题：1思想观念：企业财务管理人员缺乏现代化的财务管理理念，对企业财务管理的认识还停留在“记 账”、“算账”上，普遍存在着不依法建账、兼职做账、突击做账、以票代账、白条抵现的现象。这势必

13、 会造成企业财务管理的无章、无序和混乱状态，导致暗箱操作盛行，企业信息失真，给财务工作埋下隐 患。同时，更为严重的企业的财务主管人员大多也未具备相应的专业素质。2. 企业投资：投资中经常表现出轻率和违背经济规律的行为，主要表现在企业盲目追求多元化经营 上，只看到多元化经营所带来的分散风险作用和将企业规模做大的虚荣成就感，而忽略了企业扩张与其资 金实力、技术开发、市场开拓及内部管理等方面的矛盾，忽略了跨地区、跨行业乃至跨国的多元化经营是 需要条件的，且多元化经营也不一定能满足人们分散风险的初衷，反而可能导致财务分散、风险增大3. 日常财务管理：对内对外资金管理不善，致使资金呆滞甚至流失。因为缺乏

14、对客户经济实力的调查和信 用的了解，草率发货，产生大额货款的长期挂账，催款无门。在供产销方面，民营企业大多缺乏统一指挥 和计划，形成材料物资超储、成品库存积压严重，而且这些不良资产长期挂账，导致账实不符、财务状况 虚假。不注重日常现金流量的管理，营运资金波动大。很多民营企业缺少资金使用的长、中、短期计划， 缺乏现金流量管理观念。特别是在经济繁荣时，企业可选择的机会多的时候，更容易忽视财务管理，盲目 扩大生产规模，财务管理中存在的问题隐匿在盈利光环下。此外，许多企业在扩大规模新增固定资产时， 动用日常周转的流动资金，压缩了营运资金，使资金紧张愈加突出，进而造成经营资金周转不灵，使企业 无法正常运

15、作。二解决思路：1、强化财务管理意识，提高财务工作人员技能2、强化信用观念，提高信用等级，拓宽融资渠道3、编制和执行财务预算，实现财务管理预算化4、加强对日常经营活动的财务监控5、建立和完善企业财务管理体系6、推动企业财务信息系统建设三、我们的服务：1、财务战略规划2. 财务组织定位规划设计3、全面预算管理4、风险管理与内控系统设计5、效益管理与成本控制6、财务信息化项目四、服务绩效 建立适合本企业的财务管理系统，提高资金运作的效率和效益。人力资源咨询一、面临的问题：1、缺乏系统、长远的人力资源战略规划。缺乏战略规划，是大多数企业的人力资源所面临的问题。 因为没有系统、长远的战略规划，企业无法

16、形成人才积蓄和储备，在企业规模扩大时无法为本企业及时的 提供所需的人才，不能与企业的发展相匹配，形成企业的发展与人力资源管理的滞后之间的矛盾。因此， 企业没有系统、长远的人力资源战略规划，也势必会影响企业的长远发展。2、对企业人力资源的地位认识不足。长期以来，大部分企业的管理者往往将主要的目光放在企业的 产品销售以及规模建设上，而对人力资源管理建设重视不够，认为这不是企业发展所需要的重要资源之一。虽然有的企业也设立了“人事部”或者“人力资源部”，但这些部门人员的工作也仅仅局限在为企业 进行简单的人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。因为企业在思想观念上对人力资源的重 视程度不够，认识

17、不清，所以企业也就不可能有成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程。真正意义上 的人力资源管理在这些企业中基本上不存在。3. 企业人力资源工作比较薄弱。企业人力资源的管理薄弱，主要体现在四个方面：第一，不注重人力资源 的规划，人才储备不足，人才梯队结构不合理，经营性人才、高级技术型人才、综合管理型人才缺乏，不 能保证企业组织结构的高效运行。第二，在人才选聘方面缺乏计划、方法不当，不能及时引进企业所需的 各类人才。第三，不重视人员的培训，培训投入严重不足，缺乏培训需求鉴定，即使有培训也流于形式， 效果不佳。第四，人员考核方法单一，没有科学的考核标准和奖惩制度，不能充分调动人员的积极性。4 、人力资

18、源投入严重不足。一些企业在人力资源管理方面投入意识淡漠，主要表现在在员工培训方面精 打细算，不舍得投入。人员的储备和培养回报周期较长，且多数时候是非显性的，因此，人员培训投资被 管理层作为影响短期效益的成本而放弃。二是把人力作为企业的成本，等同于一般的生产要素。因为这些 企业没有把人力作为能够产生发展动能的资源，在这种观念的指导下，企业就不可能真正地“以人为 本”，吸引人，激励人。5、没有完善的员工培训机制。很多企业只是对新聘用的员工有一个短暂的岗前培训，简单的介绍一下例 如企业的规模、经营事项和内容、作息制度、薪酬待遇等等，非常简单，而且大多都是一些员工所必须了 解的与自身有关的内容，而对于

