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1、国内企业 PMO 常见问题分析随着项目管理知识体系90 年代末被引进中国，20 世纪初PMO 开始逐步建立。 PMO 在企业中日益承担起建立项目管理方法论、总结最佳实践、知识管理、 培养项目经理团队以及建设组织级项目管理体系的责任。然而由于 PMO 在国内发展时间较短，大部分处于初建或成熟度不高的摸索阶段，在 PMO 的运营与管理过程中，常常遭遇很多问题与困境。除少数大型规范化管理 IT 企业 PMO 取得了一定的成绩外 （如联想、神州数码等，已发展成控制型PMO 或战略级 PMO），大多数企业的 PMO 仍处于尴尬的境地。常见问题主要有以下六个方面：（一）缺乏管理层强有力的支持通过调研可以了
2、解到，这一点是目前许多 PMO 从业人员的普遍困惑，一方面在公司里他们常常感觉到公司领导重市场和研发，轻管理，把项目管理与行政管理、 项目助理等同， 没有真正体会到项目管理的价值，另一方面 PMO 的主任与其他职能部门经理处于同样级别与权限，无法跨部门进行资源协调和优先级排序。只有在 PMO 设置一个与组织中的其他高级管理人员处于同等地位的总监或副总裁的位置， 才能掌管企业级别所有领域提供的项目，排定项目优先级、进行项目筛选、推动组织流程变革、跨越部门调配资源，这样项目管理办公室才能真正在企业中发挥其强有力的推动力。（二）项目管理制度执行力较差在很多企业，虽然已建立了比较完善的项目管理体系、流
3、程、模版，但是项目执行人员不按照相关的制度执行，仍然各自为政，流程体系被束之高阁。究其原因，一方面研发人员缺少对对流程、制度的了解和认知，同时项目管理部门没有在制定流程之初对研发人员及流程执行人员进行深入需求调研， 并吸收相关部门人员参与评审与讨论，当流程发布后缺少对流程与制度的宣贯与培训。（三）与其他部门职责有一定交叉或冲突由于项目管理理念引进较晚，部分公司没有及时调整组织结构，原有的职能型组织结构、原有的职能部门存在强大的固有势力， 职责没有理顺与和划分清楚，项目管理部、质量部、计划等部门常常就项目的监控与评审等环节常常发生职责与权限划分不明的情况， 原有的职能型组织结构很难适应项目型快速
4、组建团队，集成产品开发的要求。只有将 PMO 的职责与其他部门进行重新定义与划分，理顺与项目相关所有流程，合并相关环节或部门，才能使项目的控制与管理发挥合力。（四） PMO 人员技能欠缺在实际调研中可以发现，很多PMO 人员是由项目助理或研发经理助理转化而来，或是刚毕业的大学生，一方面缺少丰富的项目经历的积累，同时缺少良好的项目管理知识体系与管理框架的培训，因此不能对项目管理体系进行有效的建立提供良好的解决方案，仍然从事项目助理或研发经理助理的行政性工作，很难对项目经理进行最佳实践的顾问式指导。（五） PMO 人员工作缺少成就感常常听到 PMO 人员抱怨工作没有成就感，只有苦劳没有功劳，究其原
5、因目前很多企业已建立了技术和管理线的职业发展路径， 但是对项目管理没有明确的职业发展路径， 缺少相应的激励、绩效考核机制与晋升机制，使得很多从业人员或者对前途一片迷茫， 或者在转换工作的时候发现其他很多企业并没有建立相应组织结构，职业发展道路狭窄，往往转行或从事其他工作。（六）缺少合理的项目评价与激励机制部分公司组织结构属于职能型或弱矩阵型，资源线、 项目线双重考核标准，没有建立良好的项目管理考核与激励体系。部门日常考核与项目考核完全脱节， 使得项目团队成员没有较好的归属感与激励感。 使得项目成员仍较大的依赖于资源部门， 对项目组没有良好的激励机制和团队建设氛围。如何建立高效运行的PMO ？随
6、着项目管理理念日益深入人心，很多企业已开始建立类似项目管理部、PMO 等部门，但在实际运作中由于PMO 的定位、 公司组织结构、 PMO 人员自身素质等方面的原因， PMO作用发挥得不尽人意。经过系统培训的PMP 常常为企业没有良好的项目管理环境而苦恼，PMO 人员也常常为自己的职业发展而感到忧虑。为了避免项目经理单兵作战，迫切需要建立高效运营与管理的PMO ，建立规范的组织级项目管理体系，使得项目管理真正植根于企业，公司的战略通过项目能够分解与落地。针对目前国内企业PMO 存在的问题，如何进行规避，并建立自己高效运行的 PMO 呢？下面将从 PMO 类型的选择、 PMO 职责的确定、 PMO
