现代企业薪资福利设计与操作工具表单

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1、现代企业薪资福利设计与操作工具表单表 5-1 职位体系的建立步骤例解实施情况填写步骤一企业的主业是什么原材料来源初加工再加工业务流程分析成品市场销售消费者步骤二例如现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。划分职能部门此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。步骤三例如财务部门中的会计，主要做帐目的记录，而且有一划分职系些专业的方法，这就是一个职系。帐目记录以后，企业可能要财务部门来分析企业的成本情况、经营效益，这就是又一个职系，叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。步骤四例如会计，可能包括会计助理、初级会计和高级会计，确定职位根据工作的复杂

2、程度，工作经验、年数的要求，和对他的技能的一些要求，会计职系就可以划分出这样三个职位。步骤五每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的建立职位体系每个职位都确定了以后，职位体系也就可以建立了。使用说明职位体系是工资系统的基础，建立职位体系对一个企业来说至关重要。如果你正想创建自己的企业，恭喜你， 这是一个非常必要的准备工作。 如果你已经建立了自己的企业， 或者你是一家企业的高层管理者，通过填写此表，同样会帮你发现你的职位体系和工资系统的一些不合理因素，这也有利于你企业的进一步发展。步骤一确定企业的人力资源战略步骤二制定人力资源的薪资战略步骤三市场调查， 做出地区同行业工资水平调查表步骤四

3、将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合， 得到具体职位的工资标准表 7-1 具体职位工资标准设计表用什么样的员工怎么用 (配置)从哪里来用什么样的成本去获取用什么样的人付什么样的工资?与哪些企业竞争哪些人才?相应的工资标准定位在这些公司的上等、 中等还是下等位置 ?使用说明(1) 按照以上步骤制定企业的具体职位工资标准。(2) 步骤三、四可以根据具体情况单独设计一个表格。表 9-1 项目奖金规划表步骤指标预期实际奖励比例奖金评定项目里程碑里程碑一的完成日期里程碑二里程碑三分配和发放项目成本的节约程度(%)项目本身的一些技术指标分配奖金额发放时间和方式项目主管成员1成员2成员3成

4、员4使用说明(1) 按照以上步骤，为自己企业的项目奖金做一个规划。(2) 里程碑是指一般项目的阶段，每一个阶段，例如软件系统框架的完成，初审的通过，或者安装成功，都可以作为一个里程碑。表 10-1 工资管理政策检查表内容要点检查企业现状改进计划薪资管理的目企业的工资本身要达到的效果：标员工的生活保障激励优秀的业绩。 工资最主要的目的就是激励效果，这就是工资管理的目标。工资管理工作本身要达到的效果：能够很有力地支持人力资源开发工作和整个企业的经营运作薪资管理的原有计划、为业绩支付薪资、个人工资保密、则规范化 ( 遵循系统法则进行管理) 等薪资管理的策（ 1）企业的薪资标准的市场定位略（ 2）工资

5、结构的选择（单一工资类型，若干的工资类型，职能化工资类型）（ 3）员工的个人工资结构（浮动工资、固定工资和奖金比例的选择，静态的和动态的）（ 4）工资管理的系统化方法(人力资源的权利与业务经理的权限范围)薪资管理的方工资体系的选择法和运作流程工资结构的制定工资制定调整与发放的步骤若干关键技术业绩评估的标准与方法问题的明确与工资计划的内容与操作方法规定企业工资预算的标准与方法工资提升的依据与申报审批过程薪资管理中各总经理方的角色、责任人力资源经理和权限薪资经理业务经理使用说明此表用于检查企业现行的工资管理政策，帮助你从宏观角度检查并改进自己企业的工资管理政策。表 11-1 工资福利市场调查方案设