19、企业的文化理念、岗位素质要求等根本没有涉及。有的企业甚至连短暂的 岗前培训也没有，员工直接上岗，由此造成很多员工的工作效率、服务质量、业务水平等达不到企业的要 求，引来顾客的抱怨和不满，直接影响了企业的销售成绩。6 、缺乏完善的激励机制。很多企业在对员工的激励方面手法单一，一般都是采取简单的金钱激励，过于 重视物质激励，而忽视了对员工的精神激励，薪金成为企业激励员工的首选也是唯一的激励手段。据调查 表明，许多员工认为，企业除了提供薪酬激励外，也应该提供一些例如培训、晋升等机会，对于员工来 说，也是一种很好的激励方式。一方面可以为员工提供发展的空间，另一方面也可以为企业提供更好的服 务。虽然短期

20、看不到培训、嘉奖等精神激励的效果，或者效果不太明显，但是却实实在在的对企业未来的 发展有很大的帮助。二、解决思路： 我们通过科学系统的调研后，结合企业的实际情况，建立一套适合本企业的人力资源系统，进行人力资源 规划，招聘、培训、考核、薪酬福利制度的构建。三、服务项目1、企业人力资源战略规划2、企业组织架构与流程设计；3、企业组织岗位设计与优化；4、企业人员聘用体系设计；5、人力资源全面诊断分析；5、绩效管理考核体系设计；6、薪酬与福利管理体系设计；7、培训管理体系设计；8、岗位胜任能力模型设计；9、员工职业生涯体系设计；四、服务绩效 建立适合本企业的人力资源管理系统，提高人力资源利用的效率和效

21、益。信息资源管理一、面临的问题：1、缺乏对企业信息化整体的规划，因为不同的系统服务于不同的部门和岗位，系统之间相互割裂，没有 充分考虑数据共享，相同的数据重复录入，这样就造成相同的数据在不同的系统中反映不一致。这不但浪费 了人力 和物力， 还给管理决策带来 了 困难2. 、没有人来维护和使用系统中的数据。因为用不用信息系统，管理工作一个样，人们自然没有兴趣来不断更新系统中的数据，系统也就无法提供真实准确的信息所以信息系统无法发挥应有的作用3很多企业当中的信息系统的主要作用只是记录一些数据、方便查询和汇总、输岀管理者们所要的报表， 应用企业只是利用信息系统提供的这些信息来进行分析和决策。这样的系

22、统只是提高了信息加工和获取的 效率，并未从根本上改善企业管理流程，也没有帮助企业利用信息系统建立竞争优势，更谈不上为企业创 造效益。二、解决思路：针对不同企业产品和生产过程的具体情况，围绕企业信息化的各种单元技术、集成技术vCIMS）、基于ASP和CPC的网络化制造技术、基于产品全生命周期管理PLM的技术，解决企业在产品研发、生产制造、人力资源开发和供应销售中存在的实际问题，开展相应的研究和开发，并提供整体解决方案。三、服务内容：1、企业ERP应用的规划、实施与培训；2、企业管理信息系统开发；3、电子商务开发与应用；4、客户关系管理系统实施。5、人力资源管理信息系统开发四、服务绩效建立适合本企

23、业的信息资源管理系统，信息资源对企业运营越来越重要，要通过先进的信息技术充分挖掘 信息资源的价值，并结合企业的客户资源、人力资源、物质资源及财务资源。实施资源的优化组合，提高 企业管理的综合效率和效益。企业战略管理系统从生产制造系统到企业管理系统，直至企业战略管理系统是企业系统的三个层面，对于生产制造型企 业生产制造系统是整个企业系统中心，也是企业运营系统中把资源转化为产品的系统，为企业创造价值的 过程。对于生产制造系统、企业运营系统、企业战略管理系统这个系统相互联系的，企业战略系统为企业 运营系统和生产制造系统指明方向及确定目标；企业的战略管理的目标的实行，需要依靠企业运营系统和 生产制造系

24、统来执行。战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个 战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置 权等方面的明确程度。一、中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：1、企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标；2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。3、对市场和竞争环境的认识和分析更多的凭借经验，缺乏有效的定性和定量的分析技术和工具。4、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，企业资源被过度分散5、企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略、及切实可行的、具体的行动计划二、解决思路：为了实现企

25、业的战略目标，针对中国企业当前环境下的特殊需求，战略咨询解决方案重点针对企业核心 竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化发展方向和步骤、业务流程再造或优化、公司治理结构、集 团管理模式和区域规划等重点、热点问题。三、服务项目：1、整体战略规戈卩与各职能战略规划2、企业商业模式与公司治理3、中小企业发展战略四、服务绩效1. 明确公司发展方向，帮助企业高层管理人员将精力集中于最重要的领域，指引公司资源的优化配置；2. 明确企业的定性和定量目标，在企业战略指引下，明确公司发展目标，弓I领全体员工向既定目标努力3. 设计切实可行的实施路径，通过战略实施方案的制定，明确公司战略实施的步骤及为达到战略目标采 取的必要措施，实现公司业务的持续、获利发展4 .明确核心能力：通过对行业成功关键要素的分析，明确公司取得竞争优势的核心能力，并为企业未来 核心能力的培养指明方向。申明：所有资料为本人收集整理，仅限个人学习使用，勿做商业用