7、自身的提升三个方面进行论述。（一）选择合适的PMO 类型在选择 PMO 的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式（保证型PMO ）作为起点，当发展到一定程度时再进行改进，扩展其职能，升级PMO 的组织模式，如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高， 给予 PMO 的权限也足够， 也可以直接采用第三种模式 （战略型 PMO ）。选择合适类型的 PMO 对于组织级项目管理执行力与推动力的提升，项目管理职责与目标的实现具有重要的作用。（二）正确定位 PMO 的职责很多 PMO 失败的原因就在于没有很好的定位PMO 的职责，过多的从事一些行政及辅助性的工作，缺少总结与知识积累。结合国内外PMO 的
8、经验与最佳实践，成功PMO 的职责应包括五个中心：即服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心。1、服务支持中心。对项目提供业务及管理领域咨询支持；协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。2、学习成长中心。制定项目经理能力模型；开发和引进项目管理课程；针对不同人员组织相关培训、学习等能力提升项目；制定项目经理岗位序列的评估和晋升。3、知识管理中心。制定项目管理流程和规范；建立知识管理平台和系统；总结项目管理的最佳实践。4、管理控制中心。依据项目要求选择任命项目经理；为启动的项目调配资源动态规划；项目计划的审核和审批形成执行基准； 对项目进行跟踪、分析和控
9、制；组织项目的收尾， 对项目和项目经理做出评价与绩效分配。5、决策支持中心。制定项目选择标准，组织项目初选、终选；对项目定期分析、评估，为决策者提供决策支持。成功的 PMO 应该在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目；复制成功和沉淀成功经验、总结最佳实践； 对于项目团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来指导项目经理成功地完成项目。PMO 应成为各部门协调与润滑的重要部门，改变各自为政， 缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。（三）逐步改善PMO 自身的能力与管理水平PMO 发展的困境，不仅仅在于外在原因，同时PMO 内部
10、也存在人员专业技能不高、缺乏激励考核机制等问题，因此建立高效运行的PMO ，还应从内部改革做起，设置合理的PMO 岗位、建立全面的人员素质模型、开展专业技能培训、设计职业发展路径、制定部门绩效与激励机制，进而量化 PMO 的真正价值。1、设置合理的 PMO 岗位根据 PMO 的不同类型可对机构进行人员设置：至少应包括项目总监（副总或高管级）、项目主管（ PMO 办公室主任）、过程改进专家、配置管理、质量保证、标准引进、行政助理等，在人员入职时明确每一岗位的岗位职责，对岗位进行充分的分工与授权。2、建立全面的 PMO 人员素质模型PMO 人员应具备的知识背景包括：项目管理、财务管理、风险管理、质
11、量管理、信息系统、软件工程、人力资源管理；基本素质包括：较强的沟通能力、责任感、学习能力、主动精神、全局意识、数据分析能力等。以复杂性和综合性来说，PMO 人员所需的技巧和知识与 MBA 所需知识不相上下， 甚至更甚于 MBA ，因为 PMO 的人员不仅需熟悉管理的理念与技巧、协助领导制定公司发展战略，更能运用项目管理的方法将战略分解，持续落地，提高企业的执行力。3、开展专业的 PMO 人员培训PMO 人员可通过参加培训或专业考试提升自己的专业技能，通过参加项目全过程提升自己的实践技能。例如可参加PMP、软考信息系统高级项目管理师考试与培训；接受组织级项目管理、 PMO 运营与管理相关培训；