6、计步骤要点方案设计备注启动会议薪资报告的格式薪资报告的标准标准职位的设定 ( 规模、职责、可单独设计一个表格资历、业绩 ) 是各企业共同的、代表性的、承上启下的职位问卷设计总体薪资（包括工资薪资和福(1)单独设计。利、各种各样的奖金津贴）(2)中介收集 , 不分享个别工资调整的时间和幅度 （每家信息 , 公布统计结果和本公司年度调整的时间幅度比企业的相对位置例要求分享）福利项目的标准和内容公司的概貌（包括公司的规模、销售业绩、员工的规模、人员流动率，以及何时成立、在什么地方办公）职位评定校准标准的定义包括职责范围、资与“标准职位的设定”栏目历、人数、回报、工作经验要结合单独设计一个表格求、学历

7、要求数据填报重点是原始数据统计口径数据汇总统计的校对 ( 预计与实际收入、平均与实际收入、 填报样本数量 )报告介绍会议报告分析应用使用说明(1) 按照以上步骤，设计一个工资福利市场调查方案。(2) 工资福利的市场调查时间复杂的工作，一些表格要单独设计，需要中介公司帮助操作。表13-1企业员工工资信息表职位级别人数总计工资额固定工资浮动工资奖金总计职位一级别一级别二级别三职位二级别一级别二级别三职位三级别一级别二级别三使用说明(1) 本表主要目的是为薪资福利的年度预算做准备，要清楚反映员工及工资资料，包括人数、职位、级别与结构、工资结构与工资总额等因素。(2) 如果你的企业情况不同，可以根据实

8、际对本表加以修改。表 15-1薪资调整沟通工具表单事前准备(1) 在新的工资发到员工手中前(2) 是 1 对 1 的私人会谈 , 事先约定 , 保密进行(3) 有准备、有针对性 , 联系业绩谈话步骤(1) 肯定 / 业绩事实：(2) 调资数目： _%(3) 员工反馈：(4) 期望强化注意事项(1) 辩论(2) 攀比(3) 打击效果与问题效果：问题：改进措施使用说明按照以上表格内的要求，与你属下的员工进行薪资调整沟通。检查要点准确、细致时效性保密性表 16-1工资发放管理检查表检查细目考勤（出勤、请假、旷工）计算标准薪酬项目（固定工资、绩效工资、奖金、个人所得税、福利项目等）考勤统计完成时间工资

9、计算完成时间资料转送银行时间转账时间工资接触人员保密纪律（保密协议）泄密渠道调查接触者范围：改进计划员工本人：书面化保密信件的内容 （要求准确、 细致）经手人：使用说明本表用于检查企业的工资发放管理。填写表格，检查并改进你企业的工资发放。表 17-1年度工资调整以外的其他工资调整类型检查表工资调整类型注意事项公司的改进做法措施新员工上岗和(1)试用期满工资调整的规范做法试用期满工资（ 1）有一个固定的范围，大概就在20%和 30%之间的调整（ 2）做得再规范一点的企业试用期满后是不调的(2)起点工资的定法 :高校应届毕业生市场行情与企业工资结构的平衡社会招聘人员本人原工资、企业同岗位工资、新员

10、工期望的起点工资的平衡猎头推荐人员一般 10%到 20%的增长；特殊情况甚至翻倍员工晋升的工(1) 员工晋升的原则资调整因业务需要 , 且高级别上有空缺员工本岗位业绩优秀 , 而且表现出成长的潜力 , 有能力胜任更大的职责必须在职责内容和范围上有实质的显著扩大(2) 比例：比例要稍微高一点， 通常要在 20%到 50%之间。(3) 时间：一般何时晋升生效就何时涨工资。但也可以稍微晚一点，例如晚个月员工调动工作(1) 条件：岗位的工资调员工业绩表现比较优秀才可能整调去更重要的岗位但不是晋升(2) 幅度：没有大幅度的调整，通常10%甚至 5%就行了应对市场危机应对措施：普遍调整、有所侧重而采取的员