12、接受先进管理理念与方法如IPD 、CMMI 、ISO9001 、6 西格玛、精益管理、平衡记分卡等管理理念；深入项目经历2 个以上项目全过程。4、设计可持续的 PMO 人员职业发展路径从事 PMO 的人员建议以技术或管理背景者为佳，对于技术背景的PMO 人员其职业发展路径可为：项目助理项目经理项目总监或主管技术副总；对于管理背景的PMO人员其职业发展路径可为：项目助理项目主管PMO 主任咨询顾问主管副总（或专职培训讲师） 。随着项目管理理念的普及与深化，建立类似PMO 的部门的公司已经越来越多，从事项目管理方面的培训与咨询公司也如雨后春笋，因而经过3-5 年磨练的 PMO 人员，除了了解企业运
13、作基本流程与特点、熟悉产品开发及项目运行的全过程，还有较强的沟通与解决问题的能力、适应能力、抗压与抗挫折能力，并具有财务、技术、管理等综合知识背景。因此，可以说随着个人能力的不断提升， PMO 人员已成为复合性人才，今后可在经营管理、业务发展部、科技规划部、计划财务部、运营管理部、战略部、培训咨询等多个部门工作，有着良好的就业前景。5、进行可量化的PMO 部门绩效考核与价值衡量目前 PMO 在实际工作中往往承担着项目考核和部门考核的角色， 但是对于自身的考核与价值衡量体系还没有完全建立， 建议可结合 PMO 实际业务特点， 根据平衡记分卡从财务、内部流程、客户满意度、员工成长四个方面的进行考核
14、与价值衡量。（1）财务方面通过历史数据可测算出PMO 管理后项目进度偏差率、成本偏差率，当PMO 发展相对成熟到控制型阶段，可采用进度偏差率不超过10%、成本偏差率不超过15%等指标进行考核，便于PMO 将指标进一步分解到项目进行约束和管理。在财务方面， PMO 的价值主要体现在：通过测算，可计算出项目成本降低与工时节约的额度，成本的降低，项目按时高质量的完成，正是PMO 控制与管理为公司带来的直接效益。（2）客户满意度可将客户满意度作为PMO 考核的一个指标， 进而将该指标分解到各项目，便于 PMO在公司内对该指标的统一分解与考核。在提升客户满意度方面，PMO 的价值主要体现在：由于PMO
15、将项目按照阶段分为售前项目、 研发项目、售后服务项目，对项目每一个阶段单独立项与考核，明确了项目的考核标准与成本计量，分工细化有利于为客户提供更加优质高效的服务。同时由于部分项目前期 PMO 顾问对用户进行项目管理的培训，使得客户提前了解项目研发与管理的全貌，有利于加强用户对我们工作的理解与认同感。（3）内部流程方面在内部流程方面， PMO 可设置部门内部的工作规范，尤其是立项、结项管理，规定业务办结时间，如 5 日内完成立项审批、结项审批等，提高办事效率。在内部流程方面， PMO 的价值主要体现在：如通过项目协调会、引进国内外先进管理理念与流程，优化与改进流程节省的质量成本、会议时间、审批时
16、间、返工时间等，通过测算，可得出 PMO 在内部流程优化后节约的总成本。（4）员工成长方面员工成长方面， PMO 可把提供内部培训的时间、自身从业人员参加培训的时间、培训满意度等方面作为考核指标。其价值主要体现在： PMO 通过在企业内提供项目管理培训、经验交流会等为企业内部培养了项目经理团队， 做好了人才储备， 项目经理的能力与管理水平将直接影响项目的成功与否，项目经理梯队的建设为企业关键人才的选、用、育、留建立了良好的机制，为企业可持续发展，起到了重要的作用。高效运行的PMO 不仅会成为组织级项目管理体系建设的执行者，还会成为组织级改革的推动者和公司战略决策的支持者，为公司的运营发展、统一协作创造更多的效益和价值。PMO 人员也会在企业的发展中实现个人发展的双赢。因此，虽然在PMO 在实际运营与管理中还存在诸多问题与困境，但随着项目管理理念的普及，以及各公司对项目管理的日益重视，只要组织选择合适的PMO 类型、明确其工作职责、不断提升PMO 的价值、提升PMO从业人员自身管理能力与水平。
国内企业PMO常见问题分析-项目管理办公室