11、工工资普遍调整工资结构调整差别化处理：带来的员工工从一种工资结构过渡到另一种工资结构，员工工资水平资调整会有较大差别，通常分两三次过渡达到市场水平。使用说明对照上表几种年度工资调整外其他的工资调整类型应该注意的事项，检查一下你公司的此类工资调整是否合理，并加以改进。问题与困境效益不好，工资水平不高,甚至发不出工资表 19-1薪资管理问题与困境解决表原因分析思路原因分析对策设计对策现实效果进一步改思路设计描述进计划绩效低，效益股份制改造差工资水平 经营层薪低不同职位资市场化之间的工资差配套的企业距没有拉开薪资管理员工没有经营层的薪资绩效工资、 职工作积极没有反应他们位工资之间性，劳动效的业务价值

12、的差别拉开率低、产出薪资体制没有员工工资水率低建立起来平市场化优秀员工企业效益回流失，恶性升循环使用说明如果你的企业存在薪资管理上的问题，选择存在何种问题和困境，根据表格中提供的原因思路分析其原因，根据对策设计思路设计一个解决对策，并在实践中加以检验和改进。表 20-1企业经营效益与员工工资水平矛盾解决方案设计表解决问题的参考思路本企业存在的问题解决方案设计(1)从用人制度和业务能力上来改善经营、改善管理（ 1）用人：流动制约业务：竞争激励（ 2）(2)形成流动、竞争、激励和制约机制的配套使用，（ 3）建立现代企业的人力资源体制员工工资水平市场化(3) 企业经营效益提升使用说明你的企业存在经营

13、效益与员工工资水平之间的矛盾吗？如果存在，完成上表。表 23-1福利工作策略标准检查表福利工作策略标准企业的福利工作现状改进计划保障员工福利效果确定必不可少的项目调查跟踪保障其效果提高福利工作的效提高投入产出比益控制成本精简福利行政工作规范化管理， 政策合理成立员工俱乐部 ,让员工和工会组织员工活动( 双赢互利)制度化、系统化、 自动化管理福利行政工作, 减少人为主观感情因素充分运用社会资源和专业福利顾问公司操作行政事务使用说明对照表中的福利工作策略标准，检查一下你企业的福利工作现状，并制定改进计划。表 25-1企业自主福利项目开发方案设计表步骤一：准开发自主福利项目的条件企业状况备企业的经营

14、状况较好：同行业同地区 , 效益水平平均以上企业发展势头比较好 , 有长远的发展前景企业规模较大 , 需要有较强的凝聚力企业的经营状况不好， 但本行业本地区人才竞争激烈 , 福利待遇的竞争已成为保留人才的手段人力资源管理基础较好： 薪资管理、人才配置激励、员工绩效管理基本到位所有基础的社会统筹福利和福利制度政策已经建立实施有开发实施的合适的人手和技术条件, 资金条件有比较好的业务契机：薪资福利预算刚启动、企业改制、新的经营层上任步骤二：方指导思想：案设计(1)最能反应员工的需要(2)市场上证实受欢迎现代企业的普遍做法(3)资金投入和福利效益与本企业经营效益水平相当使用说明检查你的企业是否具备选

15、择开发自主的福利项目的条件。如果必要，为你的企业制定一个福利项目开发方案。表26-1福利预算表福利基金来源费用支出项目上年积余本年预算年底积余说明和备注55%福利提成20%养老基金14%集体福利费7.5%医疗基金养老保险费、补充养老项目员工活动费、交通费、集体福利项目大病统筹、医疗报销、体检10%住房公积金1.5%教育费用员工教育自助计划2%工会费工会活动项目明细税后利润福利基金使用说明上表只是一般的福利预算模式，其中的栏目和项目可以根据企业实际情况增删，福利基金来源栏目中的百分比请根据实际修改。表 27-1福利管理工作的境界检查表理想境界企业状况原因分析改进计划有一个福利管理政策，一个纲领性

16、的文件有一个年度福利预算计划和专项福利预算计划跟政策配套、配合有一个全职或兼职的福利经理在管理这些福利项目所有福利项目都有相应的政策、制度和操作流程，有据可依，有规范可循福利项目实现行政自动化使用说明本表用于检查企业福利管理工作的境界。帮助你找出福利管理中的问题并加以解决，提高福利管理的境界，更好地为企业经营效益的提高做出贡献。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不

17、宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能 ”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性

18、命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